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准确说是企划总监或市场总监.doc

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准确说是企划总监或市场总监但国内很多企业叫作营销策划总监目前,很多企业里普遍存在的一个部门——企划部,或称之为市场部。企划部是做什么的?有哪些职能?在企业各部门中处于什么样的位置?经过几年企划工作打拼,总结出一些内容与大家分享。 企划总监是做什么的?必须具备哪些条件,应该赋予哪些权力?首先我们必须从企划部的职能谈起。 企划是心脏,销售是龙头,企划部门在企业中的位置犹如神经中枢,直接影响着企业的发展。 一、企划部职能: 1、智囊团角色:简单的说,为老板协调或解决企业的内部问题。 A、协助提供企业战略规划。 B、企业资源优化配置。 C、部门之间的沟通及协调(产供销协调)。 2、产品规划及整合: A、产品开发、改良、淘汰。 B、赋予产品卖点,保持产品在市场上的竞争优势。 C、品牌建设及品牌建设的相关活动策划与执行。 3、营销策略及政策的制定、报批——监督执行、评估、总结,并对促销预算负责。 4、组织市场调研:根据市场信息及时制定企划方案或营销方案。 5、制定营销中心相应的规章制度及工作流程。 6、培训人员,为公司培养、储备人才 … … 以上是企划部的一些职能;简单的说,让上量的产品挣钱,让挣钱的产品上量——销量增长的同时获得更多的利润。企划部的职能就是企划总监的工作职责。一名优秀的企划总监,必须具备三个基本的条件。一是产品的开发及整合——产品总监。二是品牌建设——品牌总监。三是媒介沟通——媒介总监。除此之外,人品必须正值,还需要有敏感的市场洞察力——正确的分析及判断能力。再次,就是良好的沟通及协调能力。目前,很多企业的企划总监执行的只是一种功能——产品开发及整合——产品总监;通俗的叫法就是产品经理。对于这点,不是老板不放权,而是很多企划总监都不具备这种能力。针对目前的企划部,如何才能做好企划总监的位置呢?前提条件(最笨的方法,也是前期工作最有效的方法):必须与老板谈好以下问题(以书面形式下发各部门),并签订合同(合同内容必须有以下几点)。 二、工作职责明确: 1、掌控新品开发权——产品为王的时代永远不会过时。 一个优秀的企划经理首先是一个优秀的产品经理,一个优秀的企划经理应该是从市场一线逐步成长起来的。一支好产品能救活一个或一片市场;对于小企业而言,一支好产品就是企业的救命稻草。新品开发是否成功,也决定了企划总监的寿命长短。 没有销售上量的产品永远不要谈及品牌建设。企划总监的重要职责及价值体现在对企业内部资源的整合及规划,从而使本企业在行业内快速成长并冲击冠军。产品的管理及规划是企划总监的核心工作。产品的规划是创新的工作,而产品的管理是事后的工作,后期管理、跟进比前期销售更重要。许多很好的新产品为什么会中途夭折?事实上,产品创新的成功率在 20%左右;所以对老产品的管理更为重要。笔者并不是否定新产品的开发,新产品的开发并不是提升业绩的唯一途径,而老产品的改善则往往是企业核心竞争力及价值的体现。只有当产品的核心价值与企业的核心价值相吻合、相对等时,才能创造出竞争力较强的产品。白象食品集团近两年来持续对老产品牛肉面、大骨面的不断改善和挖掘就是很成功的例子。 2、拥有费用审批权。 企划部的工作职能之一是资源优化配置,这就意味企划部必须拥有费用审批权,否则,将一事无成!俗话说:巧妇难为无米之炊;就是这个意思。 3、企划部人事任命权。 无论企业大小,企划部在企业内部可以称之为综合部门——企业大部分部门都是为产品服务的。鉴于此,对企划人员综合素质的要求也是非常高的——工作必须认真、细致。前几年,笔者做产品经理的时候,只因没有及时与纸箱制版厂家沟通,造成 3 万多个纸箱印出后,直接报废(后期生产专用货发员工福利)。 4、部门之间的协调、沟通,必须以企划部为主;企划部有权力对相关部门进行相应的“考核”。 企划工作的角色就像足球场上的中锋,不但要给前锋(销售)提供射门的机会,还要负责后卫(研发、生产、财务、采购等)之间的协调进攻。如何能够出色地引领各部门协调作战,是企划工作成功的关键,同时也是企业降低内耗,提高核心竞争力的关键所在。笔者认为,企划总监要做好部门之间的协作融通工作,要做到以下几点:(1)要制订切实可行、行之有效的企划案;(2)企划案一定要对各相关部门进行准确的宣导;(3)部门之间作业流程要清晰,分工要明确,进度要确认;(4)定期组织召开产供销协调会,及时解决出现的问题;(5)要及时向上级汇报,取得上级的支持。 研发部:保持沟通顺畅的同时,必须按照企划部下发的口味名称或口味要求及时开发或调试。 仓 库:新品上市初期,必须按照企划部下发的物质需求计划报送供应部,并按时按质采购;同时,并保证相关物质的安全库存。 