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第四单元 按生产要素分配.ppt

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第四单元 按生产要素分配,第十四章 年薪制设计,年薪制 (Annual Salary System),什么是年薪制 年薪又称年工资收入,是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入,主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放,成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式,它是以年度为考核周期,把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式,通常包括基本收入(基薪)和效益收入(风险收入)两部分。,,基本收入(基薪)主要依据企业规模(如职工人数、总资产规模等)确定,在很多实行国企经营者年薪制的省份,对于基薪都设定了上限; 效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮动。目前,一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式,将部分效益年薪收入通过各种方式转化为企业股份,由经营者持有。,作为一种特殊的企业薪酬制度,经营者年薪制的实施需要良好的实施环境: 1、以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括:企业所有权与经营权的分离,以保证经营者有独立的决策经营权;实行公开招聘、优胜劣汰制度,保证经营者的高素质;以契约形式确立经营者的责权利,通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为。,2、有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进行准确的评估,才能决定经营者的基薪和风险收入,这取决于两个条件: 1)全面反映企业经营状况的指标体系。 2)是社会评估机构的介入。 对企业经营状况的考核,必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力,以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。 社会评估单位必须有强大的评估力量,能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。,,3、理顺经营者与出资者的关系,经营者与企业其他雇员的关系;加速和完善企业家市场,促进经营者职业化、市场化的运行机制;创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场,使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。,质疑“国企年薪制”,两年前,国资委宣布将实行国有企业年薪制。据此,国企老总年均将拿到至少十万元以上人民币,与国企一般员工的收入差距将进一步拉大。国企老总作为高级管理人员,拿几十万人民币的年薪也不算多。这一方面调动了国企当家人的积极性,也可对防止人才流失起到一定作用。勿庸质疑,我国一大部分国企高级管理人员为国企的经营做出了巨大贡献,他们的收入与外资企业相应地位的人才还有很大差距,大幅增加这部分人才的收入也是市场经济下的必然。但国企管理人才年薪制既然是市场经济的必然产物,就要求与此相应的国企老总产生和评价机制要符合市场经济规律。目前我国在国企老总的选拔任用上,还远没有达到实行年薪制所需的市场环境。,一、国企的人事管理是行政任命并不是真正的合同聘用。,目前我国处于市场经济转型期,在这一阶段,许多以市场经济规律为导向的管理环境还没有形成。由于种种原因,我国对于大型国企最高管理人员的任用基本上是一种组织任命行为,这本身就是不符合市场经济要求的。如果国企老总的产生机制不符合市场要求(过于政治化),那就不能用市场条件下的年薪制来给他们加薪。否则不仅起不到年薪制应起的积极作用,还有利用职权为一部分政府“红人”谋利的嫌疑。,二、国企老总的身份介于行政官员与职业经理之间。,由于国企老总身份的不确定,致使他们行政官员的角色浓重,能上不能下。也正是这种非市场化单位及其负责人身份,使企业当家人的行为在很大程度上带有行政色彩。由于企业和企业负责人的行为不是单纯的市场行为,所以,非市场化的行为和行为人当然不能用市场化的薪酬去反映。,三、国企管理人员业绩的考评不够客观。,现在为国企负责人加薪的理由主要是他们的工作成果比企业一般员工要大得多,按“多劳多得”的原则来说的。对很多长期经营效益良好的国企来说,这是事实。但我国的国企经营业绩考评体系很不健全,主观因素太多,又加之带有浓厚的“政府行为色彩”(实际上,国企的经营业绩应由社会专业审核机构来进行。如西方的“标准普尔”等)。现在就实行年薪制有点“操之过急”。另外,这样大幅度拉大企业内部人员的收入差距也会带来一些不稳定因素。,四、国企和出资人的市场定位还没有完成,目前我国大部分国企没有完成在市场经济环境中的定位改造,企业的很多行为、经营机制等等还不能完全按照市场的要求去运作。国资委成立虽然弥补了国企出资人缺失的情况,但由于国资委和经营者之间的利害关系还没有一个科学合理的约束机制,这就为国企年薪制的实行带来很大隐患。国企的年薪制,应当在企业以股份制为主的市场化改造完成,由国资委行使股东或控股股东权益之后进行。,五、市场呼唤职业经理人才,实行企业年薪制是市场化的必然要求,这是早晚都要做的事。当前我们需要的是培养一支高素质、高水平的职业经理人队伍,建立一个能让经理等企业高管人才自由实现其价值的市场交易机制。经理人才的自由选聘与解聘、高管人员经营目标及收入的合同商定、业绩考核的科学评审、高管和经理人员的过失行为问责等等,我们还有太多要做的事。经理人才的市场化、职业化是实行年薪制的前提,而这些我们都还没有准备好。,年薪制的特点,1、年薪制的针对性:年薪制适用于特定的对象,包括企业的经营管理者(包括中层和高层)和一些其他的创造性人才,比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人具有这样的特点:素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。,,2、较长的周期:一般是以年为周期,这是和其考核相关的,对于绝大部分的年薪制适用人员,都是以企业经营年度为周期,对于一些科研人员、项目开发人员,这个周期也可能是半年、两年、一年半或其他,虽然不一定正好是一整年,但是都具有周期较长这一特点,因此也被归类为年薪制。 3、存在一定的风险:薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。,,4、传统的工资主要是面向过去,而年薪制在相当大的程度上是面向未来,年薪的制定不是简单地依据过去的业绩,同时更取决于接受者所具备的经营企业(或其他工作)的能力和贡献潜力。对于接受年薪制的企业经营者而言,年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约,是双方通过博弈而实现的动态均衡,年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益,把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系起来。,年薪制的主要内容,1、适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权,并对企业经济效益负有职责的人员,例如董事长、经理等企业高级雇员。,,2、年薪的构成 年薪由基薪和风险收入两部分构成。 基薪的确定因素包括两部分,一部分是企业的经济效益,另一部分是企业(资产)经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础,由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放,可能超过原定额,也可能是负数,从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同,风险收入一般以日历年作为计发的时间单位,基薪采取分月预付,最后根据当年考核情况,年终统一结算,超出应得年薪而预支的部分退回。,国外企业经营者的报酬一般由五部分构成:,1)薪水,为固定收入,基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝对不变的,根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。 2)奖金,是对经营者短期经营业绩(1~2年)的奖励,为非固定收入部分,一般占总收入的25%。 3)长期奖励,时间为3~5年,占收入的35%左右,通常以股票期权的形式支付。,,4)福利,主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5)津贴,主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 企业间各部分的分配比例不尽统一,基本趋势是减少基本收入的比例,增大短期或长期奖金比例。,企业年薪制的五种模式,现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的,但从世界上来讲,各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。根据我国的具体国情将其划分为五种模式。,,1、准公务员型模式 1)报酬结构:基薪+津贴+养老金计划。 2)报酬数量:取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别,一般基薪为职工平均的2-4倍,正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。 