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《企业管控与执行力》-2010-温州北京大学总裁班p167.ppt

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《企业管控与执行力》-2010-温州北京大学总裁班p167.ppt
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1,寄语,,,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流,但你却 不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》,2,,,李泽尧,企业管控与执行力,3,,,著作及成果——已经出版:《中国式制度管理》 广东经济出版社《中国式绩效考核》 广东人民出版社《 执行力》《领导力》《商战力》《创造力》 广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 《有效管理十八项技能白金版》 广东经济出版社 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社《中国人生存谋略》 四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社《意识心理学》 西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济,来者何人?——李泽尧,4,,,来者何人?——李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心:高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授;中山大学教授经理研究会特约顾问。原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,5,《有效管理十八项技能》内容提要,6,——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》,,0、何谓有效管理 1、目标:管理要有可控性——管理=可控性+创造性 2、手段:走出乌托邦——通过“有形”打造“无形” 3、过程:有效管理强调良性循环——持续改进的过程 4、管理者:行动产生作用力——从我做起、从人谈起 5、被管理者:“直指人心”——变你要为他要(管理的刀尖) 6、界面:操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化 7、价值:管理者是原动力:管理=代理+自理 8、组织:企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽?,第一讲 企业管控与执行力,,,,,,,,,,7,第二讲 执行力专题,第1单元 有效目标分解——落实目标的技术 第2单元 强势管理——营造服从氛围 第3单元 危机意识管理——激发自动自发 第4单元 制度管理——达成目标的系统方法,8,0、何谓有效管理,9,“尖刀”、“刀尖”的概念,,★A、尖刀理论:达成目标是硬道理,10,什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理,11,不要因手段模糊了目标!——“唐僧是个好领导?” ——“谁可以得到提拔?”巴结——代理 ——“无论你怎么改,都应该以提高绩效为目的,而不是以迎合360度评估为目的”,目标与手段,12,启示:领导必须首先是目标坚持者,1.目标是你要的——目标坚持者 2.目标是你非要不可的 3.高级管理者坚决要的——要与不要之间:开会学习为什么迟到? ——如何理解“将在外,君命有所不受”?,13,准确精确——尖刀式思维习惯,企业与个人的交集——管理的刀尖,14,泽尧名言: 不要问管理是什么,而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理,15,目标体系锁定:KPI——关键绩效指标,一群人口口声声说,要上山打老虎,可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话?一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚,其实就无异于“上山打老虎,却不认识老虎”。,16,民营企业:低能高聘?——用人一技之长最合算,★B、如何达成目标?-愿力与能力,17,如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事,18,愿做事与能做事 比较:高能低聘还是低能高聘哪个较好?,此处所说的能力,是广义的能力,诸如学历,见识,工作经历,自我认识等等。,19,1、如果不愿做事,你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情,他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视,于是,常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”:这个应如何如何,那个又该怎样怎样。