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如何做好一个职业经理人.ppt

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如何做好一个职业经理人.ppt
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如何做好职业经理人,金蝶软件(中国)有限公司,提纲,管理者面对的难题 有效的管理框架 时间管理 绩效管理 人员管理 有效的决策,管理者面对的难题和挑战,我们总是疲于奔命,总是感觉时间不够用? 例外、临时、应急的工作总是比较多? 没有成就感、回报感? 个人和组织存在的价值、贡献在哪里? 人员的能力不强?达不到管理和公司的要求? 我忙的团团转,员工没事做? 团队士气不高,员工都在考虑出路? 别的部门对我们的抱怨很大? 需要我做出的决策很多?可是做出决定太难?,管理者面对的难题和挑战,我们理解了公司的战略吗? 我们部门的使命、目标非常清晰吗? 我们部门的长期和短期目标是什么? 我们有时间管理吗?怎么配合长期和短期目标的?你的第一要事是什么? 我们的“客户”是谁?他们的需求和期望是什么?他们对我们满意吗? 我们有方法、标准和流程吗?什么时候改进一次? 我们花在培训和辅导员工的时间有多少? 我们的接班人是谁?你怎么辅导他的? 我们怎么做的决策?决策的结果如何?,,如何成为一名优秀的经理(哈佛领导),高绩效、高贡献、高回报,,管理者的五大职能,规划 - 确立目标、制定计划和程序 组织 - 分配工作 配置 - 把合适的人放到合适的岗位 指导 - 指明目标、培养能力、激励士气 监督 - 设立标准、衡量检验、纠正偏差,管理者的角色,领导者 - 授权,引导员工达成任务 沟通者 - 让员工拥有足够的信息,为何做(WHY)倾听员工的意见并与领导和其他单位保持畅通的沟通与协调 训练者 - 让员工知道该做什么(WHAT),如何做(HOW) 咨询者 - 关怀员工需求,随时提供有效建议 维护者 - 保持部门员工公平付出(公平,公正,公开),维护工作规则执行,公平处理“违规”事件 工作者 - 以身作则建立标准,为所有的工作负责,本身的操守要经得起检验,,主管工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细,不善于授权虽有工作目标,但缺乏目标控制救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是HR部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,,管理者的角色转换,1、专才 通才。 2、依靠努力 依靠团队建立工作网络,利用他人的手去实现组织目标。 3、善做具体业务工作 做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体 业务工作。 4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感,,,,,,四象限工作性质分析,,,,,重 要,不 重 要,急 迫,不 急 迫,紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作,造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事,准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力,忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动,时间管理,,,控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务,信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 0,15项浪费时间的主要因素,,怎样处理并减少工作中的“救火”现象,方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析原因,制定对策严格信息管理,尽量采取预防措施,防患于未然 方法二 严格计划控制过程明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人检查计划进展情况,健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题,做好必要的应急计划 方法三 对已出现的“救火”问题及时处理,不要拖延及时总结,将例外问题转入例内管理,,每日工作时间记录,,时间管理的具体方法以(一),1、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间 运用第4代时间管理,4象限管理法管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间 总结经验,吸取教训,改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间,,,时间管理的具体方法(二),4、集中时间,解决第二象限的重要事项(如何处理邮件,如何面对干扰,会议必须开吗?) 