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《领导力的真谛》new.ppt

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《领导力的真谛》new.ppt
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领导力的真谛,,张肇麟, 第一章:领导者的三个基础能力  第二章:领导者的个人突破  第三章:与层级和权威的关联  第四章:变革的政治和文化问题第五章:作为职能的领导行为与风格总结:组织、过程、战略、影响,第一章:领导者的三个基础能力,成功所赖的三个基础方面 成功的基本原理 组织与过程 人性的参与,,战略,领导,管理,利益相关者 游戏规则 我的角色 我的策略,组织:职能、结构、知识 过程:执行与控制,利益和动机 文化与政治 使命与价值,案例: 杂志社 分析麦克的得失,《止学》十戒,案例分析:当前局势的判断-战略家,战略角度 问题何在,管理执行角度 问题何在,,洞察力 领导,客户价值,竞争,人的能力,管理素质,,,,,战略,管理 行动,发现正确的战略,发展组织能力,《止学》十戒,案例分析:理清当前工作思路-管理者,战略定位,战略实施,,行动力 领导,优势确立,内部能力检核,组织调整 行动计划,团队承诺 支持跟进,,,,,战略,管理 行动,做出战略决策,追求战略结果,《止学》十戒,案例分析:把握成功关键-领导者,股东支持,下属效命,,成熟的 领导,期望合理,信任支持,过程严谨 领导四要,充分授权,,,,,伙伴关系,目标,团队关系,权力,方向、激励、沟通、能力,,战略,领导,管理,作业思考:陆军部案例,第二章:领导者的个人突破,什么是自我? “自我”是如何工作的? 为何说“自我”是我们的问题的终极来源?,《止学》十戒,我是谁?,,发现自我的练习:人的格局,,,,,,,自我发现自我? 三条路径:感受;与别人比较;观察自己的行为,有多少人感悟到了自我的局限? 有多少人可以领略到:无我的境界?,《止学》十戒,约翰:“自我”的机制的再观察,,约翰的自我意象约翰的自我意象如何控制了他的行为、思维,案例: 约翰--四大心障的突破,①态度、②自我意象、③潜意识、④归因逻辑,自我的超越——四大心障,某种程度上我们都是约翰 体会超越自我的意义,第三章:层级、权威与领导有效性的关联,如果存在普遍的领导真谛 那么在不同的领导岗位它将显示为不同的东西 在领导者本人的权威足够或者不足的时候,领导艺术也会呈现不同的形态我们如何做到既把握领导真谛,又能有效运用领导力?,分析斯坦顿失败的原因 领会领导者进阶的修炼,案例:斯坦顿,在斯坦顿的阅历中缺乏了什么? 领导层级中包含着视野、问题的格局和完全不同的策略与能力,权威与魅力的实质;有效风格与权威的关系,读案例:钢琴社的接班人,第四章:领导变革——政治与文化,变革远非技术操作那般简单 组织文化如何使问题变得复杂? 政治使问题变得复杂? 领会:领导者个体能力与境界的新超越,中间领导者面对的挑战,案例:集团采购,对组织局限的理解: 政治与文化的概念 对个体不足的理解 对变革困难的理解,CEO的谋略,案例:米其林,领袖智慧的突破,案例:外包案例紧急时刻该当如何?,第五章:职能与风格,案例:6、9自习体会岗位上的领导者与领导行为,总结:领导是知识、技能与修炼的学问,,,,,,,,,,,行为,价值,角色,战略,管理,领导,,,综合:司际、人际、业务流程,综合:跨越思维模式、场景、心理,组织中心下的综合: 持续成功、业绩、意义 行为塑造战略与组织现实,知识 能力 动机,,,知识与技巧,谋略与气度,,,,,,,,,,策略能力,持续充电,发动组织,决断,排除障碍,组织文化建设能力,达成 目标,用人、发布命令,培养与发展下属,激励 授权,危机 决策,关注业绩、信任的文化,倾听抱怨 化解冲突 批评下属,,,,领导力:角色、活动、能力,,执行领导力,,,,管理,领导,战略,行为,角色,价值,领导者,领导力,,,行为:关注技巧、策略;是自我中心的角度 角色:关注的是人际、职责、权威,关系角度 价值:关注在结果,是组织中心角度,管理:关注过程、执行、能力;有效性与效率 领导:关注人心、需求、意义、承诺、方向一致 