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万华管理模式与组织结构方案..ppt

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万华管理模式与组织结构方案.ppt
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,2003年10月,,烟台万华管理模式与组织结构 设计方案汇报,,一、项目回顾及管理模式设计思路 二、集团发展战略明晰及集团职能定位 三、母子公司集分权方案设计 四、集团总部组织结构设计方案 五、下一步工作计划,目录,项目的第二阶段的主要工作是集团管理模式设计及总部组织结构设计,周 1 2 3 4 5 6 7 8,,,,,,,,,,,项目启动,前期管理诊断,组织设计,绩效考核体系设计,烟台万华集团管理模式咨询项目,,中期汇报,终期汇报,,,,,建立集团管理框架,,,,制定部门职责及岗位说明书,前期汇报,,,,,关键制度及业务流程设计及优化,,,,,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,,,,,,,环,环,市,场,境,境,业,行,万华集团要成功地实现企业转型和管理变革,必须在确认自身战略目标的基础上,对组织架构、业务流程及业绩评估三个元素进行整合,并充分利用信息技术的配合与支持,建立新的集团管理模式,万华集团管理模式应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统,企业 战略,,管理模式设计总体思路,集团战略明晰,集团总部定位,集分权设计,组织结构(部门和编制设置),部门职责与岗位职责,制度及流程设计,绩效管理,,一、项目回顾及管理模式设计思路 二、集团发展战略明晰及集团职能定位 三、母子公司集分权方案设计 四、集团总部组织结构设计方案 五、下一步工作计划,目录,万华集团业务发展战略总体规划,公 司 价 值,,,,,,,精干主业,剥离辅助,,做大做强核心业务,成为大型多元化跨国集团,时间安排,明确主业并重点发展 剥离竞争力弱的业务 剥离社会服务性产业,迅速扩大核心业务规模 加强研发提高核心能力 建立国内市场领导地位,精干主业,做大做强,国际化、多元化,集团发 展远景,积极参与国际产业竞争 开创未来战略成长领域 维护核心业务高效运作,把万华建设成为大而强,高而新,拥有自主知识产权,主业突出,核心能力强,具有国际竞争力的大型企业集团。,,,万华目前发展阶段,2000,2003,2006,2010,,,,万华集团发展业务组合,业务定位,现有业务,规划新业务,,,,万华集团 业务组合,核心业务,其他业务,人工制革,异氰酸脂,氯碱化工,CFC组合料,聚氨酯树脂,HDI/IPDI/TDI等 技术相关产品,粘合剂/涂料/建材/汽车内饰 等终端产品,聚氯乙稀,精细化工,水电汽,多聚甲醛/聚碳酸酯/TPU等 产业链相关产品,配套业务,合成革系列 高技术产品,新兴材料,资本运营,万华集团现有业务发展策略,业务领域,业务发展策略,,,MDI及相关产品,人工制革及相关产品,聚氨酯树脂,,,水电汽配套氯碱化工,,CFC组合料,大力投入技改与新建项目,迅速扩大生产规模 积极投入技术研发,开发系列产品,发展下游产品 制定科学市场策略,积极开拓市场,提高市场份额,根据核心业务发展规划增扩生产能力 深化管理改革,提高运营效率 搞好综合利用,优化资源配置,通过研发核心技术,进行相关多元化 利用原料资源优势,进行产品深加工,核心业务,配套业务,其他业务,其他,万华集团战略目标体系,,,业务发展 指标,,万华集团战略目标体系,财务 指标,中期目标,,远期目标,,,总体发展 指标,,将万华集团总部初步发展成为具有国际竞争能力的跨国公司,将万华集团发展成为在国内同行业处于龙头地位,在亚洲处于领先地位,,,2010年,实现生产规模: MDI: 40万吨 合成革: 1600万平米,2006年,实现生产规模: MDI: 30万吨 TPU: 1万吨 合成革: 1000万平米 树脂 8万吨 烧碱 12万吨,2006年,实现财务目标: 销售收入: 35亿元 利税总额: 4.8亿元 利润总额: 2.4亿元 出口创汇: 4000万美元,远期销售收入目标: 2008年: 50亿元 2010年: 80亿元 2013年: 