而实际上,手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、责任,利益机制最主要。,愿做事与能做事,20,运用:互补和用人所长,1、有上进心、没有文凭者管理进度 2、技术型、秀才型做幕僚,管节点 3、低文凭、有野心者任纵队司令 4、台资企业:专家做副职,厂长更需有手腕、野心——让他没有成就感,才会追求成就感,21,奖罚规范,如何解决要与不要,22,★1、目标:管理要有可控性——管理=可控性+创造性,可控性:管理者对被管理事项的掌控度 创造性:被管理者的发挥空间,管理=可控性+创造性,23,,引子:政策≠制度,政策——管理者的主观诉求、愿望; 制度——对被管理者、被约束对象的约束力。,24,领导——目标不明确、手段不清楚——未来不可知,管理者只能被叫做领导,即带领大家一起摸索和探索,他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。 管理——目标明确、手段清楚——事前规划、结果可期,这才是管理的可控性、管理者的使命,可控性&创造性,25,可控性——结果有标准、过程有规范,26,可控性——标准-规范-制度,27,工商文明:用钱做约束,1、感情管理的结果是怎样?——切莫心太软 2、一手遮天的思想统治已经很难 3、现实乃至势利的人比较不会变成恐怖分子 4、人类生产与分配:分配和谐才能避免战争 5、工商文明:妥协与合作,28,,政策:上限、尽量、人性化、脉冲 ——难做到、不做不好:尽量,制度:下限、必须、强势-非人性化、原点 ——能做到、不做不行:必须做到,管理上下限:制度与钱,奖金,罚款,29,管理的两个基本点:KPI+工作标准,可控性,创造性,30,,管理的纵、横向,31,1、明确目标:过程面工作标准+结果面KPI(关键业绩指标) 2、完善“稽核+月报表”:测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清,3-5个月后比较 3、与利益挂钩:业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降?,运用:如何完善管理者责任?,32,★ 2、手段:走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”,33,问题:企业文化与业绩是什么关系?,1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力! 2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。,34,管理是一种作用力,意识(观念)能对自己产生作用力,却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位:只讲观念不谈手段——留下逃避的空间,35,管理着力点,36,运用:没有责任——哪来责任心?,1、没有责任——哪来责任心? 2、公司做法决定员工心态 ——见:危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力 ——见有效目标分解:说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念,多谈手段,37,企业文化建设两步走,38,启示:少谈观念,多谈手段,39,如何培养质量意识、服务意识、安全意识,对于客户没有全员重视,如何形成全员的客户至上意识?,天下所有的制度,如果不跟钱(利益)挂钩就不叫制度!,40,部门奖金(成本)总额=? 个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数 K1:公司奖金或得分 K2:部门奖金或得分 K3:个人奖金或得分 个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3 部门经理=20%K1+80%K2,奖金与团队精神,41,做人与管人之别,儒家:做人要做君子, 法家:管人要管小人 。儒家用于个人修炼和道德自律、法家用于治理社会和管理企业,42,启示:道德是法律的副产品,社会道德是国家法律的副产品 企业文化是公司制度的副产品 道德不是宣传出来的, 文化不是宣讲出来的。 ——来大陆的香港司机,43,上下其手与务实,44,★ 3、过程:有效管理强调良性循环——持续改进的过程,45,李氏管理循环:主导创造价值,目标,手段,资源,行动,结果,任务,过程,业绩,,,项目,运作,,投资,回报,,计划,组织,领导,控制,,,主导,,商机,46,李氏管理第1循环:投资回报循环,,47,李氏管理第2循环:管理职能循环,,,,,计划,组织(实施),领导 (检查),控制(改进),,,主导,Planning,Do,Check,Action,目标,资源,行动,结果,48,目标,手段,资源,行动,结果,任务,过程,业绩,,李氏管理第3循环:管理实务循环,,,主导,49,李氏管理循环de特点,1、管理实务循环是关于管理内容的循环 2、传统的管理职能学说只涉及管理的形式、框框,而李氏管理循环涉及管理内容 3、李氏管理循环综合展示了不同管理层面的要点,50,在若干(十个)要素中,其它要素不变的情况下,你能让其中某一个要素得到提升,何谓能力?