3)考核指标:政策目标是否实现,当年任务是否完成。,,4)适用对象:所有达到一定级别的高层管理人员,包括董事长、总经理、党委书记等,尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 5)适用企业:承担政策目标的大型、特大型国有企业,尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。 6)激励作用:这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理,职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源,而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。,,2、一揽子型模式 1)报酬结构:单一固定数量年薪。 2)报酬数量:相对较高,和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如,规定某企业经营者的年薪为15万元,但必须实现减亏500万元。 3)考核指标:十分明确具体,如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。 4)适用对象:具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算,但系数不得超过1.,,5)适用企业:面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损国有企业,为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。 6)激励作用:具有招标承包式的激励作用,激励作用很大,但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 这种报酬方案的制定,尤其是考核指标的选择,类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。,,3、非持股多元化型模式 1)报酬结构:基薪+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划 2)考核指标:确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时,要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 3)适用对象:一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长,其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算,折算系数小于1.,,4)适用企业:追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种,只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 5)激励作用:如果不存在风险收入封顶的限制,考核指标选择科学准确,相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言,这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目,有可能影响企业的长期发展。,,4、持股多元化型模式 1)报酬结构:基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划 2)报酬数量:基薪取决于企业经营难度和责任,含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。 一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍,但风险收入无法以职工平均工资为参照物,企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。,,3)考核指标:确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标; 确定风险收入时,要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 如果资本市场是有效的,有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。,,4)适用对象:一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长,其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算,折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。 5)适用企业:股份制企业,尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。 6)激励作用:从理论上说,这是一种有效的报酬激励方案,多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂,对企业具备的条件要求相对苛刻。,,5、分配权型模式 1)报酬结构:基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划 2)报酬数量:基薪取决于企业经营难度的责任,以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。 一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍,但风险收入无法以职工平均工资为参照物,没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。 3)考核指标:确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时,要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。,,4)适用对象:一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长,其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。 5)适用企业:不局限于上市公司和股份制企业,可在各类企业中实行。 6)激励作用:把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中,扩大其适用范围。这是一种理论创新,其效果还有待实践检验。,年薪制的优缺点,1、年薪制的优点 1)年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此,企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩,相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。 2)年薪结构中含有较大的风险收入,有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度,使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配,使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中,并进一步影响其应得的长期收入。,,3)年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件,企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式,又可以组合多种股权激励形式;把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。 4)高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励,同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以,通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入,从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。,2、年薪制的缺点,“年薪制”的缺陷主要表现在: 1)年薪制无法调动经营者的长期行为。 公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策,诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。 但在执行计划的当年,公司财务记录大多是执行计划的费用,计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑,高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。,,2)年薪制只考虑了企业的年度收益,在信息不对称的情况下,会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下,企业家也可能通过其他渠道获取收入,通过各种途径“寻租”。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
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