130亿元,万华集团战略实现措施规划,1、科研:在北京建立科研基地,2、贸易:在上海建立贸易中心,3、MDI 生产:在宁波建立生产基地,4、合成革生产:在盐城、东莞建立生产基地,5、在印度建立制革基地,6、在俄罗斯建立MDI生产基地,7、在美国建立以MDI为主的化工生产基地,8、在意大利建立化工、制革生产基地,近期 措施 规划,远期 措施 规划,,,在中国大陆实现包括科研、贸易、生产的南北布局,通过国际投资实现跨国生产能力,要实现战略发展目标,万华集团需要系统规划资源与能力,资源能力平台,运营能力,重要资源,技术研发,生产制造,市场运作,成长能力,无形资产,战略管理,资本运营能力,资本运营效率,技术专利,品牌,政府关系,战略伙伴,,集团总部资源能力定位,专业性的营运能力 营运相关特殊资产 营运相关政府及战略合作伙伴,权属公司资源能力定位,实现持续增长能力 关键核心资产 关键政府关系,万华集团总部可以围绕以下四个方面发展核心能力,总部能力发展重点,战略发展能力,融资关系培养 分析和把握投资机会 资金统一协调,资本运作能力,权属公司治理结构完善 权属公司审计制度完善 权属公司高层人事控制 权属公司相关生产协调 集团战略性资源管理,控制监管能力,现有产业的宏观规划 发展机会的系统分析 企业战略的研究制定 集团战略实施及监控,战略协调能力,高层公关关系建立 地方政府关系维护 战略联盟关系规划,万华集团权属公司可以围绕以下四个方面发展核心能力,权属公司核心能力发展重点,技术研发能力,与供应商的战略联盟 产业布局安排合理化 全面的生产过程管理,生产运作能力,战略性市场环境培育 健全的市场营销网络 出色的品牌推广能力 快速的市场反应机制,市场竞争能力,先进的研发条件 优秀的研发队伍 高效的研发机制 高的研发投入,企业管理能力,完善的管理制度 全面的流程控制 优秀的管理人才 完备的培训体系,根据以上分析,新华信认为为实现烟台万华的战略目标,集团总部需要完成三大核心任务,根据集团总部的核心任务,新华信认为烟台万华的集团总部的定位为五大中心,集团总部定位,,,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,经营协调中心,财务监控中心,核心职能:集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与 战略目标调整,核心职能:重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理,核心职能:资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察,核心职能:高层人力资源开发与管理IT管理与服务核心技术管理企业文化建设集团品牌管理公共关系管理,核心职能:生产计划协调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁,根据权属公司重点发展能力,新华信认为烟台万华的权属公司的定位为三个中心,权属公司定位,,,经营中心,生产中心,研发中心,核心职能:权属公司战略规划与实施国内外市场开拓与竞争供应商关系建立与维护战略联盟关系管理,核心职能:全面生产管理物流仓储管理产品质量与成本管理生产环保管理,核心职能:核心技术、产品研发技术改造与创新,,一、项目回顾及管理模式设计思路 二、集团发展战略明晰及集团职能定位 三、母子公司集分权方案设计 四、集团总部组织结构设计方案 五、下一步工作计划,目录,要实现万华总部的定位职能,需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分,母子公司责权划分,战略管理责权划分,投融资及审计责权划分,人力资源管理责权划分,品牌管理责权划分,技术管理责权划分,信息化管理责权划分,经营协调责权划分,企业文化建设责权划分,职权划分的原则,原则二:依据管理流程,原则一:遵循治理结构,原则四:控制风险因素,原则五:提高管理效率,原则三:实现权责匹配,,,,,,母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求,按照管理和业务的运作流程进行权责划分,职权划分要有权有责,责权对等,确保目标实现,职权划分要利于防范风险,保障收益,实现集团利益最大化,责权划分应清晰、明确,以利于管理效率提高,集团总部及权属公司职权定义,建议权,对管理方案(制