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高级企业信息管理师资料(全面).doc

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1一、 理论知识A. 基础知识1. 计算机网络三要素:(1)资源服务 (2)通信 (3)协议2. 数据库体系结构:外部级、概念级、内部级3. 数据库管理系统(DBMS)的主要功能:(1)数据库的定义功能;(2)数据库的操纵功能;(3)数据库的保护功能;(4)数据库的维护功能;( 5)数据字典。4. 管理信息系统的开发方式(4 种):自行开发;委托开发;联合开发;购买现成软件。5. 人力资源评价主要包括三个方面:一是侧重于对事不对人的岗位评价;二是侧重于对人不对事的人员素质评价(能力测试) ;三是以人与事相结合的侧重于结果的绩效考评(人事考核) 。6. 生产类型:大量生产类型、成批生产类型、单件生产类型。大量生产类型具有较高的劳动生产率和较低的产品成本。B. 高级教程1. 信息资源管理是战略资源管理的核心。2. 技术创新和制度创新是相互影响的,技术创新决定制度创新,而制度创新又反过来影响技术创新。3. 在战略层,信息化战略规划应是企业经营战略指导下的信息化战略。4. 企业信息化总体架构(3 层):组织架构、开发架构 (包括信息技术应用架构、数据架构、技术架构) 、操作架构。5. 涉及对具体技术产品、技术方法和技术流程的采用,是对信息化总体架构的技术支持――〉拟定信息技术标准。6. 信息技术应用的广度和深度评估――〉作用:可以了解管理系统的功能在多大范围上得到信息技术的支持;从性能上可以了解技术先进性、可靠性、易维护性和用户界面等。7. 以 CIO 为核心的信息化运营体制中的四个角色:1 、CIO;2、信息化管理领导小组;3、信息技术支持中心;4、业务部门信息化管理岗位。8. CIO 基本职责:至少三个基本职责:(1 )根据企业经营战略,考虑和提出企业的信息化战略;(2)负责企业信息化的推进工作;(3 )全面负责企业的 信息化管理工作 。9. 确定信息系统建设具体目标应着重考虑以下问题:(1 )各管理层次的需求;(2)信息的一致性;(3)组织机构和管理体制的变化。10. 制定信息系统的总体方案就明确以下原则:(1)一把手原则;( 2)适度规划原则;(3)统一规划原则。11. 总体方案制定后,要对其进行可行性分析。12. 系统分析员在系统开发中担任着重要的角色,其工作的好坏直接影响着系统开发的质量。13. 项目管理中的度量:(1)规模度量,可用程序的代码行数( LOC)来表示的直接度量方法;(2)软件质量度量;(3)软件复杂性度量;14. 对象是类的实例,由类到对象的过程称为实例化过程。15. 系统设计阶段分为二步:总体设计、详细设计。16. 系统设计阶段的工作是将新系统的逻辑模型转换成物理模型。17. 系统的调试分为三步:模块调试(程序调试) 、分调(子系统调试) 、总调(系统调试) 。18. 预算管理对信息系统建设的重要意义(4 点):(1)预算是信息系统建设各部门奋斗的目标;(2)预算是统一系统建设步调的重要工具;(3)预算是控制系统建设的手段;( 4)预算是考核工作质量的依据。19. 政策约束:了解政策约束的目标是发现隐藏在项目后面可能导致项目失败的事务安排、持续的争论、偏见、利益关系或历史等因素。20. 网络性能的参数(4 个):(1)吞吐量(Throughput);(2)利用率(Utilization);(3)时延(Delay) ;(4)带宽(Bandwidth)。21. 容量(Capability ):是与吞吐量相关的一个参数,是指数据通信设备发挥预定功能的能力,经常用来描述通信信道或连接的能力。22. 网络管理的发展趋势(4 点):(1)网络管理层次化;(2)网络管理集成化;(3)网络管理 Web 化;(4)网络管理智能化。23. 