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第四讲传媒公司战略管理的基本方法.ppt

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第四讲: 传媒公司战略管理的基本方法,SWOT分析法 波士顿矩阵法,第一节:媒介战略管理的内涵,定义:媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条件确定使命与战略目标,为求得媒介的生存和长期稳定的发展,对实现目标的途径和手段进行总体谋划并付诸实施以及在实施中进行控制的动态管理过程。 媒介战略管理的最终目标是在媒介经济效益增长的同时,社会效益也将与日俱增,媒介战略选择,蓝海战略蓝海战略是由欧洲工商管理学院的W.钱.金教授和勒妮.莫博涅教授在所著《蓝海战略:超越产业竞争,开创全新市场》中提出的关于企业经营管理的战略管理思维。 蓝海与红海红海战略象征着企业在传统市场空间采取传统的竞争行为。蓝海战略象征着跳出传统市场空间和传统竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。 争议与评价过于依靠旧瓶装新酒式的概念炒作过于强调了创新的开拓性,忽略了竞争的意志力过于乐观地看到了新领域的收益,忽略了机会成本和机会风险。,SWOT分析法,SWOT分析法又称为态势分析法,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 四个字母对应的内容包括. 优势S——Strengths 劣势W——Weaknesses 机遇O——Opportunities 威胁T——Threats,SWOT分析法,从整体上看,SWOT可以分为两部分:第一部分为SW,主要用来分析内部条件第二部分为OT,主要用来分析外部条件,媒介的SW(优势劣势),分析SW有两个标准: S是竞争的资产;W是竞争的负债。 影响传媒竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素: 1、建立这种竞争优势需要多长时间? 2、能够获得的优势有多大? 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间?,媒介的OT(机遇威胁),环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。 环境威胁指的是环境中某种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略性为,这种不利趋势将导致传媒的竞争地位受到削弱。 环境机会是对传媒行为否有吸引力的领域,在这一领域中,该传媒将有可能拥有竞争优势。,媒介战略的SWOT分析,第一步构造SWOT矩阵第二步制定战略,构造SWOT矩阵,将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在此过程中,将那些对媒介发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来。而将那些次要的、间接的、少量的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系,在进行分析时,可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析,最后对各个阶段的分析结构进行综合汇总,并进行整个时间段的矩阵分析。,SWOT分析作为选择和制定战略的一种方 法,提供了四种战略策划方式 1、so战略策划方式——增长型战略 2、wo 战略策划方式——扭转型战略 3、st战略策划方式——多元化战略 4、wt战略策划方式——防御战略,制定战略,SWOT分析法的优点和缺点,优点 1、分析直观、使用简单 2、即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论,缺点 1、精度不够 2、采用定性分析法,对传媒组织竞争地位描述模糊,带有一定程度的主观臆断,案例:对《泰晤士报》战略策划的分析,1981年,鲁伯特.默多克继他父亲的朋友诺斯克里夫之后,成为伦敦《泰晤士报》的老板。《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》各有千秋,是英国最著名的报纸中的两家,这笔交易最终以1800万英镑成交。 默多克感到欢欣鼓舞,因为这份报纸太有象征意味了。他创刊于1785年,一向以消息准确、社论严肃而闻名,是英国历史最长、最为权威的报纸。特稿作者多为各方面的专家和权威人士,在言论上执行温和的社论政策,在报道上较好地保持新闻的独立性,以英国“统治者的幕后”而著称。,内部条件分析,优势(Strengths)分析 1、资本优势 2、集团收入结构优势 3、报纸收入结构优势,劣势(Weakness)分析 1、对满足新的市场空间需求的内容操作经验不足 2、人们对《泰晤士报》成见使得它的每一个变化都可能遇到抵制 3、读者结构不稳定 4、对发行收益和广告收益平衡点的把握缺乏经验,,外部条件分析,机会(Opportunities)分析 1、吸引青年读者 2、利用不景气的经济环境 3、《泰晤士报》在价格上的操作空间大,威胁(Threats)分析 1、主要竞争对手《每日电讯报》的反击 2、价格战很有可能给对方创造一次优化读者结构的良机 3、如何在保证发行量提升的情况下再次把价格提上来,战略策划分析,针对上述战略选择环境分析,我们可以看到价格战可以使新闻集团的大资本优势显现出来,但同时也带来了风险。默多克如果选择价格战必须要制定相应提高机会,平抑风险的策略。他的经营智慧在其中发挥了巨大的作用,在实战中他采取了下列措施:,,针对高收入读者对价格变化不敏感,采用最大降价幅度以刺激此类读者的阅读转向,同时着手提高报纸的质量 利用价格战压制竞争对手,迫使其无法在新的市场空间中与《泰晤士报》争夺读者 针对年轻读者,表现出国际化、年轻化的特点。 为了提高社会对《泰晤士报》改版的认同程度,该报不断利用报纸的公关活动,扩大报纸影响、推销自己。,波士顿矩阵,波士顿矩阵是在上世纪60年代后期由美国波士顿咨询公司提出。它把公司经营的全部产品、事业的组合作为一总体来分析,又称为“统筹分析法”。理论要点:假定一个组织有两个以上的经营单位,每个单位的产品有明显的差异,并具有不同的细分市场。即具有差异化的经营特点。