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第十章 组织理论 组织行为学.ppt

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第十章 组织理论,一个人觉得繁文缛节的东西在另一个人眼里可能是规范。 ——沃尔多,1,2,,我拥有极大的自治权,我i可以自行选择顾客和产品组合,还可以自行确定员工数目和薪酬,完全控制我的信用投资。我喜欢我的工作!,我没有一点自由度,我们那里很官僚,所有决策都要上级批准,许多规章制度支配着我们的操作,他们对我很好,但是我会在6个月内离开。,3,第一节 组织设计 第二节 组织控制,4,第一节 组织设计,,5,6,7,8,一、组织结构的概念,1.组织设计 organizational design:管理者选择恰当的任务和工作关系,从而建立起特定的组织结构的过程。,,,,2.组织结构,organizational structure:组织中任务和工作报告关系的正式系统,它决定了员工是如何运用组织资源来实现组织目标。,9,10,3.组织结构的维度,11,(1)专门化work specialization:将组织中的工作任务进一步划分为单独的工作单元的程度。,12,课堂提问,专门化的优势与劣势是什么?,专门化的优势:①有效提高员工技能;②实现其他方面的效率;③鼓励特殊发明和设备改进; 专门化的劣势:员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等。,13,现在的观点:大多数管理者并不认为专门化已经过时,但也不再认为它是提高生产率的不竭之源。,14,(2)部门化departmentalization:,通过工作专门化将工作分解为各个部分之后,就需要对它们进行组合以使相同的任务可以协调。,?部门化的方法有哪些?,15,(3)命令链chain of command:,从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路,它明确指出谁要向谁去报告工作。,现在的观点:随着时代的变化,组织设计的原则发生了变化,命令链和职权的维持已经不重要了。,16,(4)控制跨度span of control:,组织设置的层级和配备的管理者的人数。,跨度宽的优势:在其他条件不变时,控制跨度越宽,组织效率越高。 跨度宽的劣势:主管人员没有足够的时间为下属提供必要的支持和领导。,17,问题:,在一个有4100名基层操作员工的组织,设置跨度为4和8 两种情况。这两者情况下,组织层级各是多少?需各配备多少管理者?假如管理者平均年薪5000美元,则各需支付多少管理者年薪?,18,现在的观点:加宽控制跨度,同时加强员工培训。,(5)集权与分权centralization and decentralization:,集权指的是组织中决策权集中于一点的程度。分权指的是较低层次的人员也可以参与决策的程度。,19,现在的观点:分权决策的趋势比较突出,(6)正规化formalization:在组织内部,工作实行标准化的程度。,20,现在的观点:在不同的组织以及组织部门的不同部门中,正规化的程度差别很大。,21,二、组织结构的类型,1.职能结构 2.分部结构,22,讨论:职能结构和分部结构的优势与劣势,职能结构的优势:把同类专业的人员集中在一起,从而最大限度地较低所需人员的数目,在生产不同产品时可以实现具体资源的共享和集中; 职能结构的劣势:需要协调好不同专业人员之间的工作任务,使他们在预算范围内按时完成任务,而这非常困难。,分部结构的优势:有利于专业人员之间的协调,使他们在预算范围内完成任务;与产品有关的各种活动有着清晰的职责范围。 分部结构的劣势:活动和费用的重复。,23,案例分析:鲍勃设备公司 鲍勃家电公司主营家用器具,比如洗衣机、洗碗机、餐具和电冰箱等,并提供相关服务。一直以来,公司声誉很好,当地许多建筑商都乐于购买其产品。最近,一些新的家具零售商纷纷开张了自己的店铺,提供种类繁多的家用器具,除了家具,他们吸引消费者的地方还在于他们为顾客提供全套的消费型电子产品——电视机、立体声音响和电脑等。鲍勃设备公司的老板鲍勃认识到,如果公司想在家具行业继续经营下去,就必须扩大产品种类。 2002年,鲍勃决定建造一个面积2万平方米的销售和服务中心,并且雇佣了一批新员工负责销售众多的新型电子产品,并提供相关服务。由于公司正处于规模扩张阶段,鲍勃无法确定采用哪种一种组织结构。目前,他采用的是职能结构,员工被归入销售、采购、维修和财会四个部门。鲍勃犹豫不定,不知道消费型电子产品与家具的销售和服务是否具有很大差别,是否应采取分部结构。 鲍勃现在请你们为他提供建议,应该采取哪种组织结构,为什么?,24,25,3.矩阵结构matrix structure:两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化,26,(1)主要的特点:它突破了统一指挥的框架。