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信息系统项目管理师 案例分析和论文整理材料.doc

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信息系统项目管理师 案例分析和论文整理材料.doc
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1《信息系统项目管理师案例分析指南》总结内容一、 整体管理1、 记忆内容【1 】 项目计划应包括的主要内容(1):(1 ) 项目总计划:范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划(2 ) 项目辅助计划:质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划【2 】 项目干系人应重点关注(2):客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者【3 】 如何进行项目干系人分析(2):1) 识别项目干系人2) 分析项目干系人的重要程度3) 进行项目干系人的支持度分析4) 针对不同的项目干系人,特别是重要的项目干系人,给出管理项目干系人关系的建议,并予以实施【4 】 可行性研究步骤(3):(1 ) 确定项目规模和目标(2 ) 研究正在运行的系统(3 ) 建立新系统的逻辑模型(4 ) 导出和评价各种方案(5 ) 推荐可行性方案(6 ) 编写可行性研究报告(7 ) 递交可行性研究报告【5 】 可行性研究报告内容(3):(1 ) 引言(2 ) 可行性研究的前提(3 ) 对现有系统的分析(4 ) 所建议的系统(5 ) 可选择的其他系统的方案(6 ) 投资及效益分析(7 ) 社会因素方面的可行性(8 ) 结论【6 】 项目评估报告内容(3):(1 ) 项目概况(2 ) 评估目标2(3 ) 评估依据(4 ) 评估内容(5 ) 评估机构与评估专家(6 ) 评估过程(7 ) 项目评估意见(8 ) 存在或遗漏的重大问题(9 ) 潜在的风险(10 ) 评估结论(11 ) 进一步的建议【7 】 项目启动的主要活动(4):(1 ) 识别项目的需求(2 ) 解决方案的确定(3 ) 对项目进行可行性分析(4 ) 项目立项(5 ) 项目章程的确定【8 】 可行性分析的基本内容(6):(1 ) 技术可行性分析(或称搭建系统原型等)(2 ) 经济可行性分析(或称投资可行性分析)(3 ) 运行环境可行性分析(4 ) 其他方面的可行性分析(如法律可行性,社会可行性等方面的可行性分析)2、 问题总结【1 】 (1) (项目计划)分层次计划,多沟通,实事求是【2 】 (2) (干系人分析)分析干系人,寻求部门支持,多沟通,承建方责任过重(推广工作应该以甲方主导,乙方辅助)【3 】 (4) (项目启动,项目经理的角色)要求提前完工可使用的方法:加班,增加人力资源(不推荐) ,关键路径【4 】 (5) (资源冲突) “猜测”原因的方法:从外部找,从自身找,意外的原因(领导抢走资源的可能原因,外部:权利、更重要的项目;内部:忽视、绩效不好;意外:重要干系人内定项目暂停或下马)【5 】 (6) (可行性研究)风险分类:项目风险,技术风险,商业风险问题解决:停止,咨询,改进或替代(“无线通”吃官司)二、 范围管理1、 记忆内容【1 】 范围管理的基本内容(1)(1 ) 确定项目的需求(2 ) 定义规划项目的范围(3 ) 范围管理的实施(4 ) 范围的变更控制管理(5 ) 范围核实3【2 】 创建 WBS 的主要作用(2)(1 ) 防止应该做的工作被遗漏掉,也防止镀金(2 ) 方便与项目团队沟通,项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置(3 ) 防止不必要的变更(4 ) 提供一个基本的资源(人员和成本)估算依据(5 ) 帮助获取团队认同和创建团队【3 】 创建 WBS 应把握的原则(2)(1 ) 在各层次上把持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分(2 ) 一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属(3 ) 相同层次的工作单元应用相同性质(4 ) 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容(5 ) 便于满足项目管理计划、控制的管理需要(6 ) 最低层工作应该具有可比性。