在拟定每个产品的发展战略时,主要考虑其相对竞争地位(市场占有率) 和业务增长率。以前者为横坐标,后者为纵坐标,然后分为四个象限,各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率的高低填入相应的位置。,波士顿矩阵,对于一个拥有复杂业务系列的传媒来说,一般决定业务结构的基本因素有两个:即市场引力与传媒实力。 市场引力包括媒体产品市场增长、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场成长率。 传媒实力包括市场占有,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定传媒业务结构的内在要素,它直接现实传媒竞争实力。,波士顿矩阵,市场增长率与市场占有率既 相互影响,又互为条件,两个因素相互作用,会出现四种不同性质的业务类型,形成不同的业务发展前景: a.市场增长率和市场占有率“双高”的业务群 (明星类业务) b.市场增长率和市场占有率“双低“的业务群 (瘦狗类业务) c.市场成长率高、市场占有率低的业务群 (问号类业务) d.市场增长率低,市场占有率高的业务群 (现金牛类业务),明星产品(stars),它是指处于高市场增长率、高市场占有率象限内的产品群,常常被视为高速成长的市场中的领导者。这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。但明星业务并不意味着一定可以给传媒带来公共财源,因为市场还在高速成长,传媒必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击败竞争对手。传媒没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会耀花了传媒高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。,现金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群,是成熟市场中的领导者,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其是明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品,市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略:即所投入资源以达到短期收益最大化为限。,现金牛产品,①把设备投资和其它投资尽量压缩; ②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。,问号产品(question marks),它是处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。,瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素,,虽然一直是微利经营,但像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。瘦购业务通常要占用很多的资源,如资金、管理部门的精力、时间等,多数时候是得不偿失的。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。,利用波士顿矩阵分析法可已经过下列几个步骤: 1、以产品为标准,把媒体分为不同的经营单位 2、通过市场调查,确定每种产品的业务状况 3、确定不同产品的资产占有量 4、通过与媒体竞争者比较,决定每个产品的相对市场占有率 5、绘制媒体的波士顿矩阵图 6、根据每种产品的不同位置,确定不同的发展战略,波士顿矩阵分析的功能与局限性,波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上,波士顿矩阵有重要的贡献。 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位,使企业了解了它的作用或任务,从而有选择的和集中的运用企业优先的资金。 波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵种,具有简单明了的效果。,波士顿矩阵分析的局限性,在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额,把企业的市场业务分为四种类型,相对来说,有些过于简单。 波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。 企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价,仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的,行需要行业的技术等其他指标。 把波士顿矩阵简单地、静态地使用,不仅不能为传媒提供准确决策的依据,还很可能导致灾难性后果。,案例:联盟是金牛,单打是瘦狗,2004年3月,由湖南经济电视台、浙江教育科技频道、山东齐鲁电视台和安徽影视频道联手推出的“金牛工程”是个颇有创意的市场联盟案例。由于“前无古人”,四联盟成员一边摸着石头走、不断制造热点,一边观察市场反应。3个月后,太极集团作为广告客户,与四台结盟。半年后,第五家电视台湖北微波频道也加盟“金牛工程”。同时,江西的仁和集团也与五盟主的“金牛工程”战略结盟。,金牛联盟的另一大多米诺效应就是催生另一竞争性联盟“华东全垒打”。2004年9月,已加入“金牛工程”的安徽电视台又拿出其经济频道《第一时间》与江苏广播电视总台城市频道的《南京零距离》、福建新闻频道的《现场》和浙江钱江都市频道的《城市新闻》联合推出“华东第一品牌栏目联合体暨华东全垒打广告联播计划”。四盟主拿出部分广告资源共同经营共同收益、配合客户联合进行地面推广活动。,金牛工程四电视台领导执牛耳,2004年9月26日,“华东全垒打”广告联播计划暨2004“华东第一品牌栏目联合体” 新闻发布会在南京举行。,“金牛工程”案例证明,联盟思维可创造超额的市场价值,联盟产生“金牛”,单打独斗只能使自己孤立无援,成为一只“瘦狗”。也正因此,“金牛”联盟还被评为2004年全国十大电视媒介重大事件之一。,
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