• / 66
  • 下载费用:10 金币  

第四章 项目时间管理.ppt

关 键 词:
第四章 项目时间管理.ppt
资源描述:
第四章 项目时间管理,项目进度计划的重要性 进度计划来自何处?定义活动 活动排序 活动历时估算 编制进度计划 控制项目进度计划变更 使用软件帮助进行时间管理,案例,苏·约翰逊(Sue Johnson)是一家咨询公司的项目经理,该公司已经签订一项合同,向一所大学提供新的在线注册系统。该系统必须在5月1日之前能够运行,这样学生就能够使用这个系统在秋季学期进行注册。如果该系统届时仍无法运作的话,苏的公司就会受到严厉的合同惩罚;如果工作完成得漂亮得话,苏和她的团队就会得到一笔丰厚得奖金。苏知道,达到进度要求和管理范围、成本以及质量预期是她的职责。她和她得团队编制了一套详细得进度计划和网络图来帮助组织项目。,案例,编制进度计划是一件容易的工作,但是确保项目按照既定计划前进则要困难的多。管理人员问题和解决进度冲突是两个比较大的挑战。有很多客户雇员不按计划休假,错过或要求重新安排项目评估会议。因为苏的团队在系统开发生命周期的不同阶段都需要获得客户的签字认可,因此这些变更使得苏和她的团队难以按照既定进度进行。团队中的一位高级程序员退出了项目,苏知道找一位新人来赶上进度又将占用额外的时间。尽管现在仍处在项目的早期,但是苏知道自己已经落后于进度了。苏该怎么做才能够赶上5月1日的系统运转日期呢?,项目进度计划的重要性,进度问题在项目周期中是造成项目冲突的主要原因。见图4-1。 时间的易于测量使其缺少了灵活性,这使人们经常比较计划和实际项目完成时间而不会考虑项目中的被批准的变更。 不论项目中发生了什么,时间都要流逝。因此,做好项目进度计划以及进度控制是至关重要的。,图4-1 项目生命周期中冲突的强度,项目时间管理及其过程,项目时间管理的简单定义就是涉及确保项目按时完成所需要的过程。其过程主要包括: 活动定义(activity definition),涉及确定项目团队成员和利益相关者为完成项目可交付成果而必须执行的特定活动。一项活动或任务是一个工作元素,通常可以在WBS中找到(工作包),它有一个预期历时、成本和资源要求。 活动排序(activity sequencing),涉及确定和记录项目活动之间的关系。(网络图) 活动历时估算(activity duration estimating),涉及估算完成单个活动所需的工作时段数。 进度编制(schedule development),涉及分析活动顺序、活动历时估算以及资源要求来编制项目进度计划。(甘特图) 进度控制(schedule control),涉及控制和管理项目进度计划的变更。,进度计划来自何方?,项目进度计划来源于一些启动项目的基本文件,如项目章程、范围说明书、工作分解结构等。 回顾并注意项目管理的3个约束条件及其顺序——平衡范围、时间和成本目标。 这3项的顺序反映了时间管理前3个过程的基本顺序:活动定义(进一步定义范围)、活动排序(进一步定义时间)和活动历时估算(进一步定义成本)。这3个项目时间管理过程是编制项目进度计划的基础。,活动定义,活动定义:进一步定义范围,即修改和补充WBS。 结果:更为详细的WBS和辅助解释或活动清单。 注意,在进入项目时间管理的下一阶段之前,项目团队应与利益相关者一起对修订的WBS和辅助细节进行评估。,案例分析,苏·约翰逊和她的项目团队在学校新的在线注册系统上有一份合同及详细的规范,他们必须关注于如何在5月1日之前将系统运转起来。为了编制项目进度计划,苏和她的团队必须审查合同、详细规格以及预期运转日期,创造一份更为详细的WBS并突出最重要的产品信息、假设和约束条件。制定更为详细的项目活动定义后,苏和她的团队应该与客户一起评估这些定义以确保它们正常而顺利地进行。,活动排序,活动排序通过评估详细WBS中的活动、详细产品描述、假设以及约束条件,来决定活动之间的相互关系。 项目活动之间存在依赖关系的原因: 强制依赖关系(mandatory dependencies)是项目工作固有的特性,有时也称为硬逻辑关系。例如,必须在编写出代码之后才能进行测试。 