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《流程设计与优化》.ppt

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流程设计与优化,,,对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 。----Hammer,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,流程设计与优化,思 考:,流程设计与优化,流程的顾客是谁?顾客的订单是什么?,两个关键词:,流程设计与优化,顾客就是那些我们为之做事的人,每个人都有顾客,只是名称或许不同而已,但他们都是顾客;,订单无外乎是来自顾客的一个请求,即顾客需要我们为他做些什么。,流程设计与优化,你知道顾客将会哪些要求吗?,第一点,顾客要求要快(fast)。他会说“我马上要“。,第二点,顾客要求要正确(right)。,第三点,顾客要求要便宜(cheap)。,第四点,顾客要求是要容易(easy),容易与之做生意。,,流程是企业价值创造的机制,流程设计与优化,流程设计与优化,流程的六要素:输入的资源,活动,活动的相互作用(结构) 输出的结果,顾客,价值,,,,输入资源,输出结果,若干活动,,,,,,,,,,,我满意,因为流程 为我创造了价值,,,,,,,,,,,,结构性,,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以按层级划分,不同的流程之间应有比较一致的理念,流程设计与优化,不同企业有形成不同的流程,但都含有共同的特性,,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,流程设计与优化,,总结:流程的作用,流程设计与优化,什么是流程管理(BPM)呢?,认识流程,,建立流程,运作流程,优化流程,,,,再认识流程,流程管理是从流程角度出发,关注流程是否增值的一套管理体系,流程设计与优化,,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,流程设计与优化,,业务流程管理按发展程度可分为三个层次,流程设计与优化,流程设计与优化,什么是BPI?,流程优化是帮助组织显著提高流程运作水平的一种系统的方法。 结果应体现在: 使流程有效果——产生需要的结果; 使流程有效率——资源消耗最小化; 使流程具有适应性——能适应不断变化的顾客和商业需求;,什么是BPR?,BPR是一种改进思想,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以使得这些流程的增值内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改散的跃进。,注意:重新设计不等于抛弃从前;最大化不等于全部;最小化不等于放弃;跃进不等于突进,而应逐渐改变。,流程设计与优化,流程重组的结果应该体现在: T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。,为什么要实施BPI和BPR?,企业面临不断加剧的市场竞争,日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位,并逐渐发展具有国际先进水平,企业应把流程重组的重点放在 •满足并超过客户需求 •超过竞争对手的服务水平 •只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破,行业的竞争者不断加入,企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展,带动新的服务日益遍及,产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同,对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸,国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争,尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,流程设计与优化,总体目标 • 提高企业的整体服务和管理水平 • 建立以客户为中心,对市场快速反应的企业运作模式,从而为提高整体运作效率,最大限度满足客户不断变化的需求,为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,详细目标 • 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 • 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 • 确定与流程运行相适应的岗位设置(岗位描述)和绩效考核的KPI指标体系,首先在分公司设计推行,并以此完善分公司激励机制 • 建立与流程管理相适应的基层组织结构,并明确与公司管理层的界面与接口 • 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身) • 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 •较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 •高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,BPI和BPR的目标,流程设计与优化,流程设计与优化,BPI和BPR的原则,以客户为中心的目标原则 强调客户满意,而不是上司满意的原则 强调内外部客户满意相统一的原则 强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则 全面关注业务流程的系统优化 重流程,而不重组织、重部门、重职能的原则 使用绩效度量和整体最优原则 借助最新IT成果,最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理 自上而下,将企业员工培养成面向客户需要的专员 强调高层管理者的推动和参与 强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队 强调使组织扁平化,减少决策层级,充分发挥员工作用 