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[高层培训--决策]决策.ppt

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1,如何决策?,2,领导就是决策, 管理就是服务。,小提示:谋断分离,能谋善断。,3,五马进京,一马当先1952年秋,刘少奇向毛泽东建议将各中央局的书记抽调进京,调整、增设中央和国家机关的部分机构,后得到批准。随后五位地方书记被招入北京,其中包括高岗、饶漱石、邓子恢、邓小平、习仲勋。至此中共中央东北局、中共中央华东局、中共中央中南局、中共中央西南局、中共中央西北局的一把手全部被调入北京。,4,选拔领导团队成员的依据: ·冷静:每临大事有静气。 ·公正:不被个人的恩怨左右决策。 ·情感:眼中不只是看到事,还要看到人,人情味。 ·胆略和肚量:具备面对一切反面表现(卑鄙、虚伪、威胁等)的能力和心力。 头脑:见怪不怪,对事物复杂性有清醒客观认知。,5,0.0识别伪决策:是否需要决策? 决策总是为解决某一问题作出的决定。 决策是为达到确定的目标,没有目标就没有方向,也无法决策。 决策是为了正确行动,不准备实践用不着决策。 决策是从多种方案中作出的选择,没有比较,没有选择,就没有决策。 决策是面向未来的,要作出正确的决策,就要进行科学的预测。,6,1.0什么是决策决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。无论是问题的解决过程,还是任务的执行过程,都会不断产生有待决断的事情,都需要决策者频繁地做出决策。由此可见,管理者必然是决策者。,小提示:领导只做选择题,不管多急,不要轻易做下属提出的问答题。,7,2.0决策原则:决定高度角度,小提示:有原则不乱,乱皆在我们该坚持原则时未坚持。 小提示:下级服从上级,少数服从多数,全党服从中央。 小提示:无我、无人、无众生、无寿者。无私无畏。 小提示:如果不是我的企业,如果不是我决策,别人应如何决策?,●公与私:企业还是个人的角度 ●内与外:顾客还是企业的角度 ●前与后:承认既往还是面向未来 ●大与小:影响面的范围 ●轻与重:损失的大小程度 ●快与慢:急迫与否,时间上的要求,8,3.0该谁决策?不要忘记了我们的组织机构图,我们的工作流程图,管理者做决策前一定要问自己:这个问题是应该我决策的吗?否则就是扰权。,小提示:相信他人而不只是你,有正确决策的能力。 小提示:亲力亲为的结果是:我们常常无端免除了管理者的职务。 小提示:再没什么比收权,更能有效打击你下属的积极性的了。 小提示:授权之初,不要预言事物的结果,而要提出你最希望的结果。 小提示:原则上应培养最了解情况、获得信息最明确、最新的人决策。 小提示:授权不授责,事中的关注和追踪是你的职责。 小提示:如果在“该谁决策”这个问题上争论,说明你的组织系统有缺陷。 小提示:会议最需要审定的是:参加的人是否具有解决问题的代表性? 小提示:独立董事和外脑顾问的引入,使重大决策的质量有了很大提升。 小提示:会议形成的决议,只能由会议推翻,或者追认。,9,小提示:上下级都要乐于表达自己的观点。 小提示:参与决策的人更乐意执行决策。 小提示:集体决策要避免拖延时间、延误决策时机。 小提示:在决策前,应该明确上级的作用。 小提示:管理者是在与专家和有相关经验的同事商量的基础上做出决定的。 小提示:请一位爱唱反调的人来检查你的决策,并听取其反馈意见。,团队协商,至少有以下两个方面的好处:第一,那些你曾经征求意见的人可以对决策做出实质性的贡献;第二,在人们知道他们在做什么和为什么要这样做时,他们执行决时成功的机会更大,因为绝大多数人在知道他们真正参与其中时工作会更加投入。要注意的是,一定要将你所搜寻的意见充分地体现在你最后的决策中。,10,对主持者的要求: 我是否已经以最合理的、易于理解的方式形式表达了自己的观点? 我是否因为一个合理的建议而改变自己的主意? 从前我是否拒绝过他人与我商量的要求? 我是否适当地听取他人的意见并真正理解他们的意思? 我是否给同事们表达他们的观点的机会?,11,4.0决策归类,小提示:每临大事有静气,不仅是一种风度,更是一种管理素质。 小提示:不着急,慢慢来,你办事,我放心。,●长期决策与短期决策 ●战略决策、战术决策与业务决策 ●集体决策与个体决策 ●初始决策与追踪决策 ●程序化决策与非程序化决策 ●确定型决策、风险型决策与不确定型决策,12,13,两类决策与组织层次分工,小提示:所有临时性的决策完成后都要想办法沉淀成为日常性决策。 小提示:转化与沉淀的时效性和实效性,是对管理者的考验。 小提示:最高管层应该永远对自己说:“我只做一次。”,14,5.0目标:优先性排序,小提示:优秀的企业决策中常常表现出对质量超出竞争对手的关注。 小提示:要告诉你的下属,不怕出现那种情况,一定要得到什么。,在一个决策中常常质量、时间、费用不能做到同步最优,比如要求质量最高,常常费时或者费用就比较高,而作为决策者必须清晰在本项决策中,此三项
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