度)提出建议和意见的权力,审核权,对管理方案(制度)的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力,审批权,批准管理方案(制度)付之实施的权力,考核权,对管理方案(制度)执行结果进行考核的权力,审计权,对管理方案(制度)执行结果的真实性和合规性进行审计的权力,知情权,对管理方案(制度)相关信息知情的权力,申诉权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,执行权,组织执行管理方案(制度)的权力,奖惩权,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力,监控权,对管理方案(制度)执行过程进行监督和调控的权力,提案权,提出或编制管理方案(制度)的权力,战略目标制定责权划分,职责,制定和调整集团总体战略目标,职责,为总部制定和调整集团总体目标提供建议,集团总体战略目标是集团发展基本方向,应该由总部主导 总部在制定集团总体战略目标识要充分了解各权属公司的现状,并听取权属公司的建议,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,集团 总体战略目标,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权 提案权(权属公司业务范围内),,职责,确保权属公司目标不偏离集团总体战略目标,职责,根据集团总体战略目标制定和调整权属公司战略目标,权属公司战略目标是集团总部总体目标的细化和充实,由各权属公司制定并组织实施 总部审核权属公司战略目标以防止其偏离总部总体战略目标,权属公司战略目标,职权,审核权,职权,提案权 审批权,,,,,,,,,,,年度经营计划制定责权划分,职责,制定集团总体年度经营计划,职责,为总部制定集团总体年度经营计划提供建议,集团总体年度经营计划是集团实施总体战略目标的基本措施,应该由总部组织制定 总部在制定集团总体年度经营计划时,要充分听取各权属公司的建议,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,集团年度经营计划,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权 提案权(权属公司),,职责,确保权属公司年度经营计划不偏离集团总体经营计划 指导实施,职责,根据集团年度经营计划制定权属公司年度经营计划 组织实施,权属公司年度经营计划是集团总体经营计划的细化,由各权属公司依据集团总体经营计划进行制定,总部进行审核 总部指导各权属公司组织实施年度经营计划,并可以随时了解实施进展情况,权属公司年度经营计划,职权,审核权 知情权,职权,提案权 审批权 执行权,,,,,,,,,,,经营计划实施结果考核责权划分,职责,组织考核集团整体战略实施结果 根据考核结果对相关责任者进行奖惩,职责,配合集团考核,提供相关信息,集团整体战略实施结果考核不是权属公司战略实施结果的简单叠加,而是基于集团总体年度经营计划进行系统考核 由总部组织对集团战略实施结果进行考核,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,集团经营成果考核,职权,考核权 奖惩权,职权,,,职责,组织考核各权属公司战略实施结果 根据考核结果对相关责任者进行奖惩,职责,按照总部要求提供客观的经营业绩,只有总部才能对各权属公司战略实施结果进行考核并采取相应的奖惩措施 总部通过对权属公司年度经营计划结果进行审计来保证其经营成果的真实性 权属公司可以通过申诉以保证考核结果的客观性和真实性,权属公司经营成果考核,职权,考核权 审计权 奖惩权,职权,建议权 知情权 申诉权,,,,,,,,,,,投资管理责权划分,,,,,,,,,,集团融资规划责权划分,,,,,,,,,,权属公司融资项目管理责权划分,集团总部对权属公司提供担保相对风险较大,总部需监督权属公司的借款状况、资金运用和还款能力为降低风险,对权属公司其他的融资方式,集团总部也需要有效监控,,,,,,,,,,审计管理责权划分,通过实施必要的审计监督职能,增强企业经营的透明度,从而保证出资者的合法权益,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,审计管理,职责,组织实施常规审计 