5、善于运用零星时间,增加时间利用效率 6、系统管理你的时间,善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间,主管在“人的管理”上要舍得花时间 8、充分运用现代管理工具,例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率,案例一,公司总部某客户服务部经理10月10日(星期一)工作计划: 准备截至上周五的业绩报告并向总经理汇报; 了解南方区服务业绩差的原因(连续两个季度都是最差); 和华东区客户服务负责人沟通个人异动原因并尽量挽留(已经提交离职流程); 检查新的服务产品开发进度(约定9月底上市,已经晚于计划); 一位T8级人员最后面试; 实际在10月10日, 接到上级总经理安排,要准备服务规划的设计修改报告,10月11日向CEO汇报; 同时接到一份战略客户法务部公函传真,对总部实施顾问和机构服务团队进行投诉,认为实施没有完全实施完毕,服务人员不清楚客户当前情况,不能解决问题,请当天立即给予解决(客户已经签署验收报告),否则走法律途径; 家里电话,小孩发高烧,要紧急送医院; 请问你们怎么处理和安排时间?,,组织好部属,工作职责,关键 结果,具体 标准,行动 计划,目标 控制,年终 评估,奖励系统 发展系统,职务 分析,主要 目标,目标 标准,SMART 要求,目标 任务书,HR考评系统,工作 目标,职务 说明,时间管理 分主次 抓缓急,绩效管理 绩效伙伴 在职辅导,考评目的 考评项目 考评技术 考评程序,,,,,,,,,,,,,,,,,援权,,人的 管理,团队 管理,,,,,,,,目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运,保持长期和短期利益之间的平衡,,目标的SMART要素,Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的),金蝶××分公司目标,外部目标:××省市场ERP第一品牌 内部目标:集团公司收款绝对额第六名,2005年目标,财务维度 客户维度 组织(内部制度与流程)维度 能力(学习与成长)维度,关键成功要素(CSF),重点工作分析,警觉项和旗帜项将成为本年工作的重点,但同时也会兼顾其他工作。,2005年目标,绩效考核,绩效考核是管理者最重要的工作; 高绩效、高贡献、高回报; 不只是为了检查过去,更重要是发展未来; 每个人都要和其交流得与失,下一步需要改进点;,绩效管理基本原理,员工只会做你检查的事情, 而不是做你期望的事情,将你对公司管理人员的领导力行为与工作行为要求,发展成具体的、精准且清晰的行为指标,进行持续性的检查、沟通与管理,绩效管理的成功基础,绩效是管理出来的 绩效管理是一套不间断的循环过程PDCA,经理人绩效目标结构,改进绩效的方法,,绩效提升,提供绩效的要求与辅导是经理的义务;员工接受辅导与被辅导是他的责任;,绩效考核,,员工消极情绪分析,消极情绪的表现 1、出现大量违纪与不満情绪 2、出现效率低、人浮于事或消极怠工的现象 3、缺勤率增长、懒散 4、员工对工作缺乏兴趣、效益低 5、请病假人数增多 6、出现原因不明的疲惫现象 7、人员流动增多,常发生争吵 8、缺勤是衡量员工积极性的一项标准,人力资源管理,招聘:选人就如同选钻石.建立严格的招聘程序是关键.笔试:业务测试是否符合基本业务要求;面试:通过沟通来了解一个人基本外貌和工作经验;,人力资源管理,培训导师:有业务经验的老员工作为导师;座谈会:每个月座谈,检查培训和学习的效果;转正会:考核到期后,召集部门集中考核(PPT报告),人力资源管理,用人公正、公平、公开(绩效考核、360度测评);用人不疑、疑人不用;严格指导,用心沟通;从小到大(小团队---大团队);时间是用人的试金石;,人力资源管理,留人1、什么是好的人选?(品质、态度、能力)2、绩效考核是总经理最重要的工作。(3:5:2)3、发展留住人---做事的机会培训留住人---学习的机会待遇留住人---赚钱的机会,人力资源管理,用心善待每个员工; 有病时公司要去探望; 别忘了过节日给公司的亲属送礼物; 针对每个人送本他需要的书;不断鼓励员工有效学习、,,练习三:激励机制模型,,价值型,责任型激励,畏惧型激励,,,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化、让员工首创成功,看到自己的价值,工作成就感成为目标导向,个人目标与组织目标一致,自我管理,解决问题过程中不断自我激励,不断超越自我。参予、授权、给予信任、讲明工作意义,让部属了解目标,制定发展计划,提供工作支持,给予承诺,让部属制定计划,上级认可,奖惩分明,给予反馈,工作自创性。严格考核、严格规章制度,末位淘汰制,让员工了解竞争,目标控制、黄牌警告,限期整改。,,,,案例二,有某机构有一销售分部,有五个人Q3要进行季度考评;A入职时间三年,年年超额完成任务200万,主要是老客户经营,不愿意开拓新客户,而且不愿意参加公司培训,抱怨公司培训没有意义,每个季度还偷偷的帮代理商卖些KIS,本季度完成业绩指标; B入职时间五年,前三年完成任务150万,这两年连续没有完成任务(120、130万),并且低于B的任务,忠于岗位,非常勤奋,但是在关系营销和商务谈判上多年没有突破,本季度未完成指标; C入职时间2年,都完成公司任务(80万),第一年还获得公司优秀新人奖,但最近牢骚比较多,抱怨辛苦、工资低,培训多,本人商机数量明显减少,本季度完成业绩指标; D入职1年2个月,除入职转正业绩(8万/3个月)完成外,其他季度都未完成业绩,手里新客户商机很多,但是落单的很少,性格比较内向,本季度未完成业绩指标; E入职半年,入职转正业绩完成,本季度任务也超额完成,热情很高,但主要是靠A喂给的商机;感觉团队士气不高,也受了很大影响,最近出勤率明显下降; 请问你如何评价绩效(A\B\C),和如何辅导、沟通,,衡量团队有效性的标准,创造价值 高工作质量和效率 高客户及员工满意度,,管理团队的技能(一),创造价值 主动了解外部用户、内部用户的需求,并尽力使之满意 作为内部用户主动向你的服务者反馈你的需求和期望 建立畅通的内外网络 高工作质量和效率 团队成员之间有效沟通,分享经验 团队成员间能有效合作,相互理解,不断提出新的标杆标准,不断改进现有工作流程 主动寻找问题,并能有效解决问题 成员之间相互补台,优势互补,,管理团队的技能(二),高的满意度: 团队目标及团队成员的角色,职责明确,相互间诚恳交流信息。 