是可管理的,可定量检查的(7 ) 应包括项目管理工作(因为是项目具体工作的一部分) ,包括分包出去的工作【4 】 需求开发,需求管理,范围管理的联系和区别(3)(1 ) 通过需求开发来获取项目的需求,在此基础上确定项目的范围,进行项目范围管理(2 ) 需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理,其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等(3 ) 对于项目需求,可以根据需求的紧急程度、项目本身和甲乙双方的实际情况,分步或分期满足。确定每期应满足的需求后,本期的范围管理就有了基础(4 ) 需求管理处理需求的变更,需求的变更会引起项目范围的变更【5 】 启动阶段范围管理的内容(5)(1 ) 分阶段实施的实施策略(2 ) 组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构(3 ) 充分的需求分析调研,在此基础上编制用户需求说明书【6 】 计划阶段范围管理的内容(5)(1 ) 制订范围计划(2 ) 范围定义【7 】 各阶段执行中范围管理的内容(5)(1 ) 项目例会制度(2 ) 项目周报和月报制度(3 ) 项目监理制度42、 问题总结【1 】 (3) (需求开发,需求管理,范围管理):明确范围需求,变更不规范,范围模糊,新法规风险【2 】 (4) (范围管理)销售和技术,部门的矛盾三、 时间管理1、 记忆内容【1 】 工期分三种(1)(1 ) 计算工期:根据网络计划时间参数计算而得到的工期(2 ) 要求工期:任务委托人所提出的指令性工期(3 ) 计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期【2 】 优先压缩的对象(1)直接费用率之和最小的工作组合【3 】 网络计划的优化(1)网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化)和资源优化【4 】 甘特图与网络图各自的作用(5)甘特图法可以比对个工作的计划进度和实际进度,能十分清楚地了解计划执行的偏差以便对偏差进行处理网络图法能够充分提示各工作项目之间互相制约和互相依赖的关系,从中找出关键路径,进行重点控制【5 】 影响进度的主要因素(6)(1 ) 工程质量的影响:质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生大的影响(2 ) 设计变更的影响:设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设难度,因而影响进度计划(3 ) 资源投入的影响:人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应(4 ) 资金的影响:如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单位资金的周转,进而殃及进度(5 ) 相关单位的影响:项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响(6 ) 可见的或不可见的各种风险因素的影响:风险因素包括政治上的、经济上的、和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当处理,有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施(7 ) 承建单位管理水平的影响:承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善,解决问题不及时等,都会影响工程项目的施工进度5【6 】 加快进度的方法(7)(1 ) 赶工:例如加班,充分利用周六、周日和晚上等非工作时间段,但要注意调动项目成员的积极性,增加绩效考核,也要和用户进行沟通,以确保用户的积极配合,特别是在用户提供工作场地的情况下(2 ) 快速跟进:调整部分工作的顺序关系,使用网络图和关键路径分析等进度计划工具,尽可能将一些工作并行进行(3 ) 增加优质资源:一个经验丰富的成员加盟,会明显加快项目的进度。但要注意增加资源的负面影响,一个新手的加入是需要一定得学习时间的,可能还需要其他成员的指导,占用其他成员的时间,人员增加导致沟通渠道的增加,也会占用更多的沟通时间(4 ) 提高资源利用率:加强沟通和监控。充分发挥每一个成员的作用,用积极的绩效考核方法,提升每个成员的技能水平和绩效(5 ) 外包和缩小项目范围:将一些非关键的工作外包出去,使项目成员将精力集中在关键工作上,也可以将项目范围缩小,先完成核心工作,将其他工作放在项目二期工程中来实现。