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员工素质模型建立.ppt

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员工素质模型研究,人力资源管理研究,主要内容,第一部分:素质研究 第二部分:素质与绩效关系研究 第三部分:素质模型建立 第四部分:素质模型举例 第五部分:素质模型案例研究,第一部分 素质研究,素质的提出 ——为什么要关注素质?,企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素? 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异?,选对人重要还是培养人重要?,盖洛普的观点:选对人比培养人重要 微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 企业的代价:人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价:职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 人力资源管理的目的:岗位与人的匹配,关注的重点从过去的单纯对岗位的关注,要求人一味满足岗位的要求,变为追求人与岗位的特征的匹配,提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。,微软的素质观,选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,麦克利兰(DAVID C. McClelland),《Testing competence rather than intelligence》, 1973年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定,这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”,就是“素质”—— Competence,“素质”的提出,Dubois ,1993年 “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如:动机(motive)、特质(trait)、技能(skill)、自我形象(self-image)、社会角色(social role)、所拥有的知识(knowledge )等,这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。,“素质”的提出,美国薪酬协会(The American Compensation Association ):个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为,这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 Spencer(1993):个人所具有的一些潜在特质,而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的,同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。,“素质”的提出,汉普公司: 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性,当经营目标发生改变时,胜任能力也发生变化。,“素质”的提出,“素质”的提出,美国HAY公司素质是在既定的工作,任务,组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务,它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,素质( competency )是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,“素质”定义,对“素质”定义的解析,素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的,素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。 素质表现是和一定的情境因素相联系的,具体说来,这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求,同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。,对“素质”定义的解析,素质的本质和基础是个体特性的综合表现,包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点,因此,素质的落脚点是个体特性,素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂,造成了素质研究的困难性。 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效,一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此,人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的,应该将研究置于企业战略的框架之下,结合组织内外部的生存与发展环境而展开。,对“素质”定义的解析,绩效的不同源于素质的差异, 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异,表现程度也有不同,人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。,素质的提出 ——概念的总结,Competence / Competences 强调组织的特点与工作的特征 工作胜任力 Competency /Competencies: 强调个体特征 Ability/Capacity/Quality 素质、资质、能力、潜能、才干,素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素,构成素质的有哪些因素? 这些因素是如何决定个人的素质,从而影响工作绩效的?,素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素,素质冰山模型,素质冰山模型,技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色:指一个人留给大家的形象。 自我形象:是一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。 品质:指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机:指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的,“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角,“水面之下”的更宏大的潜在素质,对绩效起到更大的决定作用。,,素质洋葱模型,洋葱模型解析,,知识/技能 促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和 知识,自我认知/ 社会角色 客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位,个性/动机 成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力,对素质构成要素的解析,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施,使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言,素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养,花费的成本较高,且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后,到了一定年龄将不易改变,因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,个体素质特征的生理构造机理,基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理:大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联 应用:依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好,影响个人动机与能力发展的理论,建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时,可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。,大脑优势与能力、偏好,大脑优势兴趣偏好弱 动机 强低 能力 高,,,,,,,,,,,大脑分工,大脑优势与优势剖面棋格图,四个不同的本体,全脑模型,大脑优势剖面棋格图,概念和构造的基础,行为上的表现,范例,如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度,几种错配的情况,第二部分 素质与绩效关系研究,素质如何驱动高绩效的形成,素质如何驱动高绩效的形成? 