网络管理层次化的背景:由于网络规模扩大,SNMP 机制的弱点被充分暴露出来:SNMP 是一种平面型网管结2构,管理者容易成为瓶颈;轮询数目太多、分布较广的代理使带宽开销过大,效率下降;管理者从各代理获取的管理信息是原始数据,不但量大而且需要精力加工才能变为有价值的管理信息;传输原始数据既浪费带宽又消耗大量 CPU 时间,使网管效率降低。24. 网络系统集成项目的三个鲜明特点:(1)目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要由项目团队定义;(2)用户需求随项目进展而变,导致项目进度、费用等不断变更;(3 )是智力密集、劳动密集型项目,受人力资源影响最大。25. 知识在企业中贡献的大小不在于数量上的多少,主要取决于知识的流动速度。26. 商业分析(BA) 、决策支持系统( DDS) 、知识管理(KM)都是从海量数据库是主动或被动地提取信息来及时支持决策。27. 知识集约过程具体指对现有的知识进行收集、整理、分类和管理的过程。28. 知识应用过程是指利用集约而成的显性知识去解决问题的过程,也是显性知识内部化的过程。29. 数据集市是数据仓库的子集,是建设在数据仓库基础上,分批动态构建的相应专题的信息数据集市。30. 模型集成层:能综合利用建模工具层次中各种定量分析方法和工具集成整体模型,描述某一业务领域或者整个业务系统的各种影响因素,从而进行预测和决策分析。31. 电子商务的战略价值(5 点):(1)电子商务将传统商务流程电子化、数字化,一方面以电子流代替了实物流,可以大量减少人力、物力,降低了成本;另一方面突破了时间和空间的限制,使得交易活动可以在任务时空进行,大大提高了效率。 (2)电子商务具有开放性和全球性,为企业创造了更多的贸易机会 ;(3 )电子商务使企业以相近的成本进入全球电子化市场,使得中小企业有可能拥有与大企业一样的信息资源,提高中小企业的竞争能力;(4 )电子商务重新定义了传统流通模式,减少了中间环节,使得生产者和消费者的直接交易成为可能,从而在一定程序上改变了整个社会经济运行的方式;(5)电子商务一方面破除了时空的壁垒,另一方面又提供了丰富的信息资源,为各种社会经济要素的重新组合提供了更多可能,这将影响到社会的经济布局和结构。32. 信息系统运作效果评价,静态评价与动态评价相结合的原则,例如:管理人员的素质和外部环境因素对信息系统效益的影响最大,目前效益不太好的系统,随着管理人员素质的提高以及外部环境的改善,将来的效益可能会好起来。33. 信息系统运作社会效益分析(3 点):(1)使行业有效产量增加;(2)优化社会资源配置;(3)提高国民经济信息化的程度。34. 从以下技术方面对信息系统运作进行评价:(1)系统效率;( 2)系统可靠性;(3)可扩展性;(4)可移植性。35. 鉴别关键信息资源考虑的几个方面:(1)业务价值;( 2)时间价值;(3)阶段价值。36. 辛格从决策层次的分类:日常决策、战术决策、战略决策。37. 决策支持系统是针对半结构化问题和非结构化问题,通过利用计算机技术支持管理决策的人机系统。凭借良好的交互性,决策支持系统将计算机系统与决策者联系在一起。C. 网络经典课程1. ERP 发展阶段阶段 软件 特点定货点法设置最大库存量和安全库存量。必须以物料需求供应、消耗相对稳定、独立,并且价格不高为前提。不能反映物料的实际需求20 世纪60 年代MRP 既要降低库存,又要不出现物料短缺。物料需求信息、BOM、采供周期、库存信息20 世纪70 年代闭环MRP在 MRP 基础上增加能力需求计划,闭环。20 世纪80 年代MRPII 运用管理会计概念,实现物料信息同资金信息的集成,用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的经济效益。20 世纪90 年代ERP 不仅处理企业内部资源信息,同时还能处理与企业外部环境有关的信息。并且不再局限于制造业。3结论(区别):1、ERP 是一个高度集成的信息系统;2 、从 MRP 到 MRPII 再到 ERP 是制造业管理信息系统集成的不断扩展和深化;3、MRP 是 ERP 的核心,MRPII 是 ERP 是重要组成。