自由依赖关系(discretionary dependencies)是由项目团队定义的,有时也称为软逻辑关系。例如,一个项目团队可能遵守一些好的做法,需求说明书只有当用户签字认可后才开始新信息系统的详细设计。由于这种关系可能会限制以后的进度安排选择,所以要小心使用。 外部依赖关系(external dependencies)涉及项目和非项目活动之间的关系。例如,新操作系统和其他系统的安装可能会依赖于外部供应商交付新硬件的进度。,活动排序,与活动定义一样,与利益相关者一起来讨论和定义项目中的活动依赖关系是很重要的。 活动排序的表现方法——项目网络图 箭线图法(ADM)或双代号网络图法(AOA) 前导图(PDM),双代号网络图示例,图4-2 项目X的双代号网络图(AOA)示例,注:假设所有历时单位为天;A=1意味着活动A的历时为1天。,双代号网络图(AOA),上图中字母A~J代表完成项目所需的带有依赖关系的活动。这些活动来自于WBS和先前介绍的活动定义过程。箭线表示活动顺序或任务之间的关系。例如,活动A必须在活动D之前完成等。箭线连接两个节点。 双代号网络图(activity-on-arrow,AOA)或箭线图(arrow diagramming method,ADM)——用箭线代表活动,用节点连接箭线来反映活动顺序。 节点仅仅是一项 活动的开始和结束点。第一个节点表示项目的起点,最后一个节点表示项目的结束。,双代号网络图,记住,网络图代表了完成项目所必需进行的活动。 并非所有WBS中的单独事项都需要出现在网络图中,尤其是在项目群中。有些情况下,在项目网络图中只需加入一个总结性的任务,或者将项目分解为几个更小的网络图就足够了。 有些事项是无论其他活动如何都必须完成的,对于这些事项,则不需要包含在网络图中。,双代号网络图的绘制,在已知项目活动列表以及这些活动的开始和结束节点的前提下,绘制网络图的步骤: 找出所有从节点1开始的活动。画出它们的结束节点,并在它们和节点1之间画上箭线。将活动字母代号或名称写在相应的箭线上方。如果进行了历时估算,那么在活动字母代号或名称旁再标上历时估算。 继续从左到右绘制网络图,寻找分叉点与交汇点。后面跟着两个或更多活动的单一节点称为分叉点。当两个或更多节点在一个节点之前时,我们把这个节点称为交汇点。 继续绘制网络图,直到图中包括了所有的活动。 一个经验做法是,AOA网络图中,所有箭头都应该指向右方,不应该有箭线交叉。,前导图(PDM),前导图(precedence diagramming method,PDM)是一种用方框代表活动的网络制图技术,它对加强特定类型时间关系的可视性很有帮助。 项目活动之间的依赖关系类型: 完成-开始(finish-to-start,FS) 开始-开始(start-to-start,SS) 完成-完成(finish-to-finish,FF) 开始-完成(start-to-finish,SF),项目活动之间的依赖关系,完成-开始(finish-to-start,FS):前一活动必须在后一活动开始之前完成。例如新系统安装与用户培训。FS是最常见的关系或依赖关系类型。AOA仅使用FS依赖关系。 开始-开始(start-to-start,SS):前一活动必须在后一活动开始的时候开始。例如在多个IT项目中,一组活动同步开始,如当一个新系统启用时就有许多任务同时发生。 完成-完成(finish-to-finish,FF):前一活动必须在后一活动完成前完成。一项任务不能在另一项任务之前完成。例如,质量控制工作不能在生产完成之前完成,尽管两项活动可以同时实施。 开始-完成(start-to-finish,SF):前一活动必须在后一活动完成前开始。这种关系类型很少使用。,项目活动依赖关系示例,准确描述活动间关系,- FS, SS, FF, SF,前导图示例,图4-3 项目X的前导图法(PDM)网络图示例,前导图示例说明,上图中,活动被放在方框内,而方框在图中代表节点。箭线和箭头还可以用来反映活动之间的关系。 每一个任务方框都包括开始和结束日期,任务ID编号,任务历时以及分配给任务的资源名称。 红色方框代表的是关键路径上的活动,在Project 2000中会自动变红。