——良性循环,51,★ 4、管理者:行动产生作用力——从我做起、从人谈起,从我做起, 行动改变世界!,52,工作跟踪与主导到位:交办事项跟踪表,案例: 如何改变员工拖拖拉拉的习惯?——跟进软弱无力 引申:开会为何迟到?,如何改变员工拖拖拉拉的习惯?,53,主管头脑不清晰是手下拖拉的根源!!,1、言而无信——说要的东西临时不要了 2、说某日要的东西拖了几天才向他要 3、做好了没有表扬、做不好没有批评 4、不负责任——交待他做的东西一句“不要”就打发了,让手下承担误指挥的损失 5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之(自己或交待别人做了),54,惟一没有责任的是鳄鱼,学者评价鳄鱼吃人事件:惟一没有责任的是鳄鱼,小学4名二年级学生翻越铁门和围墙,进入被法院查封歇业多时的“渔家庄”景点的鳄鱼池,用弹弓射击和木棍拨弄鳄鱼,其中一名学生被鳄鱼咬住衣服拖进池里失踪。,55,启示:把身边的人都看成是鳄鱼,1、对自己负责——完全的责任 2、“我不入地狱、谁入地狱?” 3、成长是自己的、生命是自己的、人生道路是自己的、成功是自己 4、立志走一条自己的路出来举例:领导赏识——自我推销,56,引申:对自己负责,因为我们是病猫 所以他(别人)把我们当病猫对待,,凡事从自己身上找原因(从我做起)——改进自己 一个能干的人、老练的人从这里开始,57,案例:比亚迪学员——,李老师讲了两天课,好像所有的问题最后都是我们自己的问题?1、我是在给你们、而不是在给你们的领导上课 2、我同你们在一起不谈你们、而谈你们领导,于事无补 ——凡事从我做起。,58,主导与主动:对别人的不配合负责,1、“他们(她们)都不喜欢我”可以成为一个女子(男子)未婚的理由吗? 2、他们不配合我:公司不XX,领导不Xxxx,59,“我做故我在”——从我做起,笛卡尔说:“我思故我在”,那是“因思考而存在”;李泽尧讲:“我做故我在”,这是“因做作而存在”。 作为一名管理干部,“我行动了,所以企业、公司感受到了我的存在。”,60,跨部门沟通为什么那么辛苦,1、老大昏庸 2、本人无能,管理者职责:职责划分、是非判断、游戏规则——固化、定型,61,药监局:企业永远是药品质量第一责任人,但是,我强调一点,药品质量是生产出来的,不是监督出来的。企业永远是产品质量的第一责任人,所有保证药品质量的制度都要靠企业自觉地来执行,需要企业提高执行GMP制度的自觉性。所以希望所有的企业都认真执行GMP的规范,把群众的用药安全放在首位,正确处理好商业利益和公众利益的关系。(国家食品药品监管局副局长 吴浈)(据吴浈副局长在中国政府网的访谈整理),62,★ 5、被管理者:“直指人心”——变你要为他要,63,经济的动物 做好了有什么好处? 做不好有什么坏处?精细化--责任和利益的精细化 问题:吵架在哪里进行?,管理的刀尖:责任和利益精细化,64,打开心门:如何调动人心?,65,案例:老板让出20%股份,就能激励合作者吗,案例:老板让出20%股份,就能激励合作者吗,A,B,C,40%,40%,40%,老板,60%,,老板,股东,40%,3X20%,66,改变思路+问题关键:变你要为他要!,67,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案,我问他何故,他说“……”我告诉:“从人开始搞‘改革’是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理,刀尖抓住,流和业绩界定清楚,然后,从10%、20%开始,所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩 刀尖在前、势如破竹 ——采购周期一览表,管理的刀尖:目标和业绩,68,做好了有什么好处? 做不好有什么坏处?,案例:浙江网通——业务员不按时完成业务方案好处:奖励/指导等 ; 坏处:扣款等,浙江网通,69,没好处没坏处,谁要去做?,1、宗教信徒:满足心理需要或许也是好处 2、党员——为信仰而做:对社会有好处 3、天使——为奉献而做:传递上帝之爱 4、精神病人——浪费社会资源:不应该被鼓励,70,把政策用足:如何给予部属好处和坏处,权力清单,1、“变天账”——部属的成绩、过失 2、“无所不用其极”——把政策用足: “有权不用,过期作废” 3、研究政策——创造性发挥,71,Y=kx+b :b——惰性之源:固定工资是惰性之源 b↑→惰性↑b=0:惰性=0——创业:为自己工作/打工,Y(总工资)=b(基本)+kX(浮动),愿力与作用力: Y=kx+b,72,,,,,b,Y=kx+b,,Y,x,X=0时,k= b /0=∞ 含义:不做事最合算,,固定工资是惰性之源,73,如何让手下保持工作热情?,固定工资象老婆——份内:保健因素 浮动工资如情人——外快:激励因素,泽尧重大发现:授人以柄——拿固定工资的人才需要做思想工作!,74,外企主管为何比较“浅薄”,国企干部有“文化底蕴”? 外企主管为何比较“浅薄”,75,两个要点:1、业绩是硬道理( Y=kx ):来不及同你生气、闹别扭 2、制度和流程(指向业绩的工作流程、体系):不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”-新人为何留不住?