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《有效沟通与管理激励》.ppt

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1,有效沟通与管理激励,,,,,2,1. 从管理之本质分析2. 从管理者角色分析,,沟通与激励的管理意义,3,,4,建班子,辅佐篇 如何辅佐上司,定方略,带队伍,优秀企业 管理者,共事篇 如何与人沟通,激励篇 如何激励下属,,,,,,,,,平行关系,管理者角色:管理作为和关系作为,管理作为,立机制,,,对上关系,对下关系,,5,高效沟通,技能,,6,你有100颗葡萄 。。。。,,沟通品质决定生命品质!,7,1. 价值与立场误区: -- “一个教练把一只蚯蚓放到……”2. 沟通理念模糊:-- “不行!我的老公不应该是这样的!” 3. 沟通信息不对称: -- “及时?充分?不失真?” 4. 沟通技能缺乏 -- “王强,你可真懒,你这是什么工作态度呀!”,,,一.为什么不能有效沟通,8,1.诚信宽容沟通心态 2.培养有效倾听技能 3.双向互应交流响应 4.语言体态有效配合 5.因人而异进行沟通 6.上下前后左右互通,,二、有效沟通的六个建议,,9,诚信宽容 沟通心态,有效沟通建议之一,诚实、信用诚恳、信任承认、理解,,,10,达成双方的一致性; 消去彼此的差异,找 出共同点;双方在生 理状态或心理状态上 都能进入一个共同的 频道,达成彼此目的,正确理解沟通内涵,,X X 心X X 心,XX思考XX思考XX思考,,,,11,培养有效 倾听技能,有效沟通建议之二,你的倾听 能力如何?,,,12,1.理解对方想说什么2.站在对方的立场去倾听3.听完后再发表意见4.使用目光接触5.赞许性点头6.恰当的面部表情7.避免分心举动手势8.提问、复述或笔记,兑现承诺,,,有效倾听技能,13,双向互应 交流沟通,有效沟通建议之三,P :权威教诲A :理智逻辑 C :任性情感,,,14,PAC,PAC,PAC,PAC,老李,你 这事明天能完成吗?,如果顺利的 话,我想是可以完成的。,行啊,回去吧! 好好休息!留下 的事明天做好了,经理,我不太 舒服,请个假回去休息行吗?,,,,,互应性沟通模式,,主管,主管,下属,下属,,15,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,经理, 这次奖 金有我 的吗?,任务都完 成不好, 还谈什么 奖金!,老王,下 班后能否 留一下? 有件事要 处理一下,那不行, 我晚上还 有事呢, 你怎么加 班老找我?,这事你怎 么这么不 负责任, 你得重新 做过!,你少来指 手画脚! 你把你自 己管好就 是了!,,,,,,交叉性沟通模式,,,下属,主管,下属,主管,甲,乙,,16,语言体态 有效配合,距离、表情 姿态、服饰 。。。,有效沟通建议之四,,,17,调适你的人际距离,朋 友 距 离,亲密距离,社 交 距 离,公众距离,,,18,因人而异 进行沟通,有效沟通建议之五,控制者、表现者爱心者、规则者,,,19,,,,,富于表达的,1,4,2,3,主动性,被动性,具体化,抽象化,&控制者: 沟通风格:从适中到极富表达型 思维方式:从适应型到具体化,&爱心者: 沟通风格:从适中到谦虚表达型 思维方式:从抽象化到适应型,&规则者: 沟通风格:从中性到适度表达型 思维方式:从具体化到适应型,&表现者: 沟通风格:从极富表达型到适中型 思维方式:从抽象化到适应型,,20,上下左右 前后互通,有效沟通建议之六,上行沟通下行沟通 平行沟通,,,21,☞ 了解上级意图 ☞ 表现你的支持 ☞ 寻求领导反馈 ☞ 迎适领导风格,上行沟通四个原则,,22,☞ 先听为先,不急表态☞ 多说小话,少说大话☞ 不说长短,免伤士气 ☞ 部属有错,私下劝错☞ 态度和蔼,语气亲切☞ 若有过火,事后灭火,下行沟通六大纲领,,23,☞ 彼此尊重,先己做起 ☞ 易地而处,换位立场 ☞ 平等互惠,礼让对方 ☞ 知己知彼,塑好形象 ☞ 把握时机,调适方式 ☞ 体现圆通,不要圆滑 ☞ 部门沟通,层级递上,,平行沟通七大要诀,24,管理激励,艺术,,25,1. 