2. ERP 的核心管理思想:(1 )体现对整个供应链资源管理的支持;(2)体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想;(3)采用计算机和网络通信技术的最新成就;(4 )ERP 同 BPR 密切相关;(5)以物流和信息流为核心。3. 独立需求:需求数量是由企业外部,也就是市场需求确定的物料。4. 工程 BOM:是按照产品实际组成建立的 BOM。5. 主生产计划与物料需求计划的运行中,经过产能负荷分析模块,从而保证计划是可靠的。 (闭环 MRP) 。6. 基础数据管理的内容:(1)项目主文件;(2)定义用户产品,维护 BOM;(3)工艺路线;(4 )库存管理计划。7. 主生产计划(MPS):是 ERP 的逻辑起点,必须有完整的 MPS。8. 物料需求计划(MRP ): ERP 对零部件和物料的控制是通过 MRP 展开进行的,是 ERP 的核心模块。9. 供应链管理分类:按容量与用户需求关系,分为平衡的供应链和倾斜的供应链;按功能模式,分为物理功能和市场中介功能。10. 环节分析法:用于分析供应链的流程。11. 供应链流程补充库存环节包括 4 个过程:(1)零售订货发起;(2)零售订单完成;(3)零售订单递交;(4)零售订货接收。12. 拉动流程:对顾客订单的反应启动拉动流程,需求是已知的,确定的。推动流程:对顾客订购的预期的反应启动推动流程,需求是未知的。13. 决策机制:处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于 Internet/Intranet 的开放性信息环境下的群体决策模式。14. SCOR:是一种供应链运作参考模型。15. BPR(企业流程重组) ,其思想的产生来源于三个方面的驱动:(1)组织环境的变化;(2 )组织内部的变革;(3)管理理论的发展。16. 业务流程的功能:(1)实现不同分工活动的结果连接;( 2)反映活动间的关系。17. 企业流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建。18. 顾客需求驱动的 BPR:指急剧变化的市场和顾客不断提升的期望值,使企业不得不改造现有流程,以便对瞬息万变的市场需求做出快速反应,以有效地提供顾客满意的产品和服务。19. 七原则说:第六条:决策点下移并将控制融入过程中。20. 企业生命周期之创业期特点:业务量迅速增加,内部流程规范化改造。21. BPR 实施的四个阶段:(1)准备阶段(2 )分析阶段( 3)设计阶段(4)实施阶段。22. 标杆管理:由施乐公司首创。23. 关键流程:是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。确定关系流程是完成流程重组目标的重要保证。关键流程的界定方法有两种:(1)根据组织当前的业务性质决定;( 2)根据组织未来的发展战略而定。24. 流程专员是由一个或者一个以上的人员担负流程负责人的角色,对整个流程进行管理、监控。25. ETL:抽取、转换、装载。26. 事实表在多维数据模型中处于核心。27. 约束理论(TOC):最初的两本书《The race》 、 《The Goal》 。28. 物流分类:A 型物流:N 种原来加工成一种产品; V 型物流:一种原料加工成不同产品;T 型物流:N 种原料加工成 M 种产品。29. JIT 理论:追求零库存,持续强化与深化。30. JIT 的三种实施手段:( 1)适时适量生产;(2)弹性配置作业人数;(3 )质量保证方法。31. 精益生产方式(LP)产生于日本丰田。32. 敏捷制造(AM)三要素:集成、高速、人员自信心和责任心33. 敏捷制造模式强调将柔性的、先进的、实用的制造技术,熟练掌握生产技能、高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理三者有机地集成起来,实现总体最佳化,对千变万化的市场做出快速反应。