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战略人才管理体系.ppt

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,,,· 姓名:石珍明 · 生日:1976/03/01(40岁),· 1995-1999 齐鲁工业大学 国际经济与贸易 · 2012-2014 东北财经大学 EMBA(在职委培),·2014-至今 山东百诺医药股份公司 集团人力资源总监·2011-2014 宁夏伊品生物科技(集团)公司 集团HR顾问 &内蒙古园区高级HR经理· 2007-2011 韩国希杰(CJ)/聊城法人 人力资源经理&CJ中国区培训讲师·2005-2007 美国SPX(张家口)工厂 HRM·1999-2005 力诺集团 … 行政人事部长,教育经历,工作履历,基本介绍,战略型人才管理体系,,石珍明,2016/06,,,,人力资源管理,人才管理,人事管理,,基于胜任力发展的职务职级&任职资格体系 → Position基于目标管理(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系(BSC/KPI) → Performance基于业绩和胜任力评价的战略薪酬体系 → Payment附件:战略型HR体系图,3P,说 明,,,培训体系,战略型HR标准化体系图,,绩效评价体系 - 业绩评价 - 胜任力评价,MBO分解,目标设立,中间盘点,期末评价,,,,,E-HR信息系统,员工关系,❶,❷,❸,❹,❺,❻,❼,❽,,,药学院,商学院,1、任职资格与胜任力体系(Position) 2、人才培养体系(Talent Development) 3、绩效评价体系(Performance) 4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构(HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,,3P,M序列:经理/总监/总经理(将才)R序列: 研发专家T序列: 工程师(工匠)O序列: 操作技师(工匠)S序列 : 学术营销专家A序列: 专业顾问,任职资格与人才发展,知识:课程学分制/考试、论文经验:资历与工作年限能力:胜任力模型与评价业绩:MBO/KPI体系与评价,基本胜任力: 核心价值观专业胜任力: 专业序列战略胜任力:领导力,目标设立中期盘点或评价期末盘点结果应用,9 block 九宫格Role Play扩大,(PDCA),任职资格体系,人才培养体系(企业大学)),Management,Research,Admin.,Sales,Technique,Operate,新职务职级图,应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级 在职人员的知识提升按晋升考试合格为准(学习体系),有经验人员初始入职认定标准 本公司同职级每满1年即为1个滞留年限;,根据评价体系,每个员工会有年度综合评价结果(业绩+能力);根据最近几年综合评价结果(业绩+能力),符合《职级制度》中考核条件者,经人事委员会批准晋升,任职资格等级影响因素,影响职级的要素,知识,经验,胜任力,业绩(贡献),胜任力要素1,胜任力要素2,┉┉,,应知,应会,关键业绩指标KPI,任职资格体系,■ 技术序列,任职资格体系,阿里巴巴职级体系,百诺胜任力模型结构,诚信,责任,分享,任职资格体系,胜任力模型,根据调研和百诺优秀研发人员的分析,我们发现研发序列4个主要岗位:项目助理、项目负责人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下8大能力:,研发序列胜任力模型,原始记录规范能力; 操作规范能力; 法规与专业学习能力; 发现和解决问题能力; 方案设计与审核能力; 资料整理与审核能力; 杂质分析与控制能力; 体系设计与修正能力。,任职资格体系(胜任力模型),Example,研发序列胜任力对应表,Example,定 义,从事药品研发人员的最基本要求,原始记录填写真实,规范,内容完整,齐全,书写清晰,整洁。,,,,,,原始记录 规范能力,Level,1,2,3,4,5,11,8,熟知原始记录填写的原则,要求和规范,能填写各种试验的原始记录,记录填写基本及时、规范、真实。,了解原始记录填写的原则、要求和规范,能填写简单试验的原始记录,记录填写偶有不及时不规范甚至不真实现象。,精通原始记录填写的原则、要求和规范,能填写各种复杂试验的原始记录,记录填写100%及时、规范、真实,内容100%完整,齐全,书写清晰,整洁,资料与记录同步。,制定原始记录填写规范的各种标准,设计和修订原始记录填写模板,能查看别人的原始记录,对不符合规范要求的原始记录及时提出修正意见。,原始记录规范能力,7,6,9,10,12,Example,定 义,敏锐识别百诺所在行业市场变化,准确预测行业发展趋势,潜在风险,关注竞争对手,有效识别百诺未来发展商机、要点,确保百诺可持续发展。 从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策,保证百诺健康发展。 