结论:企业老毛病也是可以治疗的,启示:势如破竹的刀尖何在?,76,Y=2000元,X=20000,八折16000 Y=1500 +0.03x=2100 Y=1000 +0.06x=2200 Y=500 +0.09x=2300 Y=0.12x——X=25000,Y=3000元,Y=kx+b之b=0渐变模式,77,★ 6、界面:操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化,78,管思想还是管行为?,——管行为是目的,管思想是手段,79,,案例:定性指标 不拍脑袋,看你怎 么给我弄出这里面 的内容?,案例:定性指标,80,分析模式≠操作模式,,,,81,★ 7、价值:管理者是原动力:管理=代理+自理,无论风筝飞到多高、多远,如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上,你就一定会发现,风筝会很快跌落地上;无论制度、组织怎样完善,企业管理没有一劳永逸——你还必须发出力量、创造价值、作为动力源! ——李泽尧语录,82,,,,,,,自理,,代理,代理少的时候,自理就多. 代理不出去的时候,就只好自理!,管理=自理+代理,83,边角余料=自理,1、自理创造价值 2、自理的组合效应——见:有效目标分解 3、自理的意义——代理人风险的防范,84,管理=自理+代理 ——自理靠心力,代理靠法制。,主导过程,测量结果,,,自理靠心力,代理靠法制,85,PDCA之和<100% 所有管理职能之和小于100% 完整性原理:管理职能说不具有完整性“管理=自理+代理”说不谈责任心就隐含了一种责任心!!,管理职能说不具有完整性,86,k=0时 Y(总工资)=b(基本)拿基本工资——打工:为老板做事适于: 自理性质——过程易监控、监控成本低,基本工资适于:自理主导过程,87,b(基本工资)=0时 Y(总工资)=kX(浮动)拿佣金——创业:为自己工作适于: 代理性质——结果测量方便、测量成本低,佣金适于:代理测量结果,88,管理者的两种能力:策划与计划,89,®,WBS与策略展开:从责任目标到工作目标,90,经理人的职责:策略展开+组合效应,管理者是翻译者: 抽象——具体;总目标——小目标 方针——事情,91,运用:如何用人、留人,1、经理人:策略展开创造价值——你的500万目标,如果手下有能力搞定50万,其要价一定不会低!只怕你付不起、或舍不得付 2、你都不知道那50万要怎样“死出来”,你就不能叫手下“死也要死出来” 结论:部属是“零件”:让手下做他能做的事、比较简单的事——这就是用人、留人之道,92,改进与立项:党政工团的绩效考核,1、领导指示(概括、抽象、宏观)+创造力 2、工作项目(策略展开:明确、具体、落到实处) 3、标准(什么叫完成:可交付成果) 4、考核(依据标准)不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!!,93,★ 8、组织:企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽?,人本,“因人设事”还是“因事设人”?,94,“因人设事”还是“因事设人”?,95,“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本”,——知识来源:李泽尧著作《创造力》,96,人力资本与战略性人力资源管理,——知识来源:李泽尧著作《创造力》,97,人力依赖与资金依赖,一些企业做不大,不断“裂变”成小公司,为什么?,——摘自李泽尧著作《创造力》,98,创造性指数与可控性指数,——知识来源:李泽尧著作《创造力》,99,从资本主义到人本主义,——知识来源:李泽尧著作《创造力》,100,1、以资金资本为“绝对老大”的原始资本主义时代已经成为过去; 2、以人力资本为价值创造主体的人本主义时代已现曙光; 3、利益对称——利润分配与价值创造的吻合是企业做大的根本; 4、每一个阶段都有其“利益不对称”的困扰,解决了该困扰企业才会进步; 5、人本主义并不是资本主义的对立面,人本主义时代也并非是取代资本主义时代才能存在,他们可以并存——至少在相当一段时间里是如此; 6、企业和管理的“以人为本”不是一句空话,而是应该体现在利润分配比例上面; 7、愿景管理、企业远景,最后要具体体现和落实到“利益对称”“利益共同体”上面。,重要而基本的事实,——知识来源:李泽尧著作《创造力》,101,与“资本主义”相提并论的“人本主义”,1、“人本主义” 迄今为止,都还主要是一种人文理念和哲学口号,而基本不含“经济色彩”。2、当“人本主义”成为一种经济形态、以“人本主义经济”的概念出现以后,“人本主义”思想才真正找到了自己的生命力、真实性和落脚点。3、人们有成千上万遍地听说过“资本主义社会”,可是你有想到过“人本主义社会”这个概念吗?,——摘自李泽尧著作《创造力》,102,第二讲 执行力专题,第1单元 有效目标分解——落实目标的技术 第2单元 强势管理——营造服从氛围 第3单元 危机意识管理——激发自动自发 第4单元 制度管理——达成目标的系统方法,103,第1单元。有效目标分解——落实目标的技术,®,104,案例:婚礼的WBS WBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元,即形成工作分解结构(WBS)。