,前导图的优点,首先,大多数项目管理软件都使用PDM法。 其次,PDM法可以避免使用虚拟活动。虚拟活动没有历时,也不占用资源,仅在AOA图中被偶尔用来显示活动之间的逻辑关系。它们用虚箭头线表示。在历时估算中可以记为零。 第三,PDM法能够显示任务之间的不同依赖关系,而AOA法仅使用FS这一种依赖关系。 因此,与AOA技术相比,PDM更常用。,活动历时估算,历时包括一项活动消耗的实际工作时间再加上消逝时间。注意到这一点非常重要。 像活动定义及其排序一样,与利益相关者一起讨论活动历时估算非常重要。特别是实际参与工作的人员对历时估算应该有发言权,因为只有在他们的绩效基础上才能满足目标。,活动历时估算,输入:详细活动列表及排序、相关的约束条件和假设及历时信息资料等。 进行活动历时估算中最重要的一个因素是资源的可获得性,尤其是人力资源。人们需要什么技能来完成工作?分配到项目中的人员的技能水平如何?在某一时间需要多少人来参与项目工作? 输出:包括每项活动历时估算、说明估算基础的文档以及对WBS的更新。,活动历时估算,活动历时估算的方法 专家判断,依据历史经验和信息推测 类比估计,依据以前类似项目的历时来推测。 单一时间估计法,即估计一个最可能的活动实现时间,对应于CPM网络。 三个时间估计法,估计活动执行的三个时间:乐观时间a、悲观时间b、正常时间m,对应于PERT网络期望时间t=(a+4m+b)/6。,编制进度计划,编制进度计划的最终目标是创建一份切实可行的项目进度计划,从而为监视项目的时间进度情况提供一个基础。 工具和技术: 甘特图,是显示项目进度信息的常用工具。 PERT分析,是评估项目进度风险的一种手段。 关键路径分析,是编制和控制项目进度计划的重要工具。 关键链进度计划,这是考虑资源约束的一种技术。,甘特图,甘特图(Gantt charts)以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期,为显示项目进度信息提供 一种标准格式。 甘特图不能显示网络图所显示的项目活动之间的关系。,甘特图示例,图4-4 项目X的甘特图,甘特图示例,图4-5 CDMAIX软件系统甘特图,甘特图示例,图4-6 软件投放市场项目的甘特图,甘特图示例说明,黑钻石符号代表里程碑(milestone)——具有零历时的重要事件。如上图中的任务1“发布市场营销计划”,发生于3月17日。 在开始和末端具有箭头的黑粗横道表示总括任务。如,活动12到15——“开发创意要点”、“概念开发”、“创意”及“广告开发”——都是总括任务11“广告”的子任务。 图中浅灰色水平横道代表每一个单个任务的历时。如例如,子任务5“包装”的浅灰色横道始于2月中旬,并持续到5月上旬。 连接这些符号的箭线反映了任务之间的依赖关系或关系。,跟踪甘特图,跟踪甘特图(tracking Gantt chart)——一种可以比较计划和实际项目进度信息的甘特图,用来评估项目的实际进度。 跟踪甘特图中活动的计划进度日期称之为基准日期。,跟踪甘特图示例,图4-7 跟踪甘特图示例,跟踪甘特图的附加符号,任务通常用两种水平横道表示。顶部的水平横道表示每一个任务的计划或基准历时。下面的横道表示实际历时。如子任务1.2和1.3。一个条带状的水平横道,如图中的主任务1,表示总括任务的计划历时。与之相邻的黑色横道表示总括任务的进展。 白色钻石符号表示被拖延的里程碑。 水平横道右边的百分比显示了每一项任务的完成百分比。 在甘特图左边的栏中,可以显示基准和实际开始和完成日期。 跟踪甘特图建立在项目任务完成工作的百分比或实际开始和结束日期的基础之上。项目经理可以使用它来监视单个任务和整个项目的进度情况。,甘特图的优势与劣势,使用甘特图的优势:它们为显示计划和实际项目进度信息提供了一种标准格式;并且它们易于创建和理解。 甘特图的最大劣势在于通常无法显示任务之间的依赖关系或关系。,关键路径法(CPM),关键路径法(critical path method,CPM)也被称之为关键路径分析,是一种项目网络分析技术,可以用来预测项目的总历时。它是帮助战胜项目进度延迟的重要工具。 