强调企业上下的团队合作和并行工作氛围,流程设计与优化,BPI和BPR的方法,价值链分析法,CSF分析法,TOC分析法,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,,流程识别开始于整体地视察公司,流程设计与优化,流程设计与优化,识别关键流程,作业,对产出必须?,对客户有贡献?,对业务有贡献?,真正的增值,业务增值,非增值,为满足客户需求 必须要进行的活动,对满足客户没有贡献的活动,这些活动应该 在不破坏产品/服务的功能性基础上予以取消,,,,,,,,,,,是,是,是,否,否,否,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,流程体系文档应包括: 对高阶流程关系模型的定义(Level 0) 对高阶流程的定义(Level 1) 对关键子流程的定义(Level 2) 对关键活动操作规范定义(Level 2,Level3),流程体系需要分层设计,流程设计与优化,高阶流程可进一步细分,流程设计与优化,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,流程范围界定,流程设计与优化,流程的初始点 流程的终止点 流程的上限 流程的下限,流程设计与优化,牛排烧烤宴会,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,流程结构化设计的三种流程图工具,流程设计与优化,流程结构化设计的基本原则,流程设计与优化,用逻辑流程图描述高端流程,流程设计与优化,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,业务流程变革通常要从业务、组织和IT(可选项) 三个方面切入,流程设计与优化,业务流程变革的实施阶段和关键活动,流程设计与优化,业务流程变革的实施阶段和关键活动,流程设计与优化,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,,业务流程优化的简化步骤,流程设计与优化,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,,选择流程要考虑的原则,判断原则一:绩效低下-是否是问题流程 判断原则二:重要性-是否是比较核心的流程 判断原则三:准备度-实施优化是否有较大的困难,流程设计与优化,,确定优化的目标,一般来说,流程优化项目是为了使目标流程达到优秀,即快速、正确、便宜和容易。因此,在确定目标时需要考虑以下几个方面:,流程设计与优化,,分两步走的目标确定程序,流程设计与优化,,确定流程的范围,1、识别流程的范围及接口关系 →流程范围 从更大范围的流程系统视图看,该流程的起点在哪里?终点在哪里? 该流程的上游流程、下游流程分别是什么? 该流程还和其它哪些流程有接口关系? 2、相应业务涉及哪些职能环节? →组织范围,流程设计与优化,,思考:谁来当项目经理? 项目成员是来自各业务单元的代表,可以按以下分类:功能区域 地理位置 产品线 客户群或市场 项目参与者有时还包括客户和供应商,组建流程优化团队,通过跨部门的优化项目的运作,可能有效改善部门之间的沟通,达成理解。,流程设计与优化,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,,任何流程分析都需要有收集和归纳信息的系统方法来支持,对流程进行框架性的理解 识别流程关键人员,编制流程概况表,收集流程概况信息的步骤,流程设计与优化,,对流程进行框架性的理解,案例:客户故障问题处理流程,流程设计与优化,,访谈流程关键人员,谈什么?,验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表,流程设计与优化,,流程概况表,流程设计与优化,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,,面谈的基本规则,通过与流程各环节代表进行面谈,来完善故事板,借力 安排充足的时间 安排单独的会面地点 创造友好的气氛 积极地聆听 选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者),流程设计与优化,,创建现状流程模型的面谈问题,面谈时关键的问题,您执行的活动是什么? 是什么驱动这些活动开始执行? 是谁(角色)提供活动的输入? 您的下一个接口环节(角色)是谁? 活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何? 活动的成本如何? 还有其他人涉及这些活动吗? 活动的名称是否能反映其内涵? 是否显示了所有的输出? 活动执行完了如何传到下一个环节?,流程设计与优化,,综合现状信息,建立现状流程模型,流程设计与优化,,建立现状流程模型的难点,缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本,应该如何应对这些困难呢?,流程设计与优化,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,,,,评估时两类流程都考虑,了解现状流程,设计未来流程,评估现状,评估是基于部分现状、部分未来,流程设计与优化,,流程现状评估和分析的关键步骤,确认流程的关键测评指标及目标 引导流程的初始评估 识别和分析流程中的关键问题点 集成评估和分析结果,流程设计与优化,,关键步骤一:确认流程的关键绩效指标,对流程的目标和远景达成一致,流程设计与优化,,关键步骤二:引导流程的初始评估,流程评估要素:,效果测评: 准确 及时 可靠性 成本 耐用性 满意度 反映时间 性能等,流程设计与优化,效率测评: 处理时间 单位产出耗费资源 增值时间比例 低质量成本 等待时间 单位产出增值成本等,适宜性测评: 授权采取行动 从满足基本需求到转向超越预期 调整以适应变化的顾客预期 持续改进流程 提供非标以满足特殊顾客等,,关键步骤三:识别和分析流程中的关键问题点,通过提问获取流程关键问题点的信息 应用80/20原则识别流程的关键问题 应用AdeltaT分析法(流程时间分析)识别关键问题区域 应用最佳实践标杆(Best practices benchmarking)进行差距分析,流程问题分析的常用方法,流程设计与优化,,通过提问获取流程问题的信息,谁是流程的客户?他们接受什么输出?客户是否期望得到不同的输出? 对于每类输出,客户的期望和要求是什么?什么是流程的关键绩效指标? 谁是流程的输入者?他们提供什么输入?我们对每个输入的要求是什么?输入者知道我们的要求吗? 我们从输入者那里得到正确的输入吗?不标准的输入是否影响了流程绩效? 是否存在低增值的输出?它们能否被消除掉?,流程的定义及输入者分析,流程设计与优化,,通过提问获取流程问题的信息,有多少组织介入了流程中?是否有太多的转手(hand-off)和接口? 