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最有效企业人才测评技术.ppt

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最有效企业人才测评技术.ppt
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春季招聘攻略之人才测评,Assessment,国家高级人才测评师,高级人力资源管理师,原人事部全国人才流动中心人才测评办公室副主任,高级人才寻访中心主任。原国家人事部“人才测评师”培训认证项目的发起人和全国推广负责人,指定讲师。9年人力资源项目服务经验,在人才甄选领域,利用评价中心技术和测评工具,积累了大量优秀企业的人员织构成数据,能快速有效的对企业的人才素质结构作出分析和诊断,协助企业人力资源部开展竟聘、选拔、在职诊断等项工作,完善组织结构的人员组成。有着多年各类型招聘的实际操作经验,能够根据不同企业的需要进行方案的调整和创新,曾经服务过的企业有中国移动集团及各省市分公司、中粮集团、中国邮政集团、四川省电信、江西省电信、江苏省交通银行、中国投资有限责任公司、中国银行滨海分行等。,目 录,,,案例分享,针对不同层级候选人的面试技巧,人才测评技术在招聘中的应用,认识胜任素质和标准化测评工具,卓越管理者的选人之道,,1.招聘必须支撑企业战略 a)如何将企业战略融入招聘过程 b)人才规划的核心要素 c)招聘策略的主要内容及要点,一、卓越管理者的选人之道,,一、卓越管理者的选人之道,招聘现状分析规划性缺陷,能够按照招聘计划执行的不足三分之一; 科学性不足,基于主观经验的招聘方式占据了首要位置; 专业性差距,招聘形式单一,招聘需求把握不准。原因分析 企业自身原因 全社会人力资源发展现状,一、卓越管理者的选人之道,卓越管理者在招聘中的责任和主要工作招聘计划要具有前瞻性:招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合,平时做好人才储备。 清楚地了解各工作岗位所需的能力:优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的! 不断优化和调整现有招聘流程:不同测评手段相结合,全方位、客观地对求职者做出评价! 对自身的人力资源体系进行梳理:运用科学理念,建立关键岗位的胜任特征模型,在客观用人、理性用人上多下功夫!,一、卓越管理者的选人之道,一、卓越管理者的选人之道,胜任特征的概念McClelland在1973年给出的定义:与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。McClelland在1994年给出的定义是:能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。,二、认识胜任特征模型,美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义: 即胜任力是指“能将某一工作(或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征,它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等,即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”,二、认识胜任特征模型,二、认识胜任特征模型,冰山模型: 美国人力资源协会,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,知识、技能,自 信,灵活性,成就导向,,,,,客户导向,,企业关心的指标(门槛性能力素质)只是对胜任者的基本要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!,该岗位关键指标 (鉴别性胜任素质)对人的工作绩效起着关键作用,是区分表现优异者与表现平平者的关键因素!,难以了解 及培养,,,了解工作价值观,非常重视,比较重视,有时重视,很少重视,从不重视,生活工作平衡,团队 合作,环 境,稳 定,制订 决策,价值观是我们追求的一种回报, 稳定、持久但不是一直不变的,是从社会的环境接触经验中学习得到的。,员工素质与胜任力的区别 假设:个人的素质为A,岗位工作要求为B,组织环境为C,那么:岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集D。 A.个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做; B.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么; C.组织环境:指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等; D.岗位胜任力:三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。,二、认识胜任特征模型,胜任力模型的构建人们从来都对成功情有独钟,常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。,二、认识胜任特征模型,胜任力模型构建的步骤准备:确定关键绩效领域、选择样本和分组 收集数据:用BEI或其他方法 数据分析:对所收集的数据进行分析和编码 建立模型及验证:对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合,并对模型进行验证,二、认识胜任特征模型,胜任力模型构建的流程和方法,根据愿景确定战略/商业目标 定义绩效标准 销售量、利润 管理风格 客户满意度等,一般经理 优秀经理 一般员工 优秀员工,BEI 问卷调查 评价中心 专家评议
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