这需要征求用户的同意和用户进行充分沟通【7 】 特定情形下的工期估算方法(8)(1 ) 明确定义项目的 WBS(2 ) 升级项目-------“类比估算法”(3 ) 新增模块-------- “德尔菲法”(4 ) WBS 足够细化后-----------“参数估算”、 “三点估算”【8 】 跟踪项目进度的方法(8)(1 ) 基于 WBS 和工时估算制定活动网络图,制定项目工作计划(2 ) 建立对项目工作的监督和测量机制(3 ) 确定项目的里程碑,并建立有效的评审机制(4 ) 对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效的变更管理(5 ) 使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率2、 问题总结【1 】 (3) (AON )试题中未表达自由时差,计算关键路径要枚举每一条路径四、 成本管理1、 记忆内容【1 】 挣值分析处理措施(4)进度拖延:提高效率,赶工、工作并行等方式追赶进度进度提前:提高效率,减少人员成本,加强人员培训和质量控制成本超支:加强成本监控成本节约:加强质量控制6【2 】 对工期优化的理解:工期优化就是压缩计算工期,以达到要求工期的目标,或在一定约束条件下使工期最短的优化过程。工期优化是指采用某种方法使工程总费用与工程进度达到最佳经济效果【3 】 类比估算在什么情况下最可靠(1 ) 与以往项目的实质相似,而不只是在表面上相似(2 ) 进行估算的个人或集体具有所需的专业知识2、 问题总结---五、 质量管理1、 记忆内容【1 】 质量管理计划的内容(1)质量管理计划包括三方面的内容:(1 ) 质量政策:由项目干系方的决策部门提出的关于质量的期望及方针(2 ) 质量目标:项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标(3 ) 质量管理活动:项目重要的质量管理活动,如质量管理工作流程等可以归纳如下:(1 ) 质量责任与人员分工(或职责)(2 ) 组织结构(3 ) 程序与过程(或项目的各个过程及其依据的标准)(4 ) 质量控制的方法、工具与重点(或质量评审、质量保证方法)(5 ) 质量管理所需的资源(6 ) 验收标准【2 】 如何实施质量保证(1)(1 ) 制定质量标准(2 ) 制订质量控制流程(3 ) 建立质量保证体系【3 】 质量控制和质量保证的区别联系(1)(1 ) 质量计划是质量控制与质量保证的共同依据(2 ) 达到质量要求是质量控制欲质量保证的共同目的(目标)(3 ) 质量保证的输出时下一阶段质量控制的输入(4 ) 一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作,包括质量控制和质量改进(5 ) 质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的,主要通过系统的质量审计来保证项目的质量(或质量保证是按质量管理计划正确地做)7(6 ) 质量控制是实时监控项目的具体结果,以判断他们是否符合相关质量标准,制订有效方案,以消除产生质量问题的原因(或质量控制检查是否做得正确并纠错)【4 】 质量概念(2)质量包括项目交付成果和项目管理成果,是相对于用户需求的概念。它是对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲,质量不同。另外,质量强调在一定时间范围内满足需求【5 】 文档的作用(2)(1 ) 桥梁和交流作用:是项目成员对系统看法达成一种共识(2 ) 明晰干系人责任:文档都有相应的责任人,另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依(3 ) 方便对系统进行理解:尤其是对于维护人员来讲,理解系统往往关系到系统维护的效率和成败(4 ) 进行质量管理:对项目中的各种不可见指标进行量化除此之外,系统的使用手册还是用户在使用过程中的指导【6 】 提高信息系统项目质量的方法(2)(1 ) 通过强有力的领导,从上至下贯彻质量观念(2 ) 建立组织项目管理体系(3 ) 建立组织级的项目质量管理系统(4 ) 建立项目级的激励制度,并设法和鼓励全员参与管理(5 ) 着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量(6 ) 用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设(7 ) 掌控好成本与质量的关系,在有限的成本下尽量通过良好的管理来实现更高的质量(8 ) 形成质量改进的习惯。质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程,真正发挥质量改进的作用【7 】 项目建设中的干系人有哪几个方面(3)(1 ) 系统的建设方:是需求的来源,是质量的最终验证方(2 ) 系统的承建方:项目质量目标在承建方的各项活动中得到实现,是质量的实现者(3 ) 系统的监理方:监理是执行监督作用的第三方,站在技术的角度对承建方的各项工作进行考核考查(4 ) 项目的维护方:是系统建成后对系统进行修改和升级的单位,质量中的一部分是为维护方负责的(5 ) 项目的投资方:项目的投资方处于对其投资安全性的考虑,对项目的质量进行问责,项目质量管理人员必须取得其信任和支持【8 】 质量文件和质量计划的内容(3)项目质量文件包括以下内容:(1 ) 质量保证大纲8(2 ) 技术文件(3 ) 质量工作计划(4 ) 质量成本分析项目质量计划一般由以下几个方面组成(1 ) 输入要素:质量政策与方针、功能列表、交付成果描述(2 ) 处理:借助利益成本分析、基准和各种流程图进行(3 ) 输出:质量管理计划、具体操作说明、检查用表格【9 】 质量控制的概念(4)质量控制是项目质量管理的一部分,主要是对项目结果进行评估,以判断其是否符合质量目标,并对不符合的情况找出原因进行分析。