,工具:工作分解结构(WBS),WBS——Work Breakdown Structure,105,工作分解结构图 以项目目标体系为主导,以项目的技术系统说明为依据,由上而下,由粗到细进行。,?? 什么叫WBS,®,106,WBS分解的反推法,107,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,108,纸上谈兵:思考的载体,运筹于帷幄之中,决胜于千里之外 纸上谈兵:书面作业 群体大脑活动(工作\思考)的载体,109,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单:关注少部分难点 2、与 对应:目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 4、通过 主导团队、形成影响力 5、系统性、全局性与细节关注的完美结合,110,WBS模版:群体智慧、历史结晶,1、事前WBS规划、细化、龙头掌控 2、事后总结深化、历史结晶 3、积累、专业、低成本,111,1、工作统筹性:协调——指向工作目标:总目标与子目标——切合组织架构(大家的理解) 2、逻辑强势、精细化的WBS (完整性(策略性)+独立性(交界处) )3、语言表达、沟通心态:平和、良性、人格脱落; 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解:管理者、主导者是大人 5、《人性的弱者〉〉》 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化(人性面)的修养,112,案例:如何做总助(权力不足 )?,老板不在你总助协调五个部门有人不服1、 ——没有扯皮的空间 2、 ——没有耍赖的余地 3、 :下级目标能有效支持上级目标——相关工作都可以分解落实出去,结果指日可待、游刃有余,113,WBS与跨部门沟通,1、一次性、系统性、一步到位的WBS 2、 WBS细项分解清晰到位——责任清楚、独立 3、领导一次性授权——签名、开会确认沟通困扰关键:接口不清—— 1、可交付成果界定到位(到他家门口——部门之间的接口) 2、时间点 3、领导确认、签名,114,可交付成果界定到位:打比如派车单——流程式、上下工序信息化打包:上下工序流程化作业 所给信息不全,他就装糊涂 然后你追他,他说你缺东西没给我 过一会又可动,你又追,他说还有东西没给,跨部门沟通与信息化打包,115,运用:公司目标体系分解三种方法,(1)从上到下——先宣布公司的总目标,然后按组织向下传递,供下级管理部门在制订目标时使用。 (2)从下到上——先从下级管理开始,多方面逐步建立起公司的总目标。 (3)双向——一边召开许多会议和广泛地交换意见,一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。,116,第2单元。强势管理——营造服从氛围,117,何为强势管理,——不求口服心服,——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》,118,A+B:文武全才,119,何为强势管理——口服心服与管理成本,®,假如说让一个人心服口服需要100%的管理成本的话,那么我告诉你,当你管到他心不服只是口服的程度,却可能只需要80%的成本,或甚至更低。,120,(1)增加部下的贡献,减少部下的工资; (2)部下贡献增加很多,部下工资增加较少; (3)贡献不变,降低工资; (4)工资不变,增加贡献; (5)工资降低一点,工资降低很多。,主管很难让部下“口服心服”,——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》,121,主管很难让部下“口服心服”——,——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》,122,结论:主管很难让部下“口服心服”,思想统一是上限, 行动统一是下限。退而求其次:牢牢抓住下限、坚决确保下限,123,工资-10%——工作要求-20% 恶性循环 弱势管理:部分民营企业工资+10%——工作要求+20% 良性循环 强势管理:多数台资企业,选择强势管理,124,——任何时候都让他心服口服就意味着 在交锋点上让步 ——如果每一个交锋点上都让步,那么,行情、底线就守不住,口服心服——交锋点上总是让步,125,,强势管理是有回报的,按公司的目标走,126,®,为什么要导入强势管理?,“老板走到悬崖绝壁,还要服从吗?” “对的就服从,不对的就不服从”吗?——企业伦理何在,案例:什么叫服从?,——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》,127,服从性如何,1。主管骂手下“一张采购单,连交期都写错了”,手下的回答是:“不就是时间写错了嘛?”,哪里有认错?哪里有服从的影子?2。训练场上一声“立正”,你就立正,一声“向后转”,你就向后转,这就是服从:第一时间按指令去做。 服从是无条件的。班长命令“趴下”,难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢!”先服从,因为他是你的上司。,——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》,128,3。