生产部:在新品上市初期或对于每月政策中要求主推的产品,生产部必须按照企划部下发的新品企划量或主推产品预计 5 日销量进行生产,并保证安全库存。 配送部(营管部):根据企划部每月的产品规划(新品配比、主推产品配比)对部分市场优先发货。 结算部:提供销售费用数据或市场中不规范的费用使用情况,同时,企划部的预算内费用及时上账。 财务部:随时为企划部提供相关财务数据(产品成本等),企划部根据季节或原材料价格的变动,对每月营销政策或年度规划进行调整。 供应部:随时为企划部提供期货价格、市场走势及相应原材料每月采购量及用量。 销售部:中小企业的核心竞争力在于产销衔接;如何做好产销衔接是企划工作的重中之重;这点是体现企划总监必须有很好的沟通能力——与销售人员建立一个良好的沟通网。 若你是真命天子,若你能得到老板的信任与支持;笔者相信,两年后,你服务的企业会有很好的表现。 企划部能做什么?很难用一句话表述企划部是做什么的。用历史人物来表述的话;我们可以选择三国的诸葛亮。对决策层来讲,企划部履行的是军师的角色;对销售部来说,企划部履行的是作战参谋部的角色。用一个现代的职务来表述企划部是做什么的。我们最先联想到的是党委书记――远景目标的设定者,方向和路线的制订者,计划实施的监督者。 企划是航标,销售是航船。企划是理论规则制定机构,销售是执行机构。企划是站在意识的高度考虑思路,销售是站在思维的角度想办法达成结果。企划大多持发展的观点除了追求近期的销量外,考虑更多的是企业的明天,销售是站在现实的角度追求今天的销量。就像没有诸葛亮前,刘备也曾打过胜仗,但三顾茅庐后,刘备打了更多的胜仗,避免了更多的败仗。贺龙两把斧头闹过革丵命,但最终还是利用枪杆子建立了政权。成丵立企划部就像当初成丵立销售部一样,都是企业发展到一定阶段、一定规模的必然产物。没有企划部企业过去可以做好,有了企划部企业现在、将来可以做的更好。企划部经理事难做、人难找——兼说稀缺人才如何培养我在服务零售企业时说过:采购是利润的源头,企划是利润的龙头。企划部经理作用之大由此可见一斑。企划部经理应该干什么?这个问题困扰着无数民营企业。我服务过的企业无一例外,都设有企划部,都任命有企划部经理,但就是没有一家企划部经理干着他本来应该干的活、做着他应该做的事!最好的情形就是干了他应该干的工作的十分之一、二。我们把现状和应该做的事对比一下,就能够清楚回答企划部经理应该干什么了。他们没有做终端策划,而是做终端装修;他们没有构思广告创意,而是在制作广告或请人制作广告;他们没有做商圈分析,而是别人圈好地点,他们把产品摆上;他们没有做促销策划,而是别人定好了,他们印制 DM 海报;他们没有做市场策划,而是与市场脱节;他们没有做品牌策划,而是拍产品图片;他们不出思想,只出饰品;他们不出企划案,只出装修图……他们没有独立的创意,企业的市场运作基本上靠模仿、靠抄袭,也就是靠机遇、靠运气。在别人后面亦步亦趋的企业如何成长?没有自己独特的管理体系和商业模式,想超越同行或取得市场竞争优势,可能性几乎为零。当我们要规范一个企业的管理时,企划部就成了企业把战略变成战术的枢纽,企划部经理就成了企业举足轻重的岗位角色。企划部经理应该做的工作就是上面他应该做而没有做的事。在我所到过的企业,起初由于认识不到企划工作的重要,都把企划部定位为二级部门,有的放在工程部下面,有的放在企管部下面,有的放在市场部下面,对外是制作广告的联络单位,对内是营销部门的后勤部门。随着项目的深入,特别是流程优化的深入,企业管理者终于认识到了企划工作的重要性,但却无一例外地回答我:我们企业没有这样的人才,连总经理也做不了这个岗位的工作。总经理没有必要事事都会,只要找到合适的人做合适的事就行了。再说,企划部经理在国内各个行业都是稀缺人才,靠外部引进的可能性很小,企业必须立足自己培养。我们不能因为目前没有人胜任这一岗位,就取消它。企业的任何岗位都是因战略需要而产生的,一个企业如果想超越同行,或者想持续发展,就一定少不了企划,就一定少不了企划部门负责人。企业必需的人才,外面招聘不到,就必须自己内部培养,定下工作目标、定下工作标准,选择一个有培养价值的员工去试岗,让他牵头组织企划部的所有工作,当他一个人的能力、知识、经验不能解决问题的时候,就召集相关岗位人员共同研究,集思广益一定会有解决办法。做成功一件事,就积累了经验,如此循环往复,不用多长时间,企划部经理就培养起来了。如果不重视,如果不培养,如果不给年轻人锻炼的机会,企业同时也丧失了发展机会。一个成长中的企业,一定是和员工共同成长的。没有哪一个企业是找齐了企业发展所需的全部人才之后才开始运营的。一定是在成长中培养人才,再靠人才的成长推动企业发展。说到底,企划部经理就得自己培养,否则,一百年,你也找不到合适的人才。
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