组织实施各种专项审计(离任审计、项目审计、资产重组审计等) 负责审计整改意见的落实监督,职责,权属公司按规定提供必要的信息,职权,审计权 奖惩权,职权,申诉权,,,,,,,,,,,人力资源规划责权划分,职责,根据集团发展规划制定集团人力资源规划,职责,为总部制定集团人力资源规划提供建议,人力资源是公司的战略性资源,应该由总部负责集团整体的人力资源规划 总部在制定整体人力资源规划时要听取各权属公司的建议,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,集团人力资源规划,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权 提案权(权属公司范围内),,职责,确保权属公司人力资源规划符合集团发展战略,职责,结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划规划,总部应确保各权属公司所制定的人力资源规划符合集团发展战略的需要 各权属公司具体负责本公司的人力资源规划和实施,权属公司人力资源规划,职权,审核权 知情权,职权,提案权 审批权 执行权,,,,,,,,,,,总部外派高管人员(董事长、董事、监事) 管理责权划分,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,职责,选派合格称职的外派高管人员,职责,为总部选派合格称职的外派高管人员提供建议,外派高管人员代表大股东行使基本权力,所以外派人员应该由集团总部负责选派 总部在对外派高管人员进行人事调整时,应该听取权属公司的建议,提名 任免,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权(基于权属公司外派高管人员的能力和表现),,职责,对外派高管人员的绩效进行客观评价 有效激励外派高管人员,职责,如实提供外派高管人员相关工作表现和工作业绩,对外派人员进行考核和奖惩是充分发挥其工作积极性和能动性的有效措施,由总部负责实施 各权属公司应该积极配合总部开展对外派高管人员的考核和奖惩,考核 奖惩,职权,考核权 奖惩权,职权,,,,,,,,,,,,总部对权属公司经营班子成员(总经理、 副总经理、财务负责人)管理责权划分,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,职责,确保经营班子成员有助于实现集团战略目标,职责,选派合格称职的经营班子成员,总部通过权属公司董事会提出总经理候选人,并对其他经营班子的任职资格进行审查 权属公司根据总部审查和推荐意见具体负责经营班子成员的选拔和任免,提名 任免,职权,提案权 审核权,职权,提案权 审批权,,职责,确保对权属公司总经理的考核和奖惩制度有助于实现集团战略目标,职责,对总经理的绩效进行客观评价 有效激励总经理,权属公司战略实施结果的考核结果是对其总经理进行考核和奖惩的主要依据 权属公司具体负责建立和实施对总经理的考核和奖惩制度,考核 奖惩,职权,审核权 知情权,职权,提案权 审批权 考核权 奖惩权,,,,,,,,,,,信息化建设责权划分,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,,,,,,,,,,品牌管理责权划分,品牌作为集团核心资产,应该由总部负责统一规划和管理 品牌评估是是集团总部作为资产所有者的一项必要工作,界定责权的主要依据,品牌管理,,注:为了表述方便,此处的商标、企业标识与徽记统称为“品牌”。,职责,制定品牌发展规划 进行品牌资产评估 负责注册、维权、对外授权等相关事务管理,职责,为总部规划提供所需信息和建议,总部责权,权属公司责权,职权,提案权 审核权 审批权 执行权,职权,建议权 知情权,,,,,,,,,,品牌推广责权划分,注:为了表述方便,此处的商标、企业标识与徽记统称为“品牌”。