434. 敏捷制造的特点(6 点):( 1)技术研发能力;(2)生产柔性能力;(3)个性化生产;(4)企业间动态合作;(5)激发员工创造精神;( 6)新型用户关系。35. 柔性制造(FMS):是由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成。36. 并行工程(GE):在设计阶段就预见到产品的制造、装配、质量检测、可靠性、成本等各因素。37. 协同商务(CB):三种类型:( 1)协同设计(2)协同制造(3)协同商务运作。二、 案例分析问 1)业务流程再造之后,这个企业研发部门员工的心态如何变化;原来研发部门的职责和心态是什么,现在是什么?答:原来:职能是对下属产品事业部进行技术指导监控、考核;职责是负责根据产品事业部提出的要求,设计幵发新产品;员工只关心产品的产量,而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。现在:职能是为产品事业部提供满足市场需求的新产品。职责是负责根据市场上的用户需求,向产品事业部提供适应市场需求的新产品;员工不仅关心产品的产量,而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性同样关心。问 2)请为这个公司策划一个物流业务流程的再造方案:答:1 企业原各部门分别采用第三方物流,没有物流信息系统平台,各个公司物流独立分散,物流、生产、销售不是彼此制约;结果导致:供应商繁多臃肿,责任感不强;总部总要查看不同公司成堆的财务报表;集团采购质量标准不统一;物流占用流动资金多,导致库存较多。2 现采取再造方案:辞掉三方物流;各事业部物流拆分整合成集团物流;搭建物流信息系平台;物流和商流、生产是收费服务关系;按用料和成品销售与供应商结算;物流公司可对外做第三方物流。问 3)本企业的物流改造会产生什么效益?1 集团对外统一物流形象,容易和供应商讲价 2 供应商数量减少,质量提高 3 不必提前付钱给供应商 4 库存资金和仓库面积大大减少 5 采购、配送周期缩短,效率提高,成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点。问 4):根据刚才公 司业务流程前后的描述,绘制相应的流程图实施前实施后问 5)实施 BPR 的步骤主要分为哪几个阶段:答:(1)准备阶段:评估目前的组织状况、确定实施重组的理由、描绘期望达到的状态、组建变革组织的团队;(2)分析阶段:理解现有流程;(3)设计阶段:对目前的运作假设提出疑问、识别重组环节、考虑各方面的影响、设计流程重组计划、制定多个备选方案;(4)实施阶段:获得高层支持、启动重组,主要包括流程的实施、数据的转化、培训员工、评估流程。案例 2:ERP问 1)答:(1)、准时制生产(JIT,Just In Time)方法。来自日本丰田。原材料 半成品 成品库存 商业库存国际供应商 JIT 采购 JIT 送料 JIT 配送 用户5主要有两个特征:(1)追求零库存,降低库存,根据需求量和品种,进行生产(2)强调持续地强化和深化。持续改进质量工作。因为零库存是不可能实现的,也因为外部环境时不断变化的,因此采用 JIT 方式的 ERP 系统的流程、规则,需要不断改进,优化问 2)ERP 的核心思想是什么?(1)体现对整个供应链资源管理(Supply Chain Management)的支持(2)体现精益生产、敏捷制造和并行工程思想(3)采用计算机和网络通信技术的最新成就(4)ERP 同 BPR 密切相关(5)以物流和信息流为核心问 3)ERP 实施成功的原因?