关键路径是指能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中的最长路径,具有最少的浮动时间或时差。 浮动时间(slack)或时差(float)是指一项活动在不耽误后续活动或项目完成日期的条件下能够延迟的时间长度。,关键路径分析,确定关键路径的步骤:根据WBS制作一个活动清单——绘制网络图——估算每一项活动的历时——将网络图中每一个路径上的所有活动历时相加,最长的路径就是关键路径。 项目X的关键路径:B-E-H-J。 关键路径是网络图中历时最长的路径,但它显示了项目能够完成的最短时间。 它只关注于项目的时间维度,并不包括所有的关键活动。 一个项目可以有多条关键路径。项目经理应该紧密关注关键路径上活动的执行情况以避免拖延项目完成日期。如果有多条关键路径,则应同时给予关注。 项目中的关键路径随项目进展是会发生变化的。,使用CPM平衡进度计划,通过确定每个项目活动的自由浮动时间或自由时差,能够帮助平衡进度计划。 自由浮动时间(free slack)或自由时差(free float)是指一项活动在不耽误后续活动最早开始日期的条件下,可以延迟的时间长度。 总浮动时间或总时差是指在不拖延项目计划完成日期的条件下,一项活动从最早开始时间算起可以被拖延的时间。,网络图,图4-2 项目X的双代号网络图(AOA)示例,注:假设所有历时单位为天;A=1意味着活动A的历时为1天。,最早开始和最早结束时间,最早开始时间(earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。 最早结束时间(earliest finish time, EF)是指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计(EF通过正向推出) 规则:某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。,最迟开始和最迟结束时间,最迟开始时间(latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成,某项活动必须开始的最迟时间。 最迟结束时间(latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成,某项活动必须完成的最迟时间。 规则:某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。,网络计划技术正向计算,正向计算 (顺推法) 目的:计算最早时间 方法:根据逻辑关系 方向:从网络图始端向终端计算 第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定 多个前置任务存在时,根据最迟的任务时间定,网络计划技术反向计算,反向计算 - 计算最晚时间 目的:计算最晚时间 方法:根据逻辑关系 方向:从网络图终端向始端计算 最后一个任务的完成时间为项目完成时间 任务开始时间为完成时间减持续时间 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定 多个后续任务存在时,根据最早的任务时间定,正向计算示例,图: 正向计算后的网络数据(最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期),示例:正向计算结果-最早时间,反向计算示例,示例:反向计算结果-最晚时间,图: 反向计算后的网络数据(最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期),时差,时差(slack):在不影响项目最后完成时间的前提下,某活动可以推迟开始的最大时间量。 总时差(total slack,TS):在不影响项目最后完成时间的前提下,项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES 自由时差(free slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下,可以延迟的时间量,这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。