,职责,制定并执行品牌形象宣传计划 制定品牌宣传规范,职责,为总部规划提供所需信息和建议,品牌形象宣传与集团全体成员的营销工作密切相关,应当由集团直接负责,并由所有品牌使用者按照一定标准分摊费用,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,企业品牌推广,职权,提案权 审批权 执行权,职权,建议权,,职责,负责审核宣传方案的规范性 监督产品宣传计划的执行,职责,负责制定和执行本公司产品宣传计划,产品品牌推广的主体是权属公司,应当由权属公司负责推广计划的制定和具体实施,总部进行综合协调和必要监督,产品品牌推广,职权,审核权 审计权 监控权,职权,提案权 审批权 执行权,,,,,,,,,,,生产经营协调责权划分,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,职责,对权属公司生产计划执行进行平衡协调 对权属公司关联交易进行协调,对纠纷进行仲裁 对权属公司的安全、环保、质量、计量工作进行指导和监督,职责,制定公司生产计划,并上报总部 如实提供关联交易有关内容和信息 制定公司安全、环保、质量、计量规范,并实施,审核权 监控权 奖惩权,职权,提案权 审批权 执行权 申诉权,,经营协调,集团总部全面掌握各权属公司的生产计划,应当从集团整体利益出发,对公共资源进行有效配置,实现对生产和关联交易的平衡协调 权属公司根据自己的行业特点、国家有关法律法规制定自己的安全、环保、质量、计量规范,集团总部只需在宏观上给予指导和监督,职权,,,,,,,,,,技术管理责权划分,职责,集团研发战略规划,职责,权属公司研发战略规划与实施,权属公司研发战略应符合集团研发战略方向,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,技术 研发规划,职权,审核权审批权,职权,提案权 执行权,,职责,对研发项目进行论证,职责,研发项目选择、投资、实施,权属公司研发项目应符合集团研发战略方向,研发 项目实施,职权,审核权,职权,提案权审批权 执行权,,,,,,,,,,,企业文化建设工作责权划分,职责,制定集团总部企业文化建设规划及实施方案,指导并检查权属公司企业文化建设相关工作,职责,在集团企业文化建设的总体规划指导下,计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动,集团总部制定统一的企业文化建设规划 权属公司负责企业文化建设方案的实施,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,企业文化建设,职权,审核权,职权,提案权 执行权,,,,,,,,,,,,一、项目回顾及管理模式设计思路 二、集团发展战略明晰及集团职能定位 三、母子公司集分权方案设计 四、集团总部组织结构设计方案 五、下一步工作计划,目录,组织体系优化,根据项目前期管理诊断,万华集团需要对组织管理体系优化,才能实现以下目的,针对集团总部特点和所存在的主要问题,在组织管理体系优化设计中,我们考虑了以下重要的原则,万华集团总部原结构设置,共11个部门187人(含司机和消防队),董事会,监事会,经营层,公司办公室,生产设备部,财务资产部,企管部,人力资源部,质管部,监察审计处,公安处,政工部,工会,市场发展部,万华集团总部组织结构调整建议方案,董事会,总裁,战略发展部,资产管理部,人力资源部,行政管理部,经营协调部,审计监察部,监事会,党群工作部,副总裁,安全保卫部,调整后的组织结构为8个部门,共设60个管理岗位,75个编制,部门职责-战略发展部,进行化工行业和相关行业的调查研究 组织制订和修订集团中长期发展战略和年度发展规划 对权属公司发展战略进行审核,确保战略与集团整体战略一致 寻找新业务发展机会,进行可行性研究和前期策划工作 负责新业务项目管理和新公司筹建 参与集团各权属公司重大投资项目的前期策划工作,监督项目进展 负责集团品牌建设规划、评估与管理 负责集团技术战略管理,对集团重大研发项目进行论证和评估 负责集团技术开发与技术改造,战略发展部主要职责,部门职责-战略发展部(续),制订、完善集团中长期IT规划,并组织实施 负责集团总部IT投资项目立项工作 负责集团总部信息系统开发、实施和维护工作 为集团总部各职能部门提供IT技术服务 建设和维护集团总部的IT安全环境 负责集团总部软硬件、IT服务的采购和IT供应商管理 制订集团信息系统整体架构与技术标准 会同人力资源部组织各种IT培训 制订和完善集团IT管理流程与制度,部门职责-资产管理部,制定集团中长期投融资规划 负责组织集团总部资本运营方案、固定资产投资规划的制订和实施 对权属公司资本运营方案、固定资产投资规划进行审核,并监督实施 对权属公司投融资项目进行研究、审查、论证,为集团董事会决策提供支持 