没有服从或对服从打折的队伍,是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。 4。企业是一个有序的生产运作的队伍,企业不允许乌合之众,因此企业需要服从。,服从性如何,129,一个人做事可以凭习惯和个性 一群人做事必须有接口和服从接口成本——步调一致、服从、制度、以公司为参照系、把事做到好而不是过得去就行,接口成本,130,兵书里 “第三十六计,走为上”是说:打不赢就跑啊——此时此刻,跑就是“上计”! ——总以为是幽默,是玩笑。 ——等我读到《三十六计》经典读本时,竟然发现原文就是如此! ——解决问题第一重要,此时此刻,特定的环境,它就是上计啊! ——在良性沟通达不成目标的时候,你不妨“赤膊上阵”——此时此刻,骂就是“上计”了!,——“三十六计,走为上;十八项技能,骂为上”,非管理手段,131,人 性 化 管 理,强 势 管 理,,,,,100%,,,三十六计,走为上; 十八项技能,“骂”为上,革命的两手,132,故事:越哄越爱哭的孩子小孩子摔倒的时候,他的第一反应通常是,看看旁边有没有人注意到他、是否是关心在意他的人比如是否亲人,如果有他就会哭起来,如果没有呢他就会自己爬起来完事——至少我们中国的大多数孩子是这样的。 我在不同省份遇到的学员也都知道这个道理、似乎中国没有不知道这个道理的人。但是我们是否知道:企业管理上过多的人性化、过多的思想工作、过多的体谅和关心——有意无意之间形成、在任何情况下都“以人为关注焦点”、而把“达成公司目标”暂时放到一边的习惯,也有可能造成员工变成了“爱哭的孩子”呢?,133,权力自觉的管理者1.向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释? 2.你是否意识到了你需要加理由呢? 3.从就事论事而言,你可以加上关于5W1H(何时、何地、何人、何事、如何,以及“为何”) 4.可是,从强势管理、从用人、从服从性的角度看,则或许要参考“权力检验:指鹿为马”里的故事,不能完全追求“口服心服”。,——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》,134,总结:强势管理与执行力,1。以公司目标而非个人目标为第一准则 2。强势与效率互动形成良性循环——强势是手段,提升效率是目标 3。大家为共同目标而来:达成目标是硬道理,135,第3单元。危机意识管理——激发自动自发,136,引子:案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长: “我的强势管理方式是:如果某人工作不到位,我就三个月不给他安排工作,工资不动.”民营企业总经理:“让他白拿工资?那怎么可以?——其他人不都要跟他学了?” 问题的关键: ——有无危机感?,137,投入10%获得50%,什么是危机意识管理,极限例子,138,危机意识管理——为什么需要?,0 .引子:不能“格杀勿论” 1.不思进取:企业人才沉淀问题 2.拥兵自重:管理与改革阻力哪里来? 3. 你急他不急:市场、生存危机与“危机 分解” 4.敬酒不吃吃罚酒:主管为什么板面孔?—— 是你逼他的 5.效率打折 ...,华XX实例: 不能“格杀勿论”:你可以换人吗?有人换吗?,139,讨论——请问:“奖不如罚”还是“罚不如奖”?,140,讨论——请问:对员工“扣款”或“发奖”的时候,哪一种情况他会问你要“理由”: ——“为什么?凭什么?”,141,不会让人心动,才会让人心痛,142,“奖不如罚”还是“罚不如奖”?,什么样的工资结构可以让人“关心”,——为什么需要危机意识管理?,143,“奖不如罚”还是“罚不如奖”?,Y=700+0.02X Y=1200+0.03X,,出货数量,,底薪,——为什么需要危机意识管理?,144,例子:心疼才会关心我太太带孩子,有好几回从床上掉下来,我在另一边写书或工作,听到一个沉闷的“嘭”的一声,过了一秒钟或0.5秒钟,小孩哇的哭起来了。 这样的事情发生了几次。那是我的第一个女儿,她的任何哭声我的心都会颤。 有那么两三回沉闷的响声以后,我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的“嘭”的一声我的心都会颤,这才叫关心。 那个声音为什么会让我颤动,因为那个声音同我的心挂在一起。,145,管理者要学会有心例子:商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术” 你看潮汕人为什么做生意那么厉害害,泰国的经济有60%-70%是潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部,小的门市在广州都淘汰了,你知道要看住那个超市很辛苦,要眼观六路,耳听八方,不然顾客把东西拿走你都不知道怎么回事。一个超市可能有30-50m2,而小门市只有5-6 m2,就一个门窗一样的窗口,但那个地方站了3、4个人,拿着你的东西看,所以孩子7、8岁跟妈妈在那里看商店时,他需要训练一种能力,训练一种关心的能力,把心挂在某件事情上的能力。,146,看超市实验,启示: 有那么几次 , 他才会真正 , 进而用心!!,147,关心的台阶,特例:言谈举止之间——BOSCH 那位经理,148,拿钱买竞争——竞争不是浪费,1 .