具体地提出组织愿景或目标,将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。,,,,,,系统化战略,Level,1,2,3,4,5,11,8,掌握组织整体目标和相互之间的利益关系,通过洞察市场,思考业务变化趋势,能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路,并且具体化和可实现化。,能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在百诺整体业务中的本质。,熟练解释百诺战略目标计划,指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要执行方案。,让成员熟练掌握组织的战略方向和目标,深入人心,并支援、引导成员向同一方向促进业务。,前瞻规划3-5年,突破百诺现有业务模式,提出新概念,描绘出具有强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局,抢占先机,运筹帷幄,促进百诺远景目标达成。,有效、正向动员成员为了公司战略目标去努力,鼓舞士气,以致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成。,统一方向,了解百诺战略目标,认识中局部与整体、长期利益与短期利益的关系,以及各关键因素在实现组织战略中的作用,能够在上司指导下制定战略计划。,站在全局的高度了解百诺其它组织的计划,精通业务的顶层战略体系设计,确保系统之间的衔接,实现最佳发展路径。同时注重倡导部门间相互支援、默契配合,共同完成组织的战略目标。,系统战略思考,7,6,9,10,12,洞察市场,能够建立百诺市场信息库,准确把握市场现有机会,理解客户需要什么,快速响应,满足客户显形需求。,深入洞察市场信息,客观自身及竞争`对手优势和劣势,从客户需求出发,发展优势业务,满足用户需求。,能够预测和解释市场变化趋势,以及对公司产生的影响,识别风险,致力于新业务超前满足客户需求,为百诺获取利润增长点。,洞悉国际国内政治环境和技术沿革,能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态,提前应对潜在竞争,创建百诺新的价值获取主张,引领市场需求。,管理序列胜任力模型,Example,1、任职资格与胜任力体系(Position) 2、人才培养体系(Talent Development) 3、绩效评价体系(Performance) 4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构(HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,,3P,,,诚信创新责任分享,研发序列技术序列操作序列专业序列营销序列,建立基于 胜任力模型 的人才培养体系模型,培训课程开发,- 领导力模型,领导力1,领导力2,领导力3,,,,百诺商学院 BLC,百诺药学院 BPC,培训课程开发,职务能力1,职务能力2,职务能力3,,,,能力开发体系,有了能力模型,如何对现有人员能力进行开发?,,培训课程开发,,企业大学,大学校长,教研&教务管理,商学院(BLC),专业学院(BPC),药物化学系,药物制剂系,制药工程系,∙ Pharmaceutical College,∙ Leadership College,内部讲师为主,外部讲师(或合作)为辅OJT&OFF OJT结合基于员工职业生涯发展(职级体系)的人才培养模式,侧重专家人才培养和新员工培训,侧重管理人才培养,支撑目标实现的组织结构 – 企业大学,专家人才培养,药物分析系,管理人才培养,医药营销系,1、任职资格与胜任力体系(Position) 2、人才培养体系(Talent Development) 3、绩效评价体系(Performance) 4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构(HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,,3P,(成长指标),战略胜任力,专业胜任力,基本胜任力,,,,❶,❷,❸,诚信,责任,创新,分享,包括年/月/周/日计划与总结体系,绩,能,德,勤,,(财务+客户指标),(管理指标),Development,Performance,绩效发展体系(PDSBN),M职,R/T/S/O/A职,全员 , 核心价值观,领导力模型,胜任力模型,公司业绩,部门业绩,个人业绩,胜任力,战略计划任务体系,价值行为规范,∙ 在职开发(70%):通过轮岗、课题研讨、业务分享、自我学习、担当讲师或主持人、担当有挑战性的Project、行业交流等方式提升个人胜任力。 ∙ 辅导(20%):通过上司或导师日常业务辅导,提升个人能力。 ∙ 培训(10%):通过接受百诺大学提供的课程培训来提升个人能力,具体按百诺大学年度培训项目计划实施。