战略:关注在生态,生存和发展;远见、先机,人:心理的超越,过程:能力的超越,不存在一个孤立的领导者与领导过程 它是在领导过程中实现的 一个角色、行为在创造价值 他在管理、他在指引战略,修炼?,,,,角色,能力,心理,,,,知识 技巧 创造力 手段,威望 实力 号召力,境界 自我意象 使命感 魄力 气度 心胸,,一个实体,一个棋局,借尸还魂,舞台,,,游戏:局,领导行为包括: 识人用人、授权、制定目标和战略、发布命令、统一认识、跟踪支持和控制、培养下属、激励众人、改善管理 领导者所创造的价值: 组织中的信任文化、众人潜力的发挥和发展、组织控制系统的建设和成熟、组织战略的明晰、执行的有效性. 领导角色: 个人的领导(心理)意象与使命感、人际网络中的人际关系(魅力) 基础:道德特质、人际威望、所控实力;孙、刘、曹 管理、战略、领导的思维与行为综合,总结:领导真谛 所有案例中间发现三个要素的影子! 理解所有案例中组织复杂性的影子! 理解所有案例中领导者个体差异的相关性,领导需要大我的心态 领导承担组织成功的责任 领导需要接纳的心胸,领导通过影响 领导通过建设和发展组织能力实现成功,总结:领导真谛,《止学》十戒,领导方法:领导者的十一项功力,第一组:用人 第二组:培养下属 第三组:发布命令 第四组:激励 第五组:授权 第六组:化解冲突,用人之道知事:业务——能力需要——定义人才 知人:知人善任;特质匹配和谐、促进 知己:不拘一格;不偏执于“理” 根本:组织、战略、发展——需要 聚才、激发、发展、人情与结构管理,用人之道,发布艺术如何让下属愿意接受 如何有利于执行 如何消除执行中的托辞 如何确保有效施行,发布指令,好的指令四条标准:清晰、可行、共识、有信 结构:检查、排障、修正、支持、奖惩 关键智慧:命令的实相包含其所相连的关系(受命者、发令者、内容),培养与发展下属知人为先:适才而用 渐次担当:挑战与胜任平衡 赋予责任:关怀与放手 体系培训为必须而次要,培养与发展下属 人才如何脱颖而出、如何成长?,授权为何必须授权:组织能力的激活途径 职责分配(任务理解)与授权(心理)的不同 区分可授权与不可授权的事:破坏职能完整;人格锁定;对外承诺 授权的根本:授予——效命的权能值得;愿意;能够;自由 责任与义务,授权 被授权是一个状态,激励:不是一个动作投入效命的动机(需求阶次) 任务中的激励:沉浸 人际中的激励:文化性承诺 结果中的?价值观中的? 激励不是谁对谁,而是共同分享激励,激励 激励不是一个动作而是一种状态,化解冲突共同利益、目标以及彼此的需要是基本 共同危机与共同敌人是求同的心理路径 区分冲突类型:建设性与破坏性冲突 冲突状态下的特征 导致冲突的文化基因 处理冲突的行为艺术:听、让、坚持、责、情 宽不能宽、严不能严,化解冲突 共识大体与断腕,批评下属改正和进步是目标 被接受是关键 批评者功夫 区分:批评、谈判、协商、惩治,批评下属,处理危机与困境预则立;早下手 断势:到底是什么 处理原则:急务确定、大场所在、边界涉及 稳住内部为先 果断、胆气、不拘常规 所有危机都是机会,处理危机与困境,决策决策艺术(聚心)与决断力(紧迫时机抓大) 决策条件、方法与陷阱 决策者性格能力:角色的软与硬 处理决策抵制、纠正错误决策 决策问题的性质与决策艺术,决策,处理报怨释放 转化 收集信息 成为伙伴 避免突变,面对下属抱怨,欣赏下属角色心理本质:下级求认同、上司求目标 体系性欣赏 欣赏不是做秀、不是居高临下 不控制、不评价、平等、正面观察 欣赏的价值:自我实现的沉浸、伙伴忠诚,欣赏下属,以下均为参考部分: 领导者:境界、智慧与韬略,什么是管理? 什么是领导? 什么是战略? 什么是领导魅力?,我们所谈起的领导艺术究竟指的是什么?,领导的行为; 领导创造的价值; 领导者(特质、能力与品格)可以表达为三个角度:行为、价值、角色,角色或者领导者本身,是在领导过程中通过领导行为实现的; 领导行为的有效性最终是通过领导所创造的价值来认定的; 组织中领导者存在的理由也必须通过其独特的角色价值来支撑。 价值还取决于复杂而具体的内外环境,关注:领导行为的艺术? 领导角色是如何在领导过程中形成的?铸就领导角色的因素有哪些? 角色是社会关系角度的提法,角色是如形成的?组织如何完成领导选择? 