只有一个橘子怎么办?2. 他为什么要辞职?,,一、探询管理激励源头,26,只有一个橘子怎么办?,,27,问题点评,,28,案例分析:他为什么要辞职?A获某著名医学院肿瘤免疫学博士学位,攻读博士学位期间,便有创造性科研成果,某一技术居国内领先水平。南方某生物制药公司得到这一信息,不惜派专人多次同A接触,许诺了房子、车子、票子等待遇,终于在众多竞争对手中将A请到了本公司开发研究室做研究员。面对丰厚的待遇、较好的实验工作条件,加上领导的关心,初来乍到的A心里暗暗发誓:一定努力工作,争取早日将自己的成果转化成产品,为公司做出应有的贡献。A的上司即开发研究室主任是一位留美归来的教授,主攻神经生物学,现在正承担本公司一项神经科学基因工程新药的开发研究工作。不知是出于本专业的需要,还是其它原因,主任提议让A先暂缓开展肿瘤方面的研究,而协助他加快神经科学的研究。这一方案竟也被主管开发的副总批准。一半出于无奈,一半出于尊重领导,A便成了主任的助手。,,29,半年过去了,一年过去了,A自己的科研迟迟不能开展,他为此很伤心。有时夜深人静,而对豪华的住宅,待妻儿入睡以后,一个人常常独坐阳台,手捧酒杯,邀清风月影,矛盾至极。走吧,好像说不过去,这么好的待遇,领导待他也不错,不走吧,眼看自己的事业就要荒废了。A一天天消瘦,一天天萎靡不振,他也向有关领导反应了问题,但未能引起公司足够重视。终于有一天,A的一位同学从国外回来,见此情景便痛陈厉害关系,让他立即离开。惶恐的A第二天便向人力资源部递交了辞职报告。人力资源部经理十分吃惊,直接将这一问题反应到总裁。总裁亲自着手调查此事,弄清原因之后,一面竭力挽留A,一面立即调整科研计划。A留下来专心从事自己的研究工作,经过一年半时间的努力,成果正式上报,即将成为药品。总裁为A庆功,同时将A送到国外深造一年,以备将来承担更重要的工作。,,30,把握人的需要特点,,,31,案例点评,,32,1.管理人性假设2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论6.目标与情景,,二、管理激励的机理分析,33,激励机理分析之一:管理人性假设,人生来就是 懒惰的,只有 金钱和地位才能 鼓励他们努力 去工作!,,,经济人:X理论,人一般都是勤奋的,视工作如同游戏或休息一样自然。 人在任务中可自我指导和自我控制。 人群中广泛存在高度的想象力、智谋和解决问题的创造性。,自我实现人:Y理论,,,34,强化理论,激励机理分析之二,小孩为什么 还要冲马路?,,,35,双因素理论,激励机理分析之三,激励因素 保健因素,,,36,期望理论,激励机理分析之四,目标价值 期望概率,,,37,公平理论,激励机理分析之五,我们公司对我 太不够意思了!,,,38,目标与情景,激励机理分析之六,司机为什 么也晕车?,,,39,1. 物质与利益激励 — “我可以饿着肚子给你干三天,但不能饿着肚子给你干三年!” 2. 地位与权利激励 — “记名长”的故事 3. 信念与文化激励 — “人治/法治/文化治”,,三、综合运用激励模式,40,收入激励岗位工资 年终奖金 职务消费 福利补贴股权激励股 票 期 权,物 质 激 励,1. 物质与利益,,41,2. 地位和权利,,,安逸的目标人际关系的目标追求肯定及地位的目标权力的目标自主、创新与成长的目标,中基层管理者授权参与 自我管理 指导发展 工作设计,高层管理人员总裁 CEO 战略决策委员会 独立董事,,42,对事:严格、认真、主动、高效 待人:平等、信任、欣赏、亲情,文化治,法 治,人 治,,3. 信念与文化激励,文化激励是 最高层次的激励!,,等级差别 能力差异 收益差异,,43,,,,管理 -- 实践的科学与艺术,,,,,,直线虽短,可容易跌倒,,台阶虽多,可踏踏实实,,
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