【10 】 质量控制的方法和工具(4)质量控制工具主要有以下几个方面:(1 ) 数据统计法:调查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图(2 ) 语言描述法:关联图、系统图、KJ、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图(3 ) 过程能力法:过程能力指数(4 ) 动态控制法:控制图(5 ) 合格控制法【11 】 什么是质量保证,基本内涵(5)质量保证包括两方面的内容:(1 ) 使用户对项目质量建立信任的外部质量保证(2 ) 对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任【12 】 质量保证的作用(5)(1 ) 是保证质量的一个重要环节(2 ) 为持续的质量改进提供基础和方法(3 ) 为项目干系人提供对于质量的信任(4 ) 是项目质量管理的一个重要内容(5 ) 与质量控制共同构成质量的跟踪和保证【13 】 信息系统监理的作用、四控三管一协调(6)信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的,具有信息系统监理资质的单位,接受建设方的委托,依照相关法律法规、行业与技术标准及监理合同,对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程信息系统监理的作用主要表现在以下几个方面:(1 ) 为业主提供技术上的参考和咨询(2 ) 站在技术的角度对承建方的操作进行监督(3 ) 保证项目交付成果的质量和项目管理的成果(4 ) 协调各方面的关系“四控三管一协调” 所指的内容如下:9(1 ) 四控:质量控制、变更控制、投资控制、进度控制(2 ) 三管:信息管理、安全管理、合同管理(3 ) 一协调:协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系【14 】 监理的变更流程(6)(1 ) 业主的技术人员提出变更,并形成文档,由业主的信息化项目负责人进行审查,并签字确认(2 ) 把变更请求提交给监理方,由监理方对变更进行初审,对于造成该需求变更的原因基本上是不可抗因素,因此该变更也就应当被批准的(3 ) 监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨,变更被批准后,要拿出具体的变更实施方案,并做好成本预算、进度安排和响应调整(4 ) 开始变更的实施,监理方对变更的实施进行监督(5 ) 变更完成后,对变更的效果进行审查,并组织变更报告,向各方进行通报2、 问题总结【1 】 (1) (质量管理)没有制订质量管理计划、仅提供测试报告、沟通不全面误导用户【2 】 (3) (质量管理)会前不准备、质量工作启动会前三方需到场【3 】 (4) (质量控制)公司陷入“救火队”的原因:(1 ) 交付成果本身有缺陷(2 ) 交付成果没有实现预定的功能需求(3 ) 对用户的需求分析提炼精度不够,没有挖掘到部分重要的需求(4 ) 随着时间和环境的变化,客户产生了新的需求(5 ) 由于文档的不完备,一方面导致用户不能解决一些使用问题,另一方面还使得维护工作的效率提不高归根结底,是以前项目不注意质量管理问题【4 】 (5) (监理与质量管理)监理方未接触、领导未介入六、 人力资源管理1、 记忆内容【1 】 典型系统集成需要的角色(1 ) 管理岗位:如项目经理(2 ) 工程岗位:如系统分析师、系统架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、界面(媒体)设计师、网络工程师和实施人员(3 ) 行业专家(4 ) 辅助支持岗位:文档管理员、系统管理员和会议秘书【2 】 项目经理应承担的角色,应具备的知识和技能10(1 ) 作为项目经理,需要承担管理者和项目领导者的角色(2 ) 项目经理应具备管理能力和一定的专业技能,包括广博的知识,如项目管理知识、IT 知识、客户行业知识;并有丰富的项目管理经历和经验;良好的领导能力和协调能力;良好的沟通和表达能力【3 】 如何运用 Y 型管理风格管理团队应用 Y 型风格时,对外应争取更多的资源,改善工作环境,落实奖励制度;对内适当放权、授权,鼓励和激励团队成员努力工作。