上下、左右建立伙伴关系,相互信任、支持。 成员间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突 每位成员主动提供信息并虚心接受反馈 团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任,并参与团队的重大活动,有效的决策,决策的五个要素 了解问题的性质。(经常性的还是偶发性的,你怎么处理迟到的员工?) 解决问题必须满足的“边界条件”是什么。 解决问题的正确方案是什么,必须满足的条件是什么?然后考虑必要的妥协、适应和让步事项; 决策方案必须能被执行; 决策过程中必须重视反馈,以印证决策的有效性和重要性;,案例三,金蝶公司决定向服务转型,要迈向专业化经营的方向,首先改变营销模式,改变以往区域性全产品经营的方式,变为LE市场行业化列名经营;SME市场网格经营,可是在实际过程中由于LE项目金额大,累计提成比例高,所以营销人员(特别是老客户经理)都转做LE销售,导致SME销售逐步降低,机构总经理不关注专业经营的过程和业绩,只要总体业绩完成即可,请问你怎么决策,方案是什么?原因是什么?,管理者必须要重视贡献,不论情况如何,我都会对自己的行为以及团队的业绩负责 · 我要让要事真的成为要事。 · 我要与老板建立积极的关系。 · 我要管理黑洞,与员工保持和谐一致。 · 我要表扬找奖励出色的员工。 · 我要以积极的态度解决问题。 · 即使没人看引导,我也会坚持正确的做法。 · 我意识到,自己做的每件事都会影响到员工对我领导能力的评价。 · 我要精挑细选合适的员工。 · 我是名优秀的时间管理专家。 · 我要装满别人的桶。 · 我要驻留在学习地带。 · 我要成为别人的榜样。,领导力是可以学习的,领导学原则 价值原则 正直原则:绩效与领导者获得的信任程度成正比。 责任原则:如果领导和下属都为自己的行为负责,绩效便会提高。 委托原则:领导者雇佣并提拔有才能的员工,绩效便会提高。 构想原则:如果领导者将自己的构想解释得一清二楚,而且抱有这种构想的原因也令人心悦诚服,绩效便会提高。 同心协力原则 交流原则:员工了解自己职责,并因为取得成就而获得奖励,绩效便会提高。 矛盾解决的原则:领导排除了压抑下属的障碍后,绩效会提高。 乐观原则:绩效与领导的自尊心和态度成正比。 改变管理方式的原则:领导崇尚改革,而且积极地致力于改革事务,绩效随之提高。 投资原则 授权原则:当员工要为自己的行为负责时,他们的绩效便会提高。 勇气原则:领导直面影响员工的问题的能力越强,业绩愈会同比上升。 榜样原则:领导成为正面的榜样时,业绩会提升。 准备原则:领导越促进自身及员工的成长,绩效水平越高。,GE A类人的4E,Energy(很强的精力); 能够激励(Energize)别人实现共同的目标; 有决断力(Edge),能够对是非问题做出解决的回答和处理; 能够坚持不懈地实施(Execute)并实现他们的承诺;,,,,,同一种语言,最基本的方法,共同的目标,自上而下实施,逻辑的力量,,,执行的跟踪,对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值,BLM使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致,从而为IBM带来了多方面的业务价值,IBM业务领先模型,,,市场结果,,,,,,,,关键任务,,正式组织,,人才,,氛围与文化,业绩 机会,执行,,差距,,,,,,,,,,,,业务设计,,市场洞察,,创新焦点,,战略意图,战略,,,领导力,,,IBM业务领先模型——领导力的角色,,,28%,素质 风格,,70%,执行-组织氛围,,,,责任,清晰度,标准,对环境的感觉的成见 环境中影响工作能力的各个方面,“1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家。原因如何?首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游戏:既有效地维护迅速变旧的技术,又能有效地以新技术进攻。”,Richard Foster Innovation: The Attacker’s Advantage 1986,James Wolfensohn President The World Bank,知道 ≠做,“文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何做到这一点 。,领导力,领导技能 领导素质 领导风格,将模型整合到日常的讨论中,领导力:领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用?领导是否培育了一种激励人心的氛围?领导是否展示出了风格上的多样性:提供清楚的方向? 树立高的期望值?减少官僚作风?让个人和集体为他们的行为负责?指导个人达到良好的表现?,,,,,市场结果,,,,,,,,,,关键任务,,正式组织,,人才,,文化氛围,,,,,,业务设计,,,创新焦点,,业绩 机会,,差距,战略,执行,,领导力,,,,,市场洞察力,战略意图,推荐几本书,《周一清晨的领导课》 《谁说大象不能跳舞》 《赢》 《卓有成效的领导者》 《从优秀到卓越》 《发现利润区》 《ORACLE竞争》 《战略市场营销》、《笑着离开惠普》,谢 谢!,
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