负责投融资项目过程的监督和投融资结果的考核 负责集团对外担保的审查论证 负责集团土地资源等资产的管理,资产管理部主要职责,部门职责-资产管理部(续),组织制订并实施集团总部财务政策、财务管理制度 对权属公司财务政策、财务管理制度进行审核,并监督实施 负责定期进行经济活动分析和各项专题调研分析 负责审核各权属公司年度经营计划并编制集团年度经营计划 负责对权属公司经营成果进行考核 负责进行集团总部日常会计核算、合并报表编制等工作,资产管理部主要职责,部门职责-审计监察部,负责依照法定程序对集团总部及权属公司的财务管理、重大投资等重要经济活动进行审计监督 负责适时开展经济责任审计、改制审计、离任审计等各种审计工作 负责对集团工作人员执行国家法律、法规、政策、公司有关规章制度及违法违纪行为进行监督检察 负责国有资产流失案件的查处工作 研究有关企业经营管理方面的法律、法规,参与重大经营决策活动的谈判,为集团董事会决策提供支持 参与起草、审核集团规章制度等规范性文件 拟订集团合同管理制度,管理合同档案,监督合同的订立、变更、执行、终止全过程,负责物资采购的比价监督工作,审计监察部主要职责,部门职责-人力资源部,组织制订集团总部人力资源规划 负责集团总部组织机构设置,各部门定岗定编工作 负责集团总部人员招聘、选拔,职务调整和薪酬级别调整 制订集团总部薪酬制度、绩效考核体系、培训计划,并组织实施 负责集团总部人事档案管理等有关工作 进行外派董事、监事的选拔、任免工作 制订外派董事、监事的薪酬制度、绩效考核体系,并组织实施 审核权属公司经营班子的招聘任免事宜 审核权属公司总经理的薪酬制度、绩效考核体系,并监督实施 指导、监督权属公司人力资源管理工作 负责企业改组、改制工作,人力资源部主要职责,部门职责-行政管理部,综合处理总部各部门、各权属公司行政关系 负责集团对外公共关系管理工作 负责集团总部各项接待活动 负责集团总部会务组织工作 负责集团大型活动的组织与服务工作,行政管理部主要职责,部门职责-行政管理部(续),负责集团总部档案管理工作 负责集团总部证照、印章、介绍信的管理和使用工作 负责集团总部文秘工作,做好公文处理 协助集团领导确定工作日程和并开展日常工作 负责集团总部信件收发 负责集团总部办公用品的采购、保管及领用 负责集团总部车辆和车队管理,行政管理部主要职责,部门职责-经营协调部,审核、协调和汇总各权属公司的生产经营计划 对权属公司设备检修及日常生产中出现的重大问题进行协调管理 负责协调权属公司关联交易,并对纠纷进行仲裁调解 负责组织集团质量体系认证工作,并对体系运行监督 监督和指导权属公司的计量和设备管理工作,并对纠纷进行协调和仲裁,经营协调部主要职责,部门职责-党群工作部,负责党委、纪委的日常工作,并对下级组织工作进行监督和指导 负责工会的日常工作,并对下级组织工作进行监督和指导 负责团委的日常工作,组织团员青年开展活动 负责提炼集团企业核心文化,在集团内外开展企业文化宣传 负责集团整体形象的策划、传播和维护工作 负责万华报、集团网页、电视站的相关工作,党群工作部主要职责,部门职责-安全保卫部,负责协助上级部门进行生产安全、劳动保护的监督检查工作 负责制订集团的环保制度并监督执行 负责组织集团环保和安全体系的认证工作,并对体系运行监督 负责厂区的安全防范和治安管理工作 负责集团总部经济民警,消防队伍的建设和管理工作 负责辖区内消防管理、火灾扑救,火灾事故调查 负责集团范围内国防教育工作、征兵工作、民兵训练与管理工作,安全保卫部主要职责,,一、项目回顾及管理模式设计思路 二、集团发展战略明晰及集团职能定位 三、母子公司集分权方案设计 四、集团总部组织结构设计方案 五、下一步工作计划,目录,项目的第三阶段的主要工作是集团总部部门职责及岗位职责的设计、关键制度和管理流程设计优化和绩效管理体系的设计工作,集团战略明晰,集团总部定位,集分权设计,组织结构(部门和编制设置),部门职责与岗位职责,制度及流程设计,绩效管理,项目的第三阶段工作安排,周 1 2 3 4 5 6 7 8,,,,,,,,,,项目启动,前期管理诊断,组织设计,绩效考核体系设计,烟台万华集团管理模式咨询项目,,中期汇报,终期汇报,,,,,建立集团管理框架,,,,关键制度及业务流程设计及优化,制定部门职责及岗位说明书,,前期汇报,,,,完,,,,,
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