接口是否被定义清楚?接口是否是适当的? 是否有多余的步骤?类似的工作是否在别处重复? 是否有空缺的步骤?步骤的排列顺序是否恰当? 是否存在瓶颈或低效环节? 是否所有的步骤都对流程输出增值?有没有必要删除一些步骤? 如果当前的资源被优化,流程能达到的最可能的绩效水平是什么?,工作流分析,流程设计与优化,通过提问获取流程问题的信息,哪些关键步骤对流程的关键指标(周期、错误率、成本等)有最大的影响? 哪些关键步骤产生了最差的绩效? 哪些步骤返工最多?,流程步骤信息,支持系统(动机测评、人力资源安排、培训、信息系统支持),流程中各接口有没有建立反馈机制? 流程的测评指标是否是横跨流程的? 流程的角色安排是否恰当?有没有培训?有没有激励机制存在? 流程有没有信息系统支持?,流程设计与优化,应用80/20原则识别流程的关键问题,通过80/20原则识别流程服务对象 分析不同类别对象需求的特点及流程处理的成本 通过80/20原则识别流程中的关键问题区域,流程设计与优化,应用AdeltaT 分析法(流程时间分析)识别流程关键问题,评估不增值活动时间所占的比例: 列出流程中的所有活动的清单 对每个活动计时 确定每个活动是增值还是非增值 计算AdeltaT率 识别流程的关键问题点和改进机会点,流程设计与优化,,通过审视最佳实践来获取灵感,通过访谈客户了解同行中的最佳实践 通过研究竞争对手积累最佳实践数据 通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息,流程设计与优化,,搜集业界最佳实践标杆,通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析,比如:对于A公司的新产品开发流程,通过差距比较,发现产品开发周期长是现存的问题,流程设计与优化,,关键步骤之四:集成分析和评估结果,流程中需要保留的特性 流程改进建议 -快速 -其它改进机会,流程设计与优化,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,,设计未来流程的步骤,集成评估期的关键材料 应用流程重设计技巧 应用挑战流程 评估和选择改进方案 建立未来流程,流程设计与优化,,集成评估期的关键材料,回顾流程的现状图 回顾流程的愿景和目标 回顾流程中的关键杠杆点 回顾评估期的关键问题和改进建议,流程设计与优化,,应用流程重设计技巧--消除流程中非增值性因素,一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 1)将串行活动变成并行活动 2)去除不需要的活动,减少流程步骤 3)合并内部的界面(环节) 4)调整各环节的地理位置,或导入IT应用 5)压缩每个环节的时间,规定时间期限,流程设计与优化,,应用流程重设计技巧--消除流程中非增值性因素,二、如何优化流程中的检查点、评审点,检查、评审本来的目的是为了及时发现偏差并加以纠正,以减少损失。然而,实际的执行效果并非如此,流程的评审点让许多人感到深恶痛绝,如销售人员抱怨销售流程中的合同评审环节太多。而丧失商机;研发人员抱怨产品开发流程中审批点效率太低等等。,1)根据发生错误的机率来决定检查、评审点的必要性 2) 取消重复审批点 3)将不同环节的串行审批变为并行审批 根据控制对象金额的大小,进行分层授权审批 5)采用窗口式服务或集中式审批,流程设计与优化,,三、如何减少流程中的返工 1)提高流程中决策点的透明度 2)定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 3)建立经验教训共享知识库 4)规范对流程执行人员的培训,应用流程重设计技巧--消除流程中非增值性因素,流程设计与优化,,应用流程重设计技巧--消除流程中非增值性因素,四、如何优化流程中的客户接触点 1)尽量统一接口,避免太多不同的人直接与客户接触 2)简化接触界面,在客户接触点上尽量减少客户的工作量 3)整合客户接触点,将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起,流程设计与优化,,应用挑战流程,识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设,可以通过以下问题进行挑战:,这个步骤产生有用的结果吗? 这个步骤非得要执行吗? 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗? 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗? 这个步骤非得要按当前的方式进行吗? 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗?,习惯性不良词汇:“only”、“must”、“never”?,流程设计与优化,,评估和选择改进方案,是否对流程的目标有较大的影响? 新流程中每个活动是否都是增值的? 信息流是否是通畅的? 批准步骤是否被压至最少? 客户界面和内部界面是否方便? 等待时间是否被压至最少? 流程中涉及的人手是尽可能的少? 流程中单个活动是否是“充实的”?,以下是一些判断原则:,流程设计与优化,流程设计与优化,一、流程管理基本知识1、流程及作用2、流程管理 二、流程识别与流程设计 1、如何识别流程 2、如何定义业务流程体系 3、如何划分流程范围 4、逻辑流程图和物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集流程的概况信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,,ISO9000管理与流程管理,流程设计与优化,,流程审计可以起到稽查和测评的效果,流程设计与优化,,流程改进与管理模型,流程设计与优化,,在流程持续优化活动中,流程主管的角色很重要,流程主管的作用: 监控和评价流程业绩,定期向公司管理层汇报此流程满足顾客需求及内部目标的情况,以及此流程可能出现的问题; 负责跨职能的流程管理组。这一管理组对流程的绩效负责,并设立目标,建立流程计划/预算,监控与目标不相符的流程绩效,以及对流程改进的机会做出反映; 帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾; 为流程指引方向。 问题:产品或项目经理与产品开发流程主管有什么区别?,流程设计与优化,,一个流程主管的特点是: 有高层管理的职位; 拥有的职位使他在整个流程中获利最多(如果流程成功盈利最多,如果流程失败损失最大); 管理着流程中工作人数最多的区域; 清楚整个流程的工作情况; 对周围环境对流程的影响,以及流程对商业的影响有着全面的认识; 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力。