在矩阵结构中,员工有两个上司——职能部门经理和产品线经理。因此,它的命令链是双重的。,,(2)主要优势: ①当组织的各种活动比较复杂但又相互依存时,它有助于不同活动间的协调; ②矩阵结构可以减少“官僚主义”——因为双重权威可以避免组织成员只忙于变化本部门的利益而忽视组织整体目标; ③有利于对专业人员进行高效配置。,27,,(3)主要的不足:它会带来混乱,使组织增加争权夺利的倾向,并给员工带来较大压力。,28,29,4.网络结构net structure:,30,三、设计组织结构,组织设计的要求是:,31,组织设计的三个基础,32,1.环境environment:,组织外部可能对组织绩效产生潜在影响的各种机构和力量,其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理结构和公众。,33,(1)测量环境的维度,易变性:即环境的不稳定程度,如果环境中存在着大量不可预测的变化时,这种环境就是动态的; 复杂性:环境各要素之间的异质性和集中化的程度;,34,35,36,(2)组织结构与环境的关系,,,单一 复杂程度 多元,稳定 变化的程度 不稳定,,,高度不确定性 ●存在多种环境因素 ●因素彼此不相似 ●因素持续变化 高新技术企业,较高的不确定性 ●没有几个环境因素 ●因素彼此相似 ●因素持续变化 快餐企业、基本消费品生产,低的不确定性 ●没有几个环境因素 ●因素彼此相似 ●因素基本保持不变 食盐制造商、印刷公司,中等的不确定性 ●存在多种环境因素 ●因素彼此不相似 ●因素基本保持不变 生产资料的生产和销售,37,2.战略strategy:,38,3.技术technology:,组织把投入转化为输出的方式。 (1)传统技术与CIM技术(common information model通用信息模型) (2)常规技术和非常规技术:前者以自动化和标准化为基础,后者则是根据客户的要求专门定制的活动。,39,40,,41,第二节 组织控制,42,一、什么是组织控制?,1.组织控制organizational control: 管理者监督和规范组织及其成员的行为,使他们高效并且有效地完成实现目标所需要的各种行动的过程。 是为实现组织目标,完成组织战略与设计、分析、检查战略与计划的执行状况,以便及时发现偏差并采取措施予以纠正的过程。,,2.组织控制的重要性,43,44,二、控制过程,三、控制的类型,45,46,三、控制的类型,1.产出控制,47,(1)财务指标,48,(2)组织目标,49,(3)运营预算operating budget,管理者如何有效地运用资源以实现组织目标的一幅蓝图。,(4)与产出控制相关的问题,50,尽管产出控制是激励组织各个层级管理者和员工努力工作,保持组织正常运营的一种有效工具,但是它也只是实施恰当行动的一个指导。,51,2.行为控制,①直接监督成本高昂;②直接监督可能会使下属失去动力;③直接监督有时不具备可行性;,52,3.组织文化控制,团体控制clan control:通过共享的价值观、规范、行为标准和共有期望对组织中的个人和群体施加控制。,案例作业:照章办事,当今的潮流离严格的规章制度越来越远,弹性与灵活成为了一种新的教义。这些说法可能从整体上来说是对的,当时并不是所有的管理者都认同。斯蒂文·罗宁尤其是一个突出的例子,他是新泽西一家招聘公司moire的领导人。 应聘moire的新员工必须抄写长达244页的操作规范协议——要用普通书写体抄3遍!该手册包括了公司期望员工做的每一件事情——如何向顾客问候,到午餐时间如何落座,在员工办公桌上可以放什么不可以放什么。对新员工来说,完成这个抄写任务需要100个小时。完成之后,他们还要通过一个关于该内容的长达12个小时的口试。,53,罗宁热衷于将如何一件事都形成文件。公司于18年前开始运营,时至今日,他的电脑里已经储存了长达45000页的资料。该公司员工使用的每一种流程、程序、产品、规格、信件、手册以及协议都记录在案,并进行分类和储存,公司的任何员工都可以随意使用。 罗宁对于规则和控制的迷恋并不适用于每一个人。用罗宁的话说,当求职者被要求抄写协议时,一般人掉头离开。而留下的人中,5年之后只有1/5还留在这里。一位在这里干了9个月的员工称,这家公司的结构化环境,比他在部队里受到的基本训练有过之无不及,他说:“他们整个就是机器人。” 那些留在这里并且收入为六位数的员工则指出这里有一种令人舒适的工作效率。客户似乎也对其结果表示满意,他们喜欢经过良好系统培训的员工,这些员工几乎能对所有问题做出回答。,54,,问题: 1.罗宁建立的系统有没有优势?如果有,是什么优势? 2.为什么他的系统有效果?这一系统的潜在问题是什么? 3.你认为哪类员工适合在罗宁的系统中工作?,55,
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