(1)企业上层人员全力支持和参与;(2)配备好组织实施领导机构,规划好各项活动,开展有效的项目组织工作;(3)总结成功的组织系统实施案例,以提供系统实施的经验;(4)对现实企业管理流程清晰了解和利用 BPR 思想进行流程再设计;(5)积极开展长期有效地教育与培训活动,真正认识到教育和培训对整个系统实施和正常运行的重要性;(6)同有关管理咨询组织和软硬件供应商建立长期关系,借助于外部支持力量解决实施过程中出现问题;(7)认识到数据管理的重要性,对数据的精度和处理事务工作进行检查和指导;(8)重视员工在企业管理日常工作中的作用,做好人力资源管理工作;(9)建立良好的实施方法和规划,规范实施工作行为,使各项工作科学合理、高效;(10)不断对已经开展的业务活动进行审查和评估,修正实施行动。 三、 论述题论述 1:怎么去把信息系统项目开发的组织和管理做好?1)建立项目开发组织,建立组织时应考虑以下原则:有整体性原则,统一指挥和分工协作原则,集权与分权相结合原则,均衡性原则。 2)构成项目管理组 ,具体如下:项目组长、系统集成、人员的组织(组织和协调工作可以通过一个项目领导小组来实现。这个领导小组的组长要由企业或组织的高层领导来担任,小组成员由企业或组织中的各项管理专家以及懂得系统开发方法并有组织能力的系统开发专家组成。 ) 、系统开发项目管理(项目管理的主要内容有任务划分、计划安排、经费管理、审计控制、风险管理、质量保证) 。论述 2:敏捷制造企业有什么特点?1) 技术研发能力:在未来的新经济模式下,决定产品成本、产品利润和产品竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值而不是材料、设备或劳动力。2) 生产柔性能力:即通过可重组的、模块化的加工单元,实现快速生产新产品及各种各样的变型产品。3) 个性化生产:敏捷制造型企业按订单组织生产,以合适的价格生产顾客的订制产品或顾客个性化产品。4) 企业间动态合作:企业利用以网络为基础的集成技术,通过互联网和其他企业进行合作,组织产品的设计、生产、组装、调试等活动,实现跨企业的动态联盟,对机遇做出快速响应。5) 激发员工的创造精神:敏捷制造型企业建立一种能充分调动员工积极性、保持员工创造性的环境,以巩固和提升企业持续的创新能力。6) 新型用户关系:强调用户参与制造的全过程。论述 3:从企业发展战略规划角度延伸到信息资源规划的必要性和重要性?信息资源规划是指对企业生产经营所需要的信息,从采集、处理、传输到利用的全面规划。6企业信息资源规划分为两个阶段的工作:第一阶段做需求分析,包括:1)定义职能域、2 )各职能域业务分析、 3)各职能域数据分析、4)建立全企业信息资源管理基础标准;第二阶段做系统建模,包括:1)建立信息系统功能模型、 2)建立信息系统数据模型、我国一些企业的信息化战略规划存在不少问题,主要是:㈠侧重网络建设规划,而在信息资源开发利用方面的规划过粗;㈡信息资源整合只提出空泛的目标,数据中心建设和数据集中管理等规划缺乏可操作性;㈢应用系统规划没有制定业务流程重组和总结提升先进管理模式的策略,缺少如何集成已有应用系统的办法,在新应用软件系统(主要是 ERP 软件)选型方面描述过细,甚至形成“企业信息化= 网络+ERP ”的错误模式。信息资源规划,是企业信息化建设的基础工程,是在企业信息化战略指导下,结合信息系统规划(功能规划) ,对数据资源进行统一规划和建设的过程。信息资源规划是信息系统规划的重要组成部分,它侧重于企业信息资源整合与应用系统集成化开发。概括地说,结合信息系统规划,完成三项任务:1)建立全企业信息系统的功能模型;2)建立全企业信息系统的数据模型;3 )建立全企业信息资源管理的基础标准。谈信息系统运作效益分析中的显性效益企业信息化对企业带来的效益可分为显性效益和隐形效益,显性效益是可以反映在会计账目上的,而隐形效益是不能通过会计账目反映出来的 ,但却对企业利润有影响。另外,由于成本的降低能导致利润的增长,所以成本降低也是企业效益的一个来源。其中,显性效益包括:①增加销售收入。企业通过信息系统的电子商务功能可以进行网上的新品发布、新品宣传、新品促销、市场需求调研和企业文化传播,还可以方便的管理客户关系,为客户提供售前,售中和售后的个性化服务,巩固已有客户和吸引更多客户。