,流程主管的资格和特征,流程设计与优化,,例:某高科技企业管理人员在流程建设中的角色定位,流程设计与优化,,公司管理部门在流程优化活动中的角色定位,公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同?,方法论教练 流程体系结构的管理者 流程优化活动的组织和监控者 中立、全局的引导者 承担对活动结果的总结和激励,流程设计与优化,,如何激励流程优化活动的开展,纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 给项目组适量的活动经费 帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 进行年度评优活动和公司通报表彰,流程设计与优化,,流程优化项目的立项管理,项目来源: 流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更 客户反馈的问题 流程审计中发现的问题 流程主管或业务单元主管提出的问题 公司高层提出的要求,流程设计与优化,,流程优化项目的过程管理,方法论培训与辅导 项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审 项目简报 资源管理,流程设计与优化,,流程优化项目的验收,项目组自检 项目组提交验收申请 组织项目评审和验收 项目结束,流程设计与优化,绘制流程图的方法与技巧,,流程图是一种工具,可用来了解、分析和归档公司的流程和活动,帮助确定改善机会一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤,,,,,,,,,,,,,,,,,,,什么是流程图?,绘制流程图的方法与技巧,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门,,,,,,流程,,输入,,输出,,,下列为绘制流程图所需考虑的要素信息:,行为 责任 输入 在流程中的关键行为 流程中的关键责任 每一行为的主要输入来源,输出 顾客 时间和成本每一行为的关键交付成果 每一行为输出的接受者 每一行为所需的时(内部和外部) 间/成本,画流程图需了解的信息,绘制流程图的方法与技巧,,文件/表格: 该标识文件,包括表格、字母和报告。它既可表示输入,又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,,系统/数据库: 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通,绘制流程图的方法与技巧,流程操作: 该标识用于指示一项需要人工处理的活动,例如手工处理一个文件(如手写的采购单),或人工检查一个文件。,流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,,流程图绘制标识,,数据信息: 该标识用于指示输入流程的数据和信息。,,绘制流程图的方法与技巧,决定批复: 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示,即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况,下方联接“是”的情况。,方向标记: 流向箭头代表任务执行时的次序,它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理;流向从上到下代表任务被完成。,,流程图绘制标识,绘制流程图的方法与技巧,存档: 该框代表一个文档在此处需要被存档。,开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。,,,流程图绘制标识,绘制流程图的方法与技巧,流程图连接标识: 该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框。当画到页底时,可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法:在标识内以大写的英文字母表示(A-Z),然后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识,在该标识上写下相同的英文大写字母。,,流程图绘制标识,,,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是 否被批准?,A,,对状况表 作修改,绘制流程图的方法与技巧,在决定框之前使用手工操作标识: 如果流程分叉为是/否,则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效,因此在决定框之前通常有人工活动标识。,,,是,否,是否有效?,,流程图绘制标识,,验证统计 数据的有效性,绘制流程图的方法与技巧,流程图绘制,流程/任务生成什么? 职员怎样执行它? 为什么要这样做? 何时、由谁对它进行复核? 流程活动需要多少时间? 流程活动何时需要? 错误/问题的种类、频率和发生原因是什么? 怎样处理错误/问题/例外? 输出什么?输出多少? 输出至哪里?,流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策,,绘制流程图的方法与技巧,建议步骤: 从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程 确定每个子流程的开始和结束(保持重点) 确定关键输入和输出 按步骤进行每个关键业务子流程 节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面 采用标准的流程图符号 在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 核查流程的准确性,流程图绘制的技巧,绘制流程图的方法与技巧,需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程需要 与流程牵涉的人员交流需要 在开始前确认流程的起点和结束 需要 高层次的流程图,不能 按照自己的想象绘制流程 不能 把流程图局限在自己的部门 不能 闭门造车,在真空中工作不能 在确认流程范围前绘制流程不能 陷入太多的细节,流程绘制应注意的要点总结,,,,,,绘制流程图的方法与技巧,样 张,流程图,绘制流程图的方法与技巧,
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