不断为团队成员搭建良好的工作平台和环境,使团队成员更容易成功和获得成就感归纳如下:(1 ) Y 型的管理风格,要与切实可行的规章制度(或措施、机制)相结合,与领导的管理风格相一致(或相适应)(2 ) 加强对项目团队成员的培训(教育)(3 ) 强调激励与约束并重,进化自己的管理风格【4 】 人员流失的影响和防止方法项目中人员流失对于项目的影响非常大,严重的人员流失肯呢过导致项目的失败,防止人员流失的办法有事前预防和事后弥补【5 】 人员被猎走对公司和项目的影响对公司:IT 行业的性质决定了所有的工作都由人来完成,人是 IT 企业最重要的资源对项目:核心人员被猎,造成项目团队成员资源负荷增加,项目压力变大,技术难关无法攻破,团队成员无人能接替核心人员的工作等影响,甚至可能导致项目的失败或者项目团队的解体2、 问题总结【1 】 (1) (人力资源管理,组建项目团队,项目经理) “编程高手” 、缺乏管理经验、未转换角色、缺乏培训跟踪监控(“传帮带”)【2 】 (2) (项目经理,沟通)没有“传帮带” 、不重视培养项目经理缺乏培训、对项目经理缺少指导监督、没有解决冲突沟通机制、缺乏绩效管理机制【3 】 (3) (新技术培训,招聘,Y 型管理)奖励政策争取领导同意,Y 型风格结合规章制度,协调领导管理风格,对员工进行培训,配备有经验的人员【4 】 (4) (人力资源管理)角色要求问题,成员沟通不足,为兑现奖励承诺,绩效考核不合理,人员流失后弥补工作不到位【5 】 (5) (不同派别的冲突)未能解决冲突,未能行使强制力,不具备专家全力,不上报而加入一方注:项目经理的 5 种权力:合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力11【6 】 (6) (过度开放的管理)未发现超负荷,未建立变更,对成员缺乏跟踪交流和沟通,超负荷不重视【7 】 (7) (X 型措施不当)未能制定 X 措施、缺乏沟通和交流、未识别资源超负荷、高层缺乏沟通【8 】 (8) (员工被猎)防止员工被猎:了解(外派员工情况) 、客户(是否缺人) 、轮换、沟通、奖励七、 沟通管理1、 记忆内容【1 】 如何提高例会的效率(1 ) 明确会议目的(2 ) 确定会议议程和时间安排(3 ) 明确参会人员(4 ) 明确会议地点(5 ) 指定会议主持人(一般为会议发起人)(6 ) 会前须分发会议资料到参会人员(7 ) 会议结束后必须有会议记录(8 ) 认真执行会议结论【2 】 除了面对面会议以外的促进有效沟通的方法(1 ) 对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析(2 ) 对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方式(3 ) 可以通过电话、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等工具进行沟通(4 ) 可以使用非正式的沟通方式,如非正式面谈等(5 ) 对于正式的沟通应形成记录,并落实执行(6 ) 可以引入一些标准的沟通模板(7 ) 注意冲突管理【3 】 承建方如何与监理方协同(1 ) 承建方应对监理角色正确认识,不把监理放在对立的位置上,应该把监理方当作共同实现同一目标的伙伴(2 ) 承建方和监理方都应该采用项目管理的方法,承建方应主动配合和协助监理工作(3 ) 对于项目中的里程碑和中间结果评审,承建方应邀请监理参加(4 ) 承建方和监理应周期性沟通,避免对立(5 ) 对于突发事件,双方应该互相协调【4 】 如何制定有多个承包商的沟通管理计划(1 ) 做好项目干系人分析和沟通需求分析(2 ) 发挥总承包商的领头作用和监理方的协调作用12(3 ) 对公用资源进行可用性分析,引入资源日志(4 ) 制订冲突解决方案(5 ) 使用项目管理信息系统(6 ) 健全项目管理制度并监管执行【5 】 如何做才能更好地与客户进行沟通(1 ) 制订完善的沟通管理计划(2 ) 在和客户沟通之前学习和项目相关的背景知识(3 ) 用经验和技巧引导客户对需求进行明细化(4 ) 对超出需求范围的需求或不合理的需求,应有技巧地说服客户(5 ) 使用多种方式和客户进行沟通【6 】 如何制定沟通计划(1 ) 识别项目干系人(2 ) 对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析(3 ) 针对不同的信息需求和沟通风格,使用正确的沟通技术(4 ) 注意信息的同步问题(5 ) 监督信息是否获得正确理解,并在各分包商中不会有歧义2、 问题总结【1 】 (1) (例会、沟通)缺乏分析,会议无规程,会议无记录,会议结论未执行,沟通方式单一,无冲突管理【2 】 (2) (监理,客户,多方沟通)承包商不跟踪监督,不与客户沟通,没有现场管理制度,总承包商和分承包商责任不清,客户获取信息失真,客户资金管理问题,监理不到位【3 