,确定关键路径,确定关键路径:找出那些具有最小时差的活动 总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间= 最晚完成时间 - 最早完成时间 时差等于0和小于0的任务组成关键路径 可以改变确定关键路径的条件那些具有正总时差的路径是非关键路径。,确定关键路径,时差计算和关键路径确定,,缩短项目进度的技术,可通过为关键路径上的活动分配更多资源或变更其范围来缩短关键路径上活动的历时,从而进一步缩短项目进度。 赶工(crashing)是一种平衡成本与进度的技术,从而获得以最低的成本代价进行最大限度的进度压缩。通过关注于关键路径上的那些可以无额外成本或低成本快速完成的任务,项目进度就可以被缩短。其缺点是增加项目成本。 快速跟进(fast tracking)要求并行实施那些通常按顺序进行的活动。其缺点是由于某些任务开始的太早从阿增加了风险并导致返工,这样反而可能导致项目进度拖延。,案例分析,苏 · 约翰逊在在线注册项目中遇到了进度问题,因为几名用户错过了重要的项目评估会议,而且还有一名高级程序员退出了项目。如果苏和她的团队已经编制了一份现实的项目进度计划,进行了准确的历时估算,并在任务之间建立了依赖关系,它们就可以分析出目前正处于满足5月1日截止日之前的什么位置。如果关键路径上的一些活动被拖延,同时它们又没有在项目完成时留什么余地,那么他们就必须采取一些预防性措施来保证项目准时完成。苏可能会要求她的公司或大学提供更多的人手参与项目,以便能弥补被拖延的时间。她也可以要求变更活动范围来保证按时完成项目。苏也可以使用赶工或快速跟进等项目时间管理技术来缩短项目进度。,案例分析,假设在线注册项目关键路径上的一项任务是将秋季学期的课程数据录入新系统.如果大学提供一位兼职数据录入员,而该任务原始估计历时为2周。苏就可以建议大学提供一位全职数据录入员.这样就可以在一周而不是两周内完成任务。这个变更没有增加苏的公司的成本,却将项目完成日期缩短了一周。如果大学不同意这项要求,苏也可以考虑雇佣一名临时数据录入员来工作一周左右,从而帮助这项任务完成得更快。 苏的项目团队可能计划在所有分析任务没有完成之,不开始任何在线注册系统的编码任务。替代方法是,他们可以在分析任务完成之前就开始一些编码活动。,关键链进度计划编制,关键链进度计划是基于约束理论提出的一种编制进度计划的方法,,它在编制项目进度计划时会考虑有限的资源,并会包括一些缓冲设备来保障项目按期完成。例如,如果需要一个特定资源用全天时间来完成原计划同时发生的两件任务,则关键链进度计划安排就会告诉你要么将其中一个任务推迟到资源可用时,要么找到另一个资源。 多任务处理:一个资源在同一时间需要为一个以上的任务工作时,就会发生多任务处理。多任务处理通常还会涉及被浪费的准备时间,这必然会增加总历时。,多任务处理示例,图4-11 多任务处理示例,(b),关键链进度计划编制,关键链进度计划编制假设资源没有进行多任务处理。一个人不能被分配给同一项目中同时发生的两件任务,这样关键链进度计划编制才会有效。同样,关键链理论建议项目应该进行优先排序,这样人们在同时涉及多个项目时,就会知道哪些任务更重要。防止多任务处理就会避免资源冲突和浪费由于多个任务之间的转换而造成的准备时间。 使用关键链进度计划编制来改善项目完成日期的一个本质概念就是改变人们进行任务估算的方式。很多人会考虑到其他因素,从而为估算增加一个保险或缓冲,即为完成任务增加的额外时间。,关键链进度计划编制,这些其他因素包括多任务处理的负面影响、分心和打扰、担心估算被缩短、墨菲法则(该法则认为如果一件事会出错,它就一定会出错。)等等。 关键链进度计划编制去掉了单个任务的缓冲,但是增加了一个项目缓冲(project buffer),即在项目到期日之前增加的额外时间。 关键链进度计划编制还会通过使用供给缓冲来保护关键路径上的任务被延迟。