,70-20-10学习法,Growth of people, Growth of company,组织运营管控体系,,,,百诺绩效发展系统(Performance and Development System,简称 PDSBN)是为了促进百诺集团未来更高的绩效而设计,它包括三个方面:,PDSBN,❶ 个人绩效计划(Individual Performance Plan, IPP): 根据集团/公司MBO,制定个人KPI 目标、中间回顾、期末评估,❷个人发展计划(Individual Development Plan , IDP):根据百诺胜任力模型(BCM),制定个人能力发展计划(IDP)、中间回顾、期末评估,,❸年度人才盘点:根据审评结果确定员工职级晋升和继任计划,绩效发展系统(PDS)是什么?,回顾上年度个人能力实际和业绩结果 设立次年能力开发目标/业绩计划,评估过程业绩或任务 跟踪能力开发计划,提供支持和Coaching,年度业绩评估 年度能力评价 年度人才评审,,绩效发展体系(PDSBN),,BCM,IDP,MBO,薪酬,BCM 自评,BCM 上司评估,BCM 反馈,1月,2月,3月,4月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,自评及拟定本年度IDP,自评及拟定本年度KPI,IDP 上司评估,MBO上司评估,,•讨论上年DCM&IDP 评估结果 •讨论本年IDP&BCM 目标草案,,MBO 评价结果,年度奖金核发,,•反馈DCM/DP评 估结果 •确定本IDP/MBO 目标,确定本年IDP,确定本年目标,职级晋升,年薪调整,讨论IDP推进结果 讨论MBO推进结果,IDP 反馈,MBO 回顾,IDP开发执行,上下级讨论会,绩效 反馈会,,绩效 批准会,3月1日生效,3月1日生效,沟通会议,,百诺PDSBN人才管理Roadmap,胜任力模型,胜任力开发,业绩目标,5月,春节前发放,,绩效 辅导,,绩效 辅导,IDP执行跟踪,基于百诺人才发展的绩效管理路径图,人才盘点会议 (j九宫格),,,A/B,BCM Matrix-X轴,BCM 职务/领导力,BCM-价值观能力,Development Required,Competent,Strength,D/E,C,人才Matrix模型,BCM-胜任力,MBO-业绩,Exceeds: A、B等级 Meets:C等级 Does not meet: D等级,MBO Result - Y轴,,,❶,❷,❷,❷,❸,❸,❶优先晋升领域- 无需特别审核考虑晋升 ❷讨论晋升领域- 考虑晋升标准及晋升率后决定 ❸ 追加讨论领域- 因组织绩效低迷等需要追加讨论时,选定候选人后讨论决定,X轴,Y轴,●,●,●,●,●,●,●,●,●,●,●,人才模型构成要素,高潜质人才 作为接班人计划特别培训培养,A/B,C,D/E,①,②,企业战略运营管控系统,价值创造,价值评估,价值回报,人才管理工具,,,,,Growth of people, Growth of company,绩效管理工具介绍,KPI (Key performance Indicator) :关键业绩指标MBO(Management of Objective):目标管理BSC(Balanced Score Card): 平衡计分卡IDP(Individual development plan): 个人发展计划BCM(Bainuo competency model): 百诺胜任力模型PDSBN(Performance and development system):百诺绩效发展体系强制正态分布:预先确定评价等级以及各等 级在总数中所占的百分比,然后按照被考核者绩效分值排名将其列入其中某一等级。绝对评价&相对评价: 绝对评价是按照评价标准客观评价的结果,相对评价是将被评价者在团队排名后按照强制比例分布后的结果九宫格人才盘点:是结合员工胜任力和业绩2个方面的综合评估结果及应用PEST/SWOT/5W2H/WBS/甘特图 → 战略计划管理体系中的各种工具,绩效发展体系(PDSBN),MBO/KPI目标与评价表,绩效发展体系(PDSBN),胜任力评价,模板3: 个人能力开发计划(IDP,适用全员),绩效发展体系(PDSBN),,CM,IDP,MBO,薪酬,自评,上司评估,BCM 回顾,1月,2月,3月,4月,5月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,自评&拟定年度IDP,自评&拟定本年度KPI,上司评估,上司评估,,讨论上年DCM&IDP评估结果 讨论本年IDP和DCM目标草案,,KPI 评价结果,绩效工资核算,,反馈DCM/DP评估结果 讨论确定本年IDP目标,确定年度IDP,确定本年度KPI,,职级晋升,薪酬调整,辅导会议,DP讨论推进结果 KPI讨论推进结果,IDP 回顾,半年盘点,IDP执行,讨论会,,沟通反馈,人才发展会议,批准会,薪酬调整4月1日实施,人员晋升3月1日实施,沟通会议,,PDSBN人才管理流程,下年度计划/MBO,IDP 回顾,辅导会议,BCM 回顾,BCM 回顾,绩效结果运用,绩效管理体系,1、任职资格与胜任力体系(Position) 2、人才培养体系(Talent Development) 3、绩效评价体系(Performance) 4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构(HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,,3P,①薪酬策略,②薪酬模式,④薪酬调查,③薪酬结构,⑤薪酬对比分析,⑦薪酬维护 &调薪机制,与企业发展战略相关与竞争行业、人才市场、社会发展情况相关,与企业发展阶段企业激励策略员工业绩达成度有关,是确定薪酬水平的主要依据调查时机:新企业筹建全员薪酬调整企业战略调整等,⑥薪酬标准,确认外部市场薪酬曲线确认员工实际薪酬数据 在市场中的位置,确认各职级员工薪酬数据位置(外部比较)考虑内部公平性,通过职级差异实现各职级薪酬形成宽带,确保能够晋薪,新员工如何进入薪酬体系晋升员工薪酬调整业绩差异员工工资调整全员薪酬调整岗位调动如何调整薪酬,基于岗位价值基于技能高低基于业绩好坏,战略薪酬体系,,基本工资,绩效工资,激励奖金,股权收入,年度薪酬总额,,,,,,(40%),(30%),(25%),(15%),职级越高,股权收入相对越多,即高级别人员要考虑与企业的长期发展,并价值创造与价值共享,针对核心人才,工资与奖金比是目前百诺实际结构此股权比仅仅作为个人分红比例确定的参考依据,战略薪酬体系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,基 本 年 薪,职务等級,L1,L2,L3,L4,L 5,L12,L 13,120%,80%,中间值,,,,,,,,,,,,,,,,,,,基本年薪范围:百分比以中间值为基数,,,,,93%,107%,上位,中位,下位,80%,93%,107%,120%,75%,92%,108%,125%,80%,93%,107%,120%,75%,92%,108%,125%,70%,90%,110%,130%,随着职务等级的上升基本年薪上升,体现了内部公平;同一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异;不同职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性,也可以弥补职务价值的不合理。,,上位1/3: 优秀职员薪酬范围长期停留在同一职务等级的职员的薪酬范围,中位1/3: 大多数员工范围 ,基本职务胜任情况 对外工资竞争力的比较基准,下位1/3: 提供给新入职员 新升职职员 业绩较差员工水准,■ 薪酬与百诺职级体系的关系(薪酬等级表),战略薪酬体系,集团各序列职级“薪酬区间”确定,〡各职序年度薪酬范围表 〡,战略薪酬体系,,■ 年度调薪模型(中间一般不做调整),考虑因素: - 企业内部因素: ① 企业目标达成状况; ② 员工绩效评价结果; ③ 员工晋升(增加比例); ④个人工薪酬位置- 企业外部因素: ①社会 CPI/GDP增长; ②员工薪酬与市场薪酬差距; ③政府工资增长指导性意见(每年7-9月发布); ④同行业工资增长计划; ⑤ 政府社平工资和最低工资(每年3-5月发布),- 按上述步骤测算出《年度员工调薪总增长比例》 ,经总裁批准后每年4月1日实施。,IDP能力开发完成评价,个人年度综合绩效评价(KPI+BCM),职级晋升,,,追加增长3~5%,❶,❷,❸,,战略薪酬体系,,股权激励模式,,期股期权激励模式,虚拟股票激励模式,股票增值权激励模式,业绩股票激励模式,管理层收购激励模式,延期支付激励模式,股票参与计划激励模式,组合股权模式(合伙人制):❶ 股票增值权:核心管理层购买公司股份,成为股东(已经实施),未来根据公司业绩提升或股价上扬而享受“增值收益”,具有所有权和表决权。❷ 虚拟股票:根据公司业绩结果,仅参与利润分红。没有所有权和表决权,也不改变公司股权结构。,股权实施方案,希望通过此股权激励计划,将管理层和核心人才的利益与公司利益捆绑在一起,达到留住和激励人才的目的。,❸ 期权计划,预留股份稀释,战略薪酬体系,长期激励,1、任职资格与胜任力体系(Position) 2、人才培养体系(Talent Development) 3、绩效评价体系(Performance) 4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构(HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,,3P,围绕公司战略,研究、设计、变革HR政策,为集团各事业提供专业的HR咨询和服务,属HR专家,,HR顾问,协助本地业务部门将集团HR政策实施,并将问题反馈到集团HR专家共同探讨解决,业务伙伴,负责人员招聘、工资核算等具体人事行政业务,HR行政,商学院,药学院,人力资源中心组织结构(HRSSC),集团总裁,制造BU,研发BU,营销BU,HR支持,HR支持,,- 企业文化与经营管理结合- 以创造价值,将人事战略提升到与经营战略同等战略地位- 强调“核心价值”、“领导力模型”在企业发展中的引领和驱动作用,,,使命Mission,愿景 Vision,领导力 模型,,,,,经营战略,中长期战略,年度经营计划,人事战略,人才标准胜任力模型,人事理念,人事制度,研发/营销/制造策略,,,,,,,企业文化行动,,,,企业文化体系,,政委 (HRBP),首长 (总经理),人力资源战略转型 3 年计划,战略人才管理体系,Q&A,
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