个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效?,安达信模型,,,素质与绩效的驱动关系,素质与绩效:个人能力个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养,员工的绩效将不会有大的改进,组织的业绩增长也会受到阻碍。,素质与行为的驱动关系举例,高绩效与素质特征(华为公司),素质与绩效 ——个人、团队、组织,素质模型与企业的核心竞争力,素质模型驱动战略目标的达成,组织的核心能力与员工的核心专长与技能,组织目标实现与员工职业生涯发展,,核心能力,,,组织的战略要求,员工的职业需求,组织的战略目标; 为了实现战略目标,组织将要面临的挑战与问题; 为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能; 要求员工达到的水平。,在组织中寻找机会,发挥我的专长与技能:调适并认同组织的核心价值观;发育并强化核心专长与技能;规划基于核心专长的成长路径。,第三部分 素质模型构建,素质模型的构建,素质模型的构成 企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素质模型,如何提高人力资源开发与管理的有效性 建立素质模型的流程与方法,构建素质模型基本原理,辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异,并将发现的数据整合、量化,从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。,,,素质模型建立的一般流程,准备(确定关键绩效领域、选择样本和分组) 收集数据(用BEI或其他方法) 数据分析,一般性操作步骤,全面的建模方法,分析和确定competency的过程,,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛,,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段,对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录 编写访谈报告,一、素质研究与开发,1、选定研究职位:素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情,要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此,企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位,是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录,或对企业高层进行访谈的方式进行。,素质研究与开发,2、明确绩优标准:对于选定的职位而言,明确绩优标准,就是要制定一些客观明确的标准与规则,用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的,什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验,有些职位的绩优标准是显而易见,并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外,还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价,以此来界定该职位的绩优标准。 根据绩优标准与实际考核结果,甄选该职位的素质模型研究样本:一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人;另一组为绩优人员,其中绩优人员3-6名,一般人员2-3名。,素质研究与开发,3、任务要项分析:依据工作分析的方法,将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项,以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 1)任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗? 2)那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项? 3)该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何?如果没有考虑或强调的话,会产生什么后果? 4)如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项,该职位还能招募到合适的员工吗?,素质研究与开发,4、行为事件访谈(BEI):采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈,并对比分析访谈结论,发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。,行为事件访谈,BEI访谈的主要特点在于要求被访对象(即特定职位的任职者)详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干(通常为2-3个)成功的和失败的典型事件或案例,特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等,从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为,继而衡量与评价对方的能力水平,了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征,最后通过归并组合标识,形成素质模型。,获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样?为什么会这样? 事情涉及到哪些人? 当时您是怎么想的,您的感受如何,您打算怎么做? 实际上您是怎么做的?您说了什么? 最终结果如何? 通过有目的的提问,帮助访谈者整理思绪,引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件,并针对谈话具体内容追问,直到获得所需信息,行为事件描述要点,具体(specific) 可观察(observable) 情境(context) 结果(consequence),关键事例的特征,关键事件访谈法的STAR工具,STAR工具,BEI,与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较,,,编码(Coding):将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级,即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典,分析和确定competency的过程,素质的编码与提取,,,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点,才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时,听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况,使员工了解自己的长处、短处、问题所在,并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导,,,,行为,素质,,,其他分析和确定competency的方法,专家会议法:邀请组织内、外的专家(包括客户),进行能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式,二、以素质辞典为基本元素的素质模型,素质辞典是什么? 如何通过素质辞典构建企业素质模型?,素质辞典,素质要项分级,成就导向的级别定义(1),成就导向的级别定义(2),素质辞典与企业素质模型,素质辞典举例,成就导向(ACHIEVEMENT ORIENTATION) 成就导向表明一个人始终渴望有所建树,通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力,使人能够长久的工作而不知疲倦,并不失时机地使人奋起,迎接新的更富挑战性的任务。 成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩(以便努力改进);可能是一种客观地衡量标准(只论结果);也可能是比他人做得更好的业绩(体现竞争性);可能是自己设定的有挑战性的目标;甚至是任何人从未做过的事(体现创新性)。,具有成就动机素质的人如是说,某公司市场部广告策划员:“我计算了一下花在广告上的钱,看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上,换句话说,就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果,又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度,我都此坚信不疑……” 某公司副总裁:“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时,公司帐上还亏损100多万,而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万,结果我们赚了1200万……”,具有成就动机素质的人如是说,某公司研发工程师:“去我成为整个技术中心50多人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我,在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目……但是我自己并不这么认为,因为我常常在想,一个已经研发出来的成果对公司是 很重要,但对于一个搞科研的人来说,研发就是一种生活方式,一个成果只能算是整个职业生涯中的一站而已……” 某工厂车间操作工:“我每天都要完成至少300件的任务,才会觉得这一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量是每天250-280件……通常我每天都会将这300件中的200件集中分配给上午或者下午,这样每天我的任务既能够完成,机器也能两天一次得到养护,从而使我的工作效率更高……”,二、素质模型评估与确认,与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素,同时对素质要项的界定与划分是否准确,是否还有其他重要的素质被遗漏等。 