】 (3) (需求变更,沟通)沟通单一,客户不重视项目重要性,客户表达不清,项目成员不会沟通,未进行需求评审【4 】 (5) (需求不明确)未事先了解项目背景,客户不善表达,项目经理沟通不强【5 】 (6) (高效沟通)沟通计划不健全,信息分发不到位,沟通风格不可接受,不同步有歧义【6 】 (7) (有效的信息分发)信息准确性不验证,不了解供应商背景,未制订信息发布规则制度,团队成员沟通单一,没有建立信息分发规则,对共用设备未建立使用管理制度八、 风险管理1、 记忆内容【1 】 风险的分类(1 ) 项目风险13(2 ) 技术风险(3 ) 商业风险1) 市场风险2) 策略风险3) 销售风险4) 管理风险5) 预算风险【2 】 处理繁多的风险时,采用哪种方法有利IT 咨询规划可在 IT 规划的基础上,对风险进行充分的预测、分析评估其影响、采取合理的措施与方法进行量化管理,通过有效而规划执行风险管理办法进行风险的管理【3 】 实施风险管理应注意哪些问题(1 ) 技术方面必须满足需求,应尽量采用商品化技术,降低系统开发风险(2 ) 开销应尽量控制在预算范围之内(3 ) 开发进度应尽量控制在计划之内(4 ) 应尽量与用户沟通,不要做用户不知道的事情(5 ) 充分估计到可能出现的风险,注意倾听其他开发人员的意见(6 ) 及时采纳减少风险的建议【4 】 技术风险的应对措施(1 ) 与用户和其他项目组技术人员沟通,确定项目需要哪些开发技术(2 ) 与项目组成员沟通,了解他们的技术背景和开发能力(3 ) 与公司管理层沟通协调,确保新增的技术人员能按时到位(4 ) 在项目开发前,采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训(5 ) 在项目开发中,针对出现的技术难题要有应对措施,如请专家指导、技术攻关或外包(6 ) 在项目后期,及时总结技术开发经验,按标准形成文档,以供项目维护和其他项目使用【5 】 决策树分析的优点决策树分析是定量风险分析技术,用于风险管理的定量风险分析过程在项目风险管理中应用决策树分析的主要优点是强制考虑每个结果的可能性【6 】 什么是权变措施权变措施是对负面风险事件没有计划到的响应,权变被用于风险监视和控制,是在风险事件发生前没有定义好的风险响应【7 】 管理储备的用途管理储备被用于在其发生前不能知道的任意风险142、 问题总结--------九、 采购管理1、 记忆内容【1 】 泄密行为是否合法不合法侵犯了商业秘密和知识产权如签订《保密合同》还要承担违约责任【2 】 各阶段范围管理解决方案1、 合同谈判阶段(1 ) 取得明确的工作说明书或更细化的合同条款(2 ) 在合同中明确双方的权力和义务,尤其是关于变更问题(3 ) 采取措施,确保合同签约双方对合同的理解是一致的2、 计划阶段(1 ) 编制项目范围说明书(2 ) 创建项目的工作分解结构(3 ) 制订项目的范围管理计划3、 执行阶段(1 ) 在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录(2 ) 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道(3 ) 建立整体变更控制的规程并执行(4 ) 加强对项目阶段性成果的评审和确认4、 项目全生命周期范围变更管理(1 ) 在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序(2 ) 规定对用户的范围变更请求,应正式提交变更申请,并经双方项目经理审核后,根据不同情况,做出相应的处理【3 】 外包的形式(1 ) 活动外包(2 ) 服务外包(3 ) 内包(4 ) 合包(5 ) 利益关系【4 】 外包管理的流程1) 自制外购分析(确定“采购” 、 “外包开发”、 “自主研发” ,对需要外包开发成立外包管理小组,具体步骤如下)2) 开发方式选择3) 选择承包商i. 竞标邀请15ii. 评估候选承包商的综合能力iii. 确定承包商4) 签订外包合同5) 监控外包开发过程6) 成果验收i. 验收准备ii. 成果审查iii. 验收测试2、 问题总结【1 】 (2) (招标投标)撤回的投标文件也应该宣读;评标委员会应随机确定除非特殊项目【2 】 (3) (合同与范围的关系)合同不清晰;甲方变更不统一;缺乏变更接受拒绝准则;干系人分析不到位;范围不一致;没有全生命周期的范围控制【3 】 (5) (招投标)补充文件不得拒收【4 】 (6) (外包管理)外包应取得甲方同意,外包应通过监理方来审核外包单位资质十、 变更管理1、 记忆内容【1 】 变更的基本流程(1 ) 变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息(2 ) 变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析(3 ) 变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更(4 ) 变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。