电子商务的信息收集功能,可以使企业迅速掌握市场、客户需求、政策法规等的变化,在第一时间做出反应,调整生产和销售策略,紧紧抓住市场机会,增强市场营销能力,扩大产品销售范围和销售对象,增加销售收入。同时,由于网上广告覆盖面广,持久性强,多媒体技术的应用富有感染力,费用比传统媒体要低,所以,能降低市场营销费用。②合理配置企业资源。企业信息系统如 ERP 的实施,更能合理的配置和利用现有的生产能力和原材料,减少资源闲置和浪费,提高了生产能力,增加有效产能。传统生产过程中,由于只能靠经验确定生产能力、资源配置、产品产量等之间的关系,往往造成能力剩余或产量不足或资源浪费。信息系统通过一定的数学模型,根据订单组织生产,科学确定主生产计划,既能充分利用生产能力,又能优化原材料、能源和人员之间的配比,达到协调运作的效果。③消除交易成本使企业有效产量增加。交易成本是在商品分销和批发过程中产生的成本,它是市场价格高出企业出厂价格的那一部分,是中批发商的利润来源。交易成本虽不反应在企业的生产成本中,但它影响了市场的需求与供给,进而影响到企业的有效产量。有效产量是在利润最大化下的产出,也是能够销售出去的产出。通常情况下,企业的供给将随着价格的上升而上升,同时成本也会随着上升。在竞争性市场中,企业只是价格的被动接受者,其边际成本的变化反应了企业供给的变化。随着产品销量的增加,交易成本会增加。交易成本叠加到生产成本上后会使企业的边际成本上升更快,因而当边际成本达到与价格相等时,企业的有效产量会相对较低。如果企业采用电子商务作为产品销售手段,就可以消除产品流通的中间环节,把交易成本降低到可以忽略为零的程度。这时,企业虽然仍只能接受市场价格,但有效产能将增大,所以,销售收入将增加。④降低要素配置成本同时使企业效益增加。企业还可以使用电子商务系统作为生产过程中的要素配置手段,进行网上物品采购,供应商关系管理、网上人才招聘、网上技术引进和网是融资等,提高要素配置的方便性和及时性,降低要素配置成本以及要素本身的成本,使企业效益增加。⑤节省库存成本,企业可以利用信息系统缩短投入品采购和成品供应提前期,加快库存周转,维持较低库存,节省库存成本。库存成本包括物品保管成本和资金占压成本,广义上,还包括资金的机会成本以及由于价格和利率波动所带来的资金贬值部分。⑥降低日常活动费用。企业可以利用基于因特网(internet)的企业外部网和电子邮件(Email)系统,代替传统的电话和传真,进行企业内部之间以及企业与外部之间的通信往来,尤其好似与外省地以及国外客户之间的通信往来,这样,可以节省大量的通信费用。企业内部的文件往来也可以通过企业内部网来进行并在计算机屏幕上阅读,而不必像传统那样在纸上打印出来再分发传阅,这样,就可以对非文本的如声音、视频、图形、图像、等多媒体信息以及超文本信息进行有效的处理,同时,还可以根据不同的情况、不同的工作状态采取不同的措施,更好地跟踪事物的处理过程。因此,企业信息化在节省大量纸张等费用的同时,更注重于提供信息的共享、交换、组织、监控功能,提供一个良好有效的协同工作的环境。论信息系统制定总体方案的原则一、引言中央十六大提出“信息化带动工业化,工业化促进信息化”,充分说明了信息化在实现我国社会主义现代化中的战略地位。而信息系统是实现企业信息化战略的重要手段,是提高决策质量、提高企业竞争力的有效方法,其核心目标是提升公司管理水平,服务于公司经营管理,提高公司工作质量和效率。信息系统建设的第一步就是进行信息系统总体方案的制定,总体方案制定的完善是信息系统成功的关键。二、信息系统总体方案应遵循的原则(一)一把手原则企业信息系统建设是一个复杂的系统工程,需要投入大量的人力、物力、财力,涉及企业生产经营领域各部门的人员、机构、制度的重组,企业文化也要适应信息化的变革。所以企业开发建设信息系统具有一定的风险,企业领导必须亲自抓项目的实施和运行。要“自顶向下”的推动信息系统建设。