选取标杆企业,对素质模型进行评估与确认。,确认后的素质模型的特点,三、素质模型的应用举例,素质模型如何在人力资源的开发与管理得到应用? 素质模型如何与人力资源管理的其他职能对接?,1、素质评价技术及其应用,2、素质模型与胜任力评价,了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。,素质模型与胜任力评价,根据岗位素质模型,确定需要对任职者进行测评的素质要项。涉及相应案例及活动。 在评价中心技术的设计过程中,确定每一案例、讨论或扮演活动对应于评价哪些因素是关键的。 在具体实施潜能评价时,专业人员观察被评者的语言、动作、表情和态度等各方面,并详细记录每项行为表现,用实际事例证明被评者的行为与对应素质层级之间的关系,并由此归纳与整理出被评者的素质特征。 专业人员根据被评者在每项活动中的具体行为表现,归纳整理出被评者的胜任力评价结果,并撰写出相应的评价报告。 依据胜任力评价结果及相应的职位素质要求之间的差距——能力差距,开展基于素质的人力资源管理工作,进行相应的职业生涯选择、培训开发。,3、基于素质的人员招聘甄选,依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。 基于素质的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来,在遵循有效的招聘甄选决策的同时,提高了招聘甄选的质量。 素质模型的建立以企业战略框架为基础,也是那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。,基于素质的招聘甄选,,第四部分 素质模型举例,素质模型举例,技术人员通用素质模型 企业家通用素质模型 专业支持服务人员的素质模型 销售人员通用素质模型 新一代HR管理者的素质模型,新一代HR管理者的角色,提高员工满意度,增强员工忠诚感,与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工及时提供支持,员工服务,提高员工对组织变革的适应能力,妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题,推动组织变革进程,参与变革与创新,组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践,变革的 推动者,提高组织人力资源开发与管理的有效性,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务,为企业人力资源问题的解决提供咨询,专家(顾问),将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中,使人力资源与企业战略相结合,企业战略决策的参与者,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,战略伙伴,结果,行为,角色,,,,,,,,,,,,,新一代HR管理者的素质结构,战略贡献,HR实施,员工管理学习开发组织设计测量/奖励,个人魅力,人际能力沟通获得结果,业务知识,价值链核心价值观劳工关系,HR技术,文化管理战略决策快速变革市场导向,III-1,HR管理者素质模型,,,,,,对业务的了解,个性特征,掌握人力资源管理的专业化能力,变革与流程管理,了解公司的经营业务,能够成为业务伙伴,具备充分的素质,成为公司的经营管理团队的成员,倡导变革的理念与行为,为变革提供支持,为公司创造价值,胜任人力资源管理的职能角色,掌握该领域的技术与操作方法,能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖,倡导、遵循公司的价值观,人格完善、独立、值得信赖,充满信心,业务伙伴,价值创造,职能型专家,III-1,HR管理者素质模型,对业务的了解,个性特征,掌握人力资源管理的专业化能力,变革与流程管理,商业敏锐性 客户导向 对外关系管理,业务伙伴,价值创造,职能型专家,组织设计 招聘甄选 激励预报酬 危机、冲突处理. 学习 员工关系管理 沟通,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,质量管理 倡导变革 流程、效率导向 组织精简,第五部分 素质模型构建举例,案例:企业素质模型的建立与应用,背景 一家国际著名的制造型企业,在市场竞争日益激烈的环境下,客户满意度有所下降。经过调查与研究,该公司的管理层认识到,造成这种现象的原因在于该公司一贯以研发为导向(Research -Focused),不注重关注客户(Customer-Focused),这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。 该公司管理层决定改组公司现有组织的结构和流程设置,成立“客户中心”(Customer Center),针对每个重要客户成立专门的客户团队,要保证及时满足客户需求。 关键问题:如何在原有的员工队伍中挑选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。首先要确定一句什么标准来选拔员工,担任客户团队的领导岗位。,企业素质模型的建立与应用,如何建立competency模型 确定思路:兼顾数据收集的质量与时间的紧迫性,在数据收集阶段以专家小组为主,BEI为辅,同时参照相关行业competency模型数据库作为验证,企业素质模型的建立与应用,项目进展 高层访谈,了解公司战略方向、组织结构和主要业务流程 组织专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现 对数名优秀员工进行行为事件访谈 将前三个环节所搜集的数据、信息及意见分类、归纳、整理,参考相关行业的competency数据库,形成competency模型初稿,“客户中心”成员素质模型,与他人相处 影响他人 组织理解力 创建人际关系,相关内驱力 成就导向,达成业务目标 计划与组织 客户服务,competency模型的验证、测评,类似岗位的员工参与验证、测评competency模型 讨论competency模型的分级 是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢? 级别与级别之间是否存在明显差异? 同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平? 现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平? 讨论competency的内容是否有重叠、遗漏,逻辑关系和层次是否分明,competency模型的验证、测评,验证举例:领导力 二级行为 确保所有员工了解必要的信息,或知道所发生的事情 向团队成员解释做出某项决策的原因 三级行为 采取具体行动促使团队成员达到最佳状态(如聘用、解雇、培训、奖励等) 能够为团队能获得最佳表现创造条件(例如:设定明确的目标及建立适当构架等),二级三级行为的差异 单向沟通和信息传递 双向沟通和信息传递,Competency评测中心的设计,有了Competency模型以后,如何考察相关人员以选拔出合适的任职者——Competency评测中心 根据Competency模型,运用各种考察手段,评测出相关人员Competency水平的过程,通常由专业人员设计并实施 根据确定的Competency种类和公司的特点,在数据库中找到合适的演示、会议讨论、角色扮演等题材,然后对所有设计方案进行深加工,直至能充分体现客户特点和Competency的要求。模仿相关情景:如解决有关客户投诉的情景演练等。 让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为,测评中心的实施,Competency测评中心是一个过程,一系列的步骤,是组织转型过程中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。 测评人员:熟悉Competency的专业人员 从参加者的语言、动作、表情、态度等各方面考察参加者,并详细记录每项行为表现,用实际事例证明被测者的行为与对应Competency层级之间的联系 测评员针对每个活动整理出测评对象的Competency分析报告后,将由特定的专业人员撰写总报告,以使每个被测者清晰地了解自己的Competency测评结果并明确发展方向。,Competency测评结果及发展计划的应用与实施,依据事先确定的岗位Competency要求,对照每个员工的测评结果,进行岗位任职者的选拔工作,任职资格标准开发培训管理干部素质模型建立,
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