(5 ) 变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价,确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求(6 ) 沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员,并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决,其初始记录也应予以保存【2 】 变更控制问题应如何处理(1 ) 对变更进行明确的授权(2 ) 对变更进行必要的审核(3 ) 对变更的影响进行评估(4 ) 让客户确认是否接受变更的代价(5 ) 要等客户确认变更后,再组织实施变更的相关工作(6 ) 对项目组和客户进行宣传和培训,让所有成员都理解变更控制的重要意义16【3 】 项目需求变更流程对于项目需求变更流程,可以从两个方面来说明,一是基本步骤,二是跟踪变更管理变更的步骤如下(1 ) 提出变更请求(2 ) 变更分析(3 ) 变更评审(4 ) 制定变更计划(5 ) 变更需求的开发(6 ) 变更结果评审(7 ) 维护变更跟踪需求变更的问题如下(1 ) 谁提出变更(2 ) 什么时候提出变更(3 ) 变更的内容是什么(4 ) 为什么变更(5 ) 变更处理意见(6 ) 变更执行结果【4 】 监理机构如何使项目朝正确方向发展(1 ) 按照项目“四控三管一协调”的要求,在项目实施过程中出现了不利或被动的情况,就要主动提出工程变更的建议(2 ) 客观地对待承建单位提出的变更申请(3 ) 信息系统监理单位要以领域专家的角度,来解决项目目前出现的问题,防范未来将出现的问题不管在什么环境下,信息系统监理单位和监理工程师都必须尽职尽责,尽最大的可能使项目朝着正确的方向发展【5 】 配置管理的主要工作(1 ) 制订配置管理计划。确定方针,分配资源,明确责任,计划培训,确定干系人,制订配置识别准则,制订基线计划,制订配置库备份计划,制订变更控制流程,制订审批计划(2 ) 配置项识别。识别配置项,分配唯一标识,确定配置项特征,记录配置项进入时间,确定配置项拥有者职责,进行配置项登记管理(3 ) 建立配置管理系统。建立分级配置管理机制,存储和检索配置项,共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置(4 ) 基线化。获得授权,建立或发布基线,形成文件,使基线可用。(5 ) 建立配置库。建立动态库,受控库和静态库(6 ) 变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档(7 ) 配置状态统计。统计配置项的各种状态(8 ) 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计172、 问题总结【1 】 (1) (变更管理)随意签合同;没有建立变更制度;开发人员随意答应变更;变更请求未评估;变更实施未考虑影响;变更后未验证;未存档【2 】 (2) (合同变更)合同签署后新增项目是合同外项目;工程量减少,结算量减少,属于设计变更;合同外新增项目单价另议【3 】 (3) (变更失控)没有明确授权;变更未审核;变更的影响未评估;没有让客户确认是否接受变更的代价【4 】 (5) (分包中的变更)总监理工程师的部分重要工作不能替代【5 】 (7) (配置管理,版本管理)缺乏整体管理和整体问题分析;缺乏整体变更控制流程;缺乏干系人沟通;缺乏配置管理;缺乏整体版本管理;缺乏单元测试和集成测试十一、 综合案例1、 记忆内容【1 】 监理过程中对承建单位质量保证体系进行监督和检查的主要内容(1 ) 是否制订明确的质量计划(2 ) 是否建立和健全专职质量管理机构(3 ) 是否实现管理业务标准化,管理流程程序化(4 ) 是否配备必要的资源条件(5 ) 是否建立一套灵敏的质量信息反馈系统2、 问题总结【1 】 (1) (收尾,合同管理,过程控制,沟通管理)合同缺乏清晰描述、验收标准、售后承诺;实施过程中,递交绩效报告,客户阶段签字;售后服务承诺;合作氛围不良,缺乏信任【2 】 (3) (启动、变更、评审、项目管理体系)技术部门未参与售前工作;未收集以往的经验教训;未建立完善的内部评审机制;未实行有效的变更管理机制;加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训18PM 九大知识域以外的内容总结一、 立项与招投标管理1、 可行性研究的内容(1 ) 