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第四章 绩效管理--二级人资课程修订.ppt

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第四章 绩效管理--二级人资课程修订.ppt
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2012年04月08日,第四章 绩效管理,企业人力资源管理师(二级),(案例—罗云与老马),为什么要对绩效进行管理与评价?,罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。 她是MBA,在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站,每站有一位主任,负责向一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务,也向成批订购盒装餐的单位提供服务。 该公司雇请所有厨房工作人员,采购全部原料,按客户要求烹制食品,不搞分包供应。 供应站主任主要负责计划,编制预算,监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年,主要是巡视各供应站,了解业务,熟悉各站的工作人员。获得不少信息,信心大增。,罗云手下的10个主任中,资历最老的是老马。 老马只念过1年大专,从厨房代班长干起,3年后当上这个主任。 老马很善于和重视他人的人,包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆,3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的,他招来的部下,经过他的指点培养,好几位被提升,当上了其他地区的经理。 不过,老马不良的饮食习惯严重影响了健康,身体过胖,心血管加胆囊结石,这1年请了3个月假.医生早有警告,他置若罔闻。 老马太爱表现自己,做了一点小事,也要向罗云表功。 他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。,由于业务扩展,需要给罗云添一名副手。 老马公开说过,自己资格最老,地区副经理非他莫属。 但罗云觉得老马若来当副手,实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊;而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。 总体而言,老马这一年干得不错。 评估表是10级制:最优10;良好7-9;合格5-6;较差3-4;最差1-2。 罗云不知道该给几分:高了,老马更认为自己该提了;太低了,老马肯定会发火,会吵闹对己不公平。,老马自我感觉良好,认为与别的主任比,他是鹤立鸡群。 他性格豪迈,爱去走访客户,也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后,就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功,有时1天2-3次。 不过,老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。 但也认为罗云跟自己比,实际经验少多了,只是学了点理论,到基层干,未必能玩得动。 他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得副经理非他莫属,而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。,罗云考虑再三,决定给老马打6分(合格)。 她认为这是有足够理由的:他不注意卫生,病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望,但她要用充分的理由来支持自己的评分。 然后她开始给老马的各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向老马传达所给的考评结果。问题: 罗云对老马的绩效管理与绩效考评是否合理?为什么? 如果你是罗云你会如何做? 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应? 如果你是罗云,对于老马的反应你会如何应对?,第四章 绩效管理,第一节 绩效考评的方法与应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360度考评方法,绩效的概念,绩效:成绩和效果 工作绩效:个人知识、技能、能力、个性等综合因素通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多因性 绩效是多维的,第一节 绩效考评的方法与应用,绩效的多因性,,,,(主观性)内因,技能S,激励M,,,,(客观性)外因,环境E,机会O,,,,,,,,行为B,绩效P,P=F(S;M;E;O;B) 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数 无论忽略哪一个变量,绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。,绩效潜质分析: 优秀潜质的员工:不是各项分值都很高的员工,而是总分中等偏上,但在能力、行为方面表现不凡的员工。 由于改变系统绩效因素(环境、机会、激励)比改变个人绩效因素(行为、能力)要容易得多,对于这些员工,组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。,绩效矩阵——绩效的多维性,绩效管理与绩效考评的概念,绩效管理——为实现组织战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程。,绩效考评——一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。,,绩效管理概念模型,为什么要对绩效进行评价?1、从公司角度: 解决涨工资和发奖金的问题:谁该涨?谁不该涨?该涨多少? 等等 解决员工的人事调整问题谁该晋升?谁该调岗?谁该辞退?等等,了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训?
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