所谓供给缓冲(feeding buffers)就是在前面是非关键路径任务的关键路径之前增加的额外时间。,关键链进度计划编制示例,图4-12关键链进度计划编制示例,注:X=使用受限资源完成任务FB=供给缓冲,计划评审技术(PERT),计划评审技术(Program Evaluation and Review Tecgnique,PERT),是当具体活动历时估算存在很大不确定性时,用来估算项目历时的一种网络分析技术。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。 PERT采用概率时间估算——根据了惯的、最可能的和悲观的活动历时估算进行项目历时估算的方法。其加权平均公式为:PERT加权平均=(乐观时间+4×最可能时间+悲观时间)/ 6,控制项目进度计划变更,控制项目进度计划变更,第一重要的是要保证项目进度计划是现实的。 同时需要使用纪律和领导力来强调遵守和达到进度计划的重要性。 项目经理必须对与人员相关的问题进行管理,从;而保证项目不偏离轨道。 项目经理可执行一系列检查,来帮助管理项目进度计划的变更。 对项目章程的检查 对进度计划现实性的检查 有利益相关者参与的进度会议,处理人的问题,将项目进度计划的细节授权给下属去处理,会使项目经理将精力集中于大的方面,并且领导整个项目按既定计划进行。 可以帮助项目经理控制进度计划变更的领导技能有: 授权 激励 纪律 谈判,使用软件帮助进行时间管理,表4-1 project 2000与项目时间管理相关的特性,案例结局,现在是3月15日.距离新的在线注册系统运行只有一个半月了。项目目前是一片混乱。苏·约翰逊认为她能够处理所有出现在项目进展过程中的冲突。由于她过于自负,没有向高级管理层或大学校长承认事情进展得并不顺利。她花了大量时间来准备详细的项目进度计划,并且她认为自己使用项目管理软件很熟练,这样就可以跟上项目进度。但是项目中的5位主要编程员都指出有一种方法,可以就他们的任务每周自动进行更新,并说一切将按计划完成。他们很少注意实际计划.而且讨厌填写状态信息。苏并没有核实他们的大部分工作来检查一切是否都真正完成了。,案例结局,此外,注册办公室的主管对这个项目感兴趣,而且将签字认可的权力交给了一位对整个注册过程一无所知的文员。当苏和她的团队开始测试新系统时,她发现他们仍然在使用去年的课程数据。由于该大学在秋季将4学期制改为2学期制,因此,使用去年的课程数据会造成额外问题。他们怎么会遗漏这个要求呢?苏只有惭愧地低着脑袋和她的经理走进会议室来寻求帮助。她认识到让项目按进度进行是如何的困难。她希望自己当初能够多花一些时间,来面对面与重要利益相关者.特别是她的编程员和注册办公室代表进行交谈,从而确保重要可交付成果能够满足客户的需求。,项目时间管理回顾,项目时间管理就是编制项目进度计划并管理其变更的一系列过程。首先细分WBS并列出详细的活动列表;然后用网络图表示出各项目活动之间的关系,并估算出每个活动的历时;通过计算路径长度,找出路径最长的路径,即为关键路径,它代表了项目能够完成的最短时间。只要保证关键路径上的活动按时完成,即可保证整个项目按时完成。根据网络图,可用甘特图描述出项目的进度计划,对项目进度计划必须严格监督执行。,思考题,为你的毕业设计题目制定进度计划,绘制出以日历与项目活动为基础的甘特图。,
展开阅读全文
  微传网所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
0条评论

还可以输入200字符

暂无评论,赶快抢占沙发吧。

关于本文
本文标题:第四章 项目时间管理.ppt
链接地址:https://www.weizhuannet.com/p-10071289.html
微传网是一个办公文档、学习资料下载的在线文档分享平台!

网站资源均来自网络,如有侵权,请联系客服删除!

 网站客服QQ:80879498  会员QQ群:727456886

copyright@ 2018-2028 微传网络工作室版权所有

     经营许可证编号:冀ICP备18006529号-1 ,公安局备案号:13028102000124

收起
展开