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房地产企业工程项目管理模式的探讨.doc

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房地产企业工程项目管理模式的探讨孙晓江(中国科学技术大学(北京)研究生院 100039)蔡 晨(中国科学院科技政策与管理科学研究所 100080)摘要: 本文通过对常规工程项目管理模式及大项目部运作的探讨,论述了两种模式的特点和适用范围,指出大项目部制是适合多项目操作的管理模式,并阐述了其对工程进度、质量和成本控制的意义。关键词:房地产 项目管理 控制1. 引言:房地产企业的工程项目管理模式有很多种,但能适应多项目操作,极大提高绩效,又能将成本控制工作做到很好的尚不多见。在市场经济体制下,纵观国内房地产市场,死盘、烂盘现象突出,究其原因发现,除了市场营销、设计方案方面的原因外,现场项目管理不善造成成本增加继而引起售价居高不下也是引起房屋积压的主要原因之一,在需求呈弹性增长的楼市面前,摸索出一条成功的工程项目管理模式,不仅是工程管理人员的任务,更应是开发商的当务之急,本文通过常规项目操作模式与国内知名房地产企业项目管理模式的比较,探讨一种适合多项目操作的管理模式—大项目部制,并使效率和成本处于较优化的状态。Comment [vanke1]: Page: 2 ÏúÊÛ²¿ ¹¤³Ì²¿ ²ÆÎñ²¿×ܾ­Àí2. 工程项目常规管理模式 工程项目管理在管理领域是一个值得研究的永恒的课题,尤其国内房地产企业,工程管理总有不尽如人意之处。成本控制与工期控制的矛盾,规范化管理与办事效率的冲突,管理成本与工程质量的关系,施工阶段管理和后期入住维修的关联等无一不是困扰开发商的难题,很少有房产商能完全解决这些矛盾。(1) 、常规单一项目管理模式房地产项目具有周期长、投资大、风险高等特点,相对应成立相关控制部门—财务部、前期开发部(项目拓展部) 、工程部、销售部,管理架构如图 1所示。图 1 常规单一项目管理架构常规情况下单一项目操作的房地产企业的架构图,显然属于职能制式的组织机构形式,有的公司将前期开发部的职能并入工程部,不另设前期开发部;也有将销售外包的做法,但基本应归为一类。在这种类型的项目操作模式中,工程部的职能是显而易见的,必须兼备材料供应(含甲供料、甲控乙供等材料) 、施工招投标、现场技术及事务协调、图纸会审和方案优化、预决算、施工签证等多项职能,甚至要包揽前期手续和施工过程中一些配套手续的办理。公司人员一般为 10至 15人,部门基本设置是以一名经理加一至二名职员组成,这种运作模式的优点是人员精练、办事效率高,指挥及时,但缺点是随意性大,过分依赖个人素质而非制度,因而难以规范化和专业化,在降低管理费用的同时无法保证工程质量和成本的有效控制,×ܾ­ÀíÖúÀíÏ úÊÛ² ¿ ¹ ¤³ ̲ ¿ ² ÆÎ ñ² ¿ Ç°ÆÚ¿ª· ¢² ¿×ܾ­Àí往往得不偿失,同时对企业各级管理者的知识面和工作能力往往要求过高,需要由其处理大量的各种事务,因而容易形成管理漏洞。职能制的其他缺陷可能会由于人数和企业规模较小、手续简单等原因而规避(2) 、常规多项目操作的两种情形A、工程部下辖项目组图 2 工程部下辖项目组管理架构该架构同样属于职能制式的项目管理架构,各项目组的职能就是工程部总职能的拆分,显然比之于单一项目模式,职能有所减少。项目组只负责(建设规划部门核准用以界定项目范围的)红线内各项事务(包括工程量、技术、配套、资料等) ,其他职能如前后期手续办理、预决算、方案优化等职能则由与工程部平行的其他部门办理。这种模式的优点是重点突出、针对性强,容易形成专业化优势,但缺点是管理面窄,一二线部门之间相互牵制现象严重,服务跟不上现场,令出多头,容易引起工期的延误和费用的索赔,而工期延误和成本失控往往是制约房地产企业赢得竞争优势的主要原因之一。B、项目公司制项目公司制不同于前一种项目组制模式,项目公司直接受总经理层领导,与总公司的各部室平行,是典型的职能式管理,有些项目公司在财务上进行独立核算。×ܾ­ÀíÖúÀíÏ úÊÛ² ¿Ï îÄ¿×é1 Ï îÄ¿×é2 Ï îÄ¿×é3¹ ¤³ ̲ ¿ Éè¼ÆÉóËã² ¿ ² ÆÎ ñ² ¿ Ç°ÆÚ¿ª· ¢² ¿×ܾ­Àí项目公司一般要自负盈亏,因此内部建制齐全,具有一定的独立性。项目公司具有灵活性强、效率高等特点,但在决策方面存在自主经营与上级控制的矛盾 ,另外难以形成信息共享,存在信息资源浪费现象。就项目公司内部架构而言,同于单一项目常规设置模式。3. 大项目部制大项目部制是介于项目组和项目公司之间的一种管理模式,它有效地规避了前两者的一些缺陷,管理模式如架构图 3 所示。在大项目部体系中,工程部提供技术支持,进行方案优化,作产品研究,与其他职能部门一样作为工程项目的二线部门而存在,各项目部则与其他部门平行,有时由于项目部负有协调各部门关系以服务一线的职能,职别上甚至高半级,
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