技术可行性分析(2 ) 经济可行性分析(3 ) 运行环境可行性分析(4 ) 其他方面可行性分析(法律可行性分析、社会可行性分析)2、 可行性研究三阶段(1 ) 初步可行性研究(2 ) 详细可行性研究(3 ) 可行性研究报告3、 可行性研究七步骤(1 ) 确定项目规模和目标(2 ) 研究正在运行的系统(3 ) 建立新系统的逻辑模型(4 ) 导出和评价各种方案(5 ) 推荐可行性方案(6 ) 编写可行性研究报告(7 ) 递交可行性研究报告4、 项目论证围绕三方面(1 ) 市场需求(2 ) 开发技术(3 ) 财务经济5、 项目论证三阶段(1 ) 机会研究(2 ) 初步可行性研究(3 ) 详细可行性研究二、 项目配置管理191、 文档种类(1 ) 按重要性和质量要求分类1) 非正式文档2) 正式文档(2 ) 从项目周期角度分类1) 开发文档2) 产品文档3) 管理文档2、 配置管理的主要任务(1 ) 制定项目配置管理计划(2 ) 确定配置标识规则(3 ) 实施变更控制(4 ) 报告配置状态(5 ) 进行配置审核(6 ) 进行版本管理和发行管理3、 版本控制流程1) 创建配置项2) 修改处于“草稿”状态的配置项3) 技术评审或领导审批4) 正式发布5) 变更,修改处于正式发布状态的配置项必须按照配置控制流程进行4、 变更管理流程1) 提出与接收变更申请2) 对变更进行初审3) 变更方案论证4) 项目变更控制委员会(CCB)审查5) 对否决的变更申请进行记录并通知相关人员,对批准的变更申请发出变更通知并开始实施6) 对变更实施进行监控7) 对变更效果进行评估三、 组织级项目管理(一) 项目组合管理的重要过程1、项目组合管理的重要过程:(1 ) 项目选择(2 ) 优先级排列方法:决策表技术、财务分析、DIPP 分析2、 DIPP 分析DIPP = EMV/ETCDIPP = 项目的期望货币值/估算到完成时的成本20DIPP 是项目未来产生的收益与花费的成本之比,越接近项目结束 DIPP 越高DIPP 1 成本超支DIPP 越高,则资源利用率越高,越值得优先考虑(二) 组织级项目管理成熟度模型(OPM3)1、 OPM3 三个组成要素知识,评估,改进2、 最佳实践三个维度(1 ) 过程组:启动,计划,执行,控制,收尾(2 ) 知识领域:项目管理,大型项目管理,项目组合管理(3 ) 过程改进的阶段:标准化,可测量,可控制,持续性改进(三) 项目管理办公室(PMO )PMO 的主要功能和作用(1 ) 日常性职能i. 建立组织内项目管理的支撑环境ii. 培养项目管理人员iii. 提供项目管理的指导和咨询iv. 组织内多项目的管理和监控(2 ) 战略性职能i. 项目组合管理ii. 提高组织项目管理能力(四) 大型及复杂项目管理1、 大型及复杂项目特征(1 ) 项目周期较长(2 ) 项目规模较大,目标构成复杂(3 ) 项目团队构成复杂(4 ) 大型项目经理的日常职责更集中于管理职责,面临“间接管理”的挑战2、 大型及复杂项目计划过程先进行过程计划,再进行活动计划3、 大型及复杂项目的项目计划包括四方面(括号内为工具和方法):(1 ) 范围(WBS)(2 ) 进度(甘特图、关键路径、PERT 估算)(3 ) 成本(资源计划)(4 ) 质量(质量计划)4、 大型及复杂项目的两个主要阶段21(1 ) 需求定义阶段(2 ) 需求实现阶段5、 大型及复杂项目的实施控制过程(1 ) 最关键环节:获取项目的实施绩效进度、成本不易失真范围、质量易失真(2 ) 项目控制过程的三个重要因素i. 绩效跟踪ii. 外部变更请求iii. 变更控制(3 ) 变更控制流程类似于一般项目管理,CCB 往往是项目的最高控制机构之一四、 需求管理1、 需求工程活动分为两大类需求开发、需求管理2、 需求开发主要活动(1 ) 需求获取(2 ) 需求分析(3 ) 需求定义(4 ) 需求验证3、 CMMI 中的需求管理流程(1 ) 制定需求管理计划(2 ) 求得对需求的理解(3 ) 求得对需求的承诺(4 ) 管理需求变更(5 ) 维护对需求的双向跟踪性(6 ) 识别项目工作与需求的不一致五、 外包管理1、 主要的外包形式活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系2、 外包管理的一般流程1) 开发方式决策2) 选择承包商3) 签订外包合同4) 监控外包开发过程5) 成果验收223、 通过外包可实现的目标(1 ) 降低成本(2 ) 提高服务质量(3 ) 提高竞争力(4 ) 获得先进技术(5 ) 将有限的资源用于战略性活动(6 ) 增加企业价值(7 ) 规模经济效应(8 ) 分散风险4、 外包风险(1 ) 与客户联系减少(2 ) 服务质量降低(3 ) 重要数据流入竞争对手手中(4 ) 预期的成本节约无法达成(5 ) 企业内部知识流失
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