一把手要做的事情:首先要营造一种环境氛围,让企业人员认识到信息系统建设的重要性,让信息化成为全体人员的自觉意识,并把信息化作为日常工作来抓;其次,在信息系统开发和组织实施的过程中,要起到主要作用,保证具体措施的落实;第三,要推进新的管理方法,对企业原有的业务流程和管理体制进行优化改革,使组织机构更加趋于合理化、高效化;最后要对企业变革承担责任。当然,一把手不必考虑信息化许多细节,但是要提有政策的支持,执行要坚决。我公司在上ERP 项目过程中,就遇到这个问题,我公司先后上过两次ERP 系统,第一套erp 项目建设,由于一把手没有全过程跟踪管理,先后更替几任领导,以及公司上下员工对ERP 项目先进管理思想认识不足,使用积极性不高,导致项目实施不成功。针对这一状况,公司在进行第二次ERP 项目实施的时候,吸取第一次的教训,在制定信息化总体方案的时候,制定了由信息化领导小组、信息化管理顾问、业务部门三级的信息化项目管理组织。其中信息化领导小组是由一把手为组长,以各业务部门的负责人、专家团队为成员所组成,并且规定了各自的职责与分工。同时加大ERP 项目的宣传力度,定时召开项目例会,及时解决项目实施中遇到的困难,由于ERP项目是采用先进管理理念,有些业务流程与现有的流程不符合,需要进行业务流程的改变来适应ERP 项目,这就需要一把手参与企业战略决策,信息化重大技术方案、管理及业务流程改革方案的讨论和决策,充分协调各部门的利益,使公司上下齐心协力进行ERP 项目的实施。通过ERP 项目的实施,提高了的工作效率,越来越受到员工的欢迎,大家的积极性逐步提高,使得ERP 项目顺利实施。这充分能体现一把手的重要性。(二)适度规划原则信息系统的规模要符合企业的实际情况。企业的实际情况包括企业现有的软硬件设备、业务处理状况以及经营管理体制等。信息系统的规模并不是越大越7好,要适当考虑系统的技术前瞻性,进而选择成熟先进的技术,但要符合企业的经济实力和实际需要。IT 技术的发展日新月异,大概每隔18 个月就会出现产品的更新换代。信息系统的方案设计是赶不上技术的发展的,只需要考虑未来3~5 年即可,否则将造成浪费。我公司网络建设的总体方案,考虑未来3 年不落后,同时考虑其可扩展性、可升级原则,所有系统设备不但满足当前需要,并在扩充模块后满足可预见将来需求。我公司在做方案时考虑了未来的业务需求,选择成熟先进的技术,比如虚拟化应用,负载均衡等,这时要考虑交换机接口结构是否预留,服务器机柜是否预留,存储空间的预留,同时还要考虑机房空调功率的预留,ups 负载的预留等。(三)统一规划原则由于信息化总体方案是从企业的生产经营战略目标出发,综合分析企业的生产能力、技术水平、产品结构、科研实力、管理方法、人员结构、人员素质、产品市场竞争力,以及影响企业发展的“瓶颈”等与企业经营相关的各个方面,经过认真的分析论证,规划出企业信息系统的总体方案,并在此基础上,按“效益驱动、有限目标、突出重点,以点带面”的原则,制定分期分阶段实施计划。我公司的集团信息统一编码系统总体方案就是采用这一原则。我公司是一个集团型的制造行业。在信息系统实施、应用过程中,信息编码编制是一项最基础,最重要的信息化工作之一。由于业务系统所应用的信息编码有很多,如产品编码、采购件编码、原材料编码、客户编码、物料编码、职工编码、会计科目编码等等,信息编码贯穿于整个集团及下属计划、采购、生产、销售、财务、质量、客服等各个业务环节。如果信息编码不统一,将造成“一物多码”现象,严重影响了信息系统的建设,使各系统数据共享成为瓶颈。因此在建立集团信息编码系统总体方案采用统一规划的原则,在集团公司范围内实现信息统一编码,以保证信息的可靠性,为信息集成应用与信息资源共享提供良好的基础。总之,在制定信息化系统总体方案中,首先要根据企业发展战略和信息化战略,研究制定信息系统目标,还要坚持一把手、适度规划,统一规划原则,同时还应采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动、数据唯一、培训先行”的实施方法,确保信息化项目成功实施。
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