邓小平的市场经济 2.美国“把牛奶倒到河里” 3.中国人“置之死地而后生” 4. ...,——为什么需要危机意识管理?,149,危机意识管理的目的,1.自我危机意识——什么叫成就感? 2.放下武器:事本位——拥兵自重 3.企业文化的一部分——竞争与逆水行舟 4.危机分解与责任心——客户是“衣食父母” 5....,——为什么需要危机意识管理?,150,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1. 通用电气的1-2-7法——危机是淘汰出来的 案例:GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力——“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工,而是要把表现不错的变成最好的。 ” ——韦尔奇,151,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2.海尔的三工转换——危机是创造出来的 案例:海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”,让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 “要做一个伟大的企业,对待成就永远都要战战兢兢,如履薄冰。” ———张瑞敏3.个别民营企业采用的“末位淘汰制”,152,危机意识与执行力,1.自我危机意识——激发自动自发 2.企业危机分解——培养关心与用心 3.情急生智——激活大脑、开启智慧,153,第4单元。制度管理——达成目标的系统方法,154,——制度不是定在两人之间,而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写。 --宝洁CEO雷富礼 案例:宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录“和“建议备忘录“?,谁打谁的游击:,155,制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”?,不可操作:能把制度转换为检查表吗?,156,对策:制度别理想化,“打不赢就别打!”,157,100条制度分阶段实施导入 前3个月:60条——不做不行、能做到 次3个月:80条 后3个月:90条 最后:100条,整体思考,分步实施,158,以广东省为例: 1997年:500元以下不立案 2005年:2000元以下不立案 2006年:有鉴于盗窃活动有猖獗之势,《广州说日报》有讨论说拟下调到1500元以下不立案,偷盗立案金额随人民生活水平提高而提高,159,对策:犯罪不合算==群体人性化,160,形式与内容,案例: 浙江网通——业务员不按时完成业务方案 好处:奖励/指导等 ; 坏处:扣款等 形式与内容—— 1。符合实际——切合相关各方的利益 2。有实际用处——解决问题 3。值得坚持下去——总体收益0,161,C,B,A,A——扣500元; B——扣200元; C——扣10元——就地结帐!,案例:供电局安全制度分A、B、C三级,162,秋后算账+当场结帐,163,案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题?,你真的理解“制度对事不对人”吗?,164,制度对事不对人,165,扣分法两大优点:检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离,®,扣分法:聚焦有问题的部分,166,谢谢阅读,,,泽尧老师资料下载及精品推荐地址:http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d1d06270100d7da.html 泽尧老师在线视频:http://mary0088.56.com 泽尧老师博客:http://blog.sina.com.cn/lizeyao2003 (请在放映状态下点击此地址,或将其复制到地址栏按回车键),,谢谢阅读 !! 如果本资料让你受益,请分享给你的亲友,167,资料来源,,泽尧老师著作1《中国式制度管理》 广东人民出版社2007年 2《中国式绩效考核》 广东人民出版社2007年 3 《创造力》《执行力》《领导力》《商战力》广经出版社07年 4《跟单员培训金典 》 广东经济出版社2006年 5《有效管理十八项技能白金版》 广东经济出版社2005年 6《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社2003年 7《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社2003年 8《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社2002年 9《跟单员工作手册 》 广东经济出版社2002年 10《中国人生存谋略》 四川人民出版社1999年 11《意识心理学》 西南交通大学教材1993年,课程资料来源:,,,
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