领导者的个人特质基础以及形势需要!,领导究竟是什么?,,,行为,角色,价值,领导者,,领导行为包括: 识人用人、授权、制定目标和战略、发布命令、统一认识、跟踪支持和控制、培养下属、激励众人 领导者所创造的价值: 组织中的信任文化、众人潜力的发挥和发展、组织控制系统的建设和成熟、组织战略的明晰、执行的有效性、持续的业绩和竞争地位. 领导角色: 个人的领导(心理)意象与使命感、人际网络中的人际关系(魅力) 基础:道德特质、人际威望、所控实力;孙、刘、曹 管理、战略、领导的思维与行为综合,连接领导角色与领导行为的媒介:人际过程 核心概念:魅力、权威、风格 使别人强大起来(信任、倾听); 关注在组织和原则; 关注在未来的积极可能性和潜力;,领导行为到领导价值的媒介:组织过程 出色的战略; 深谙人性、文化与政治; 运营过程管理控制系统的完善,而背景是: (治理)人的动机,组织的文化与政治; (博弈)战略,外部环境; (管理)内部过程,组织现实:知识与结构,怎样的“自我”,怎样的能力,怎样的行为,领导能力的议题:,,管理,领导,战略,领导力,,,,,管理,领导,战略,行为,角色,价值,领导者,领导力,,,行为:关注技巧、任务;人是观察的主角 角色:关注的是人际,职责、权威、魅力 价值:关注在结果,是组织,管理:关注过程、执行、能力;有效性与效率 领导:关注人心、需求、意义、承诺、方向一致 战略:关注在生态,生存和发展;远见、先机,人:心理的超越,过程:能力的超越,非器,领导者系统能力: 领导、管理、战略,作为有机整体形成的能力 课堂案例:迈克尔波特推荐的案例《杂志社的总经理》 案例:杂志社总经理 迈克如何落入困境? 失败的例子; 作业案例:彼得杜拉克亲手写的案例《美国陆军后勤部的出色中校》 成功的例子 体会——战略思维的价值;管理功力的基础价值;以人为本的核心 体会——有机整合三种智慧所形成的巨大力量,领导者系统能力 领导:价值与过程、要素、人格与修炼 管理:组织发展、组织建设、执行控制、对象与价值 战略:关系与演机、目标与位格、可为与不可为 规则与控制权、产品、客户、对手 作为有机整体形成的能力:比较成败两个案例,个体心智的超越:自我是什么? 案例: 《约翰的问题》 小练习:《我是谁》 案例:约翰与自我 约翰怎么了? 体会——潜意识、自我意向对人的思维与行为的控制作用 体会——态度、认知、归因,看人的内在局限性,个体心智的超越: 重构问题:解决问题出发还是究其缘起? 现象入手还是探究其机理,从而找到其一般性,反观省视? 把世界作为对象还是把自己也作为世界的一部分? 老子:以它自己的光驱照亮它自己,而非我们去贴标签 三智:自我对价值与情绪的依赖、科学知识——理性的心智、突破意识主导的心智 实相:名与实 思维两方:位格意识 缘起性空:,洞察力与铁腕 常量的识别、既成事实的判断、局面的最大化化简 最大的危险是否可控、行为的自由与边界 错误的措施使问题变得复杂难解 无谓的纠缠、对策假设问题的沟通,使你远离问题的解 注意:有些分歧不是角度差异,而是高度(人格)差异,不争 遇强不应:败给自己,洞察力:化繁为简,直插主题,背后的领导智慧 案例:哈佛大学《处理外包的纠纷》 紧急关头纽曼该当如何? 体会——如何抓住主要矛盾、看穿本质、举重若轻,复杂性:文化与政治 案例:哈佛大学约翰科特《斯坦顿的故事》 失误在哪里? 体会:文化的本质 文化的成因 文化的结构 文化的变革 战略变革阻力的真相 体会:组织中的政治 权力与利益 政治现象的破解,权力不足境遇下的自由 大我:自我与目的的分离、让事情发生的艺术 组织行为、社会网络意识的觉醒:人们并非孤立岛屿,而是整网互动 “遭遇”文化:文化变革的行动手段 “引发”政治:权力空洞的管理、平衡权力与利益的决策与行动艺术 位:名与位带来的影响,发起行动的点与行动的性质、策略的关系 时机:大势转折点、主力动机的瞬间、借造既成事实的力量 领导高度:若干层级的心智发展 观察自己的图式,谋略:高瞻远瞩与无为而治 案例:中欧工商管理学院《米其林案例》 案例:合资的大战略 祖杰的优先策略是? 优先目标? 体会——如何谋定未来; 体会——如何胜算在握,谋略:变革,结果还是手段? 文化的生成(过程造就一切): 群体力量的结构(老领导与人际): 不同动机的战略整合: 前置未来必然性获得的明智: 战略价值的层次:,执行力:判断与行动 案例:彼得杜拉克《医院的培训职能建设》 案例:教授纸上谈兵 成功的院长该如何决策? 体会——处理现实问题的智慧,执行力:策略、过程、人心的一致 从需求定义职能,从职能确定职责 核心能力:临时岗位还是正式岗位? 控制保障:是否纳入考核体系? 正式的过程:组织学习的必要,以及固化的需要 教授的教条主义,有效行动中的三个维度(管理、战略、人本),总结:领悟有机能力的奥妙 感悟领导力形成过程 领导能力的元素——策略思维、管控、人本意识 魅力的关系本质——让别人强大、以身作则、原则中心 领导力的三个元素——能力基础、实力与角色、行为得体 (角色是一种现实、行为与角色及情境的和谐) 举例:天时(战略)、地利(可管理)、人和;方向、激励、目标…,我们所谈起的领导艺术究竟指的是什么?,领导的行为; 领导创造的价值; 领导者(特质、能力与品格)可以表达为三个角度:行为、价值、角色,高深晋级:思维两方的实现,角色或者领导者本身,是在领导过程中通过领导行为实现的; 领导行为的有效性最终是通过领导所创造的价值来认定的; 组织中领导者存在的理由也必须通过其独特的角色价值来支撑。 价值还取决于复杂而具体的内外环境,关注:领导行为的艺术? 领导角色是如何在领导过程中形成的?铸就领导角色的因素有哪些? 角色是社会关系角度的提法,角色是如形成的?组织如何完成领导选择? 领导者的个人特质基础以及形势需要!,领导行为包括: 识人用人、授权、制定目标和战略、发布命令、统一认识、跟踪支持和控制、培养下属、激励众人、改善管理 领导者所创造的价值: 组织中的信任文化、众人潜力的发挥和发展、组织控制系统的建设和成熟、组织战略的明晰、执行的有效性. 领导角色: 个人的领导(心理)意象与使命感、人际网络中的人际关系(魅力) 基础:道德特质、人际威望、所控实力;孙、刘、曹 管理、战略、领导的思维与行为综合,连接领导角色与领导行为的媒介:人际过程 核心概念:魅力、权威、风格 使别人强大起来(信任、倾听);关注在组织和原则;关注在未来的积极可能性;关注潜力;无我(个人角度)的大我,领导行为到领导价值的媒介:组织过程 出色的战略; 文化与政治; 运营过程(知识与实务)的执行 有效的领导行为应该包含组织建设,在混乱的管理基础上不会有出色的领导行为发生,怎样的“自我”,怎样的能力,怎样的行为, 制造了那样的组织结果! 而背景是: (治理)人的动机,组织的文化与政治; (博弈)战略,外部环境; (管理)内部过程,组织现实:知识与结构,我们所谈起的领导艺术究竟指的是什么?,,,,管理,领导,战略,行为,角色,价值,领导者,领导力,,,,,,管理,领导,战略,行为,角色,价值,领导者,领导力,,,行为:关注技巧、策略;是自我中心的角度 角色:关注的是人际、职责、权威,关系角度 价值:关注在结果,是组织中心角度,管理:关注过程、执行、能力;有效性与效率 领导:关注人心、需求、意义、承诺、方向一致 战略:关注在生态,生存和发展;远见、先机,人:心理的超越,过程:能力的超越,不存在一个孤立的领导者与领导过程 它是在领导过程中实现的 一个角色、行为在创造价值 他在管理、他在指引战略,总结:领导是知识、技能与修炼的学问,,,,,,,,,,,行为,价值,角色,战略,管理,领导,,,综合:司际、人际、业务流程,综合:跨越思维模式、场景、心理,组织中心下的综合: 持续成功、业绩、意义 行为塑造战略与组织现实,知识 能力 动机,,,知识与技巧,谋略与气度,领导力修炼面对的四大挑战,角色: 权威;职位;自我意象;人际角色并非仅仅是靠能力,而是一种结合 整合心智:不同但必要的三种能力整合在一起绝非简单的算术相加! 多维行为能力:不同层次上的行为有机交叉、效果互补! 大我人格:情感、认知、行为,一种出手见大的态度。,修炼?,,,,角色,能力,心理,,,,知识 技巧 创造力 手段,威望 实力 号召力,境界 自我意象 使命感 魄力 气度 心胸,,一个实体,一个棋局,借尸还魂,舞台,,,游戏:局,到处都有这个神秘的平衡,投入的……分配的机制……,付出必有回报,但回报的是什么由文化决定, 而文化又是什么呢?领导者作回答。,领导者的四点智慧组织与环境的关系(战略方向) 团队成员之间的协进与摩擦(组织与协调) 个体与工作关系(意愿、积极性) 团队与目标之间的关系(凝聚力),
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