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管与理的工具—PPT—185.ppt

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管与理的工具,一、管理变革概述,1、几个问题,问题: “摸着石头过河”还行吗? 为什么中国的企业: 一抓就死、一放就乱; 一远就瞎、一大就垮?,企业管理的系统,发展战略规划,,,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力 关键词:可持续发展!,规范化管理,,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制 关键词:数字化管理!,人力资源管理,,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、 岗位价值、人才招聘、企业培训 关键词:企业文化!,,,市场营销管理,,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、 通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析 关键词:品牌内涵!,,资本运营管理,,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词:企业效益!,,2、各级管理者工作侧重,企业高层: A、发展规划;B、执行控制; 企业中层: A、目标计划;B、团队建设; 企业基层: A、计划实现;B、信息反馈。 关键词: 正本清源、克服管理错位!,以往企业管理的重心,领导——服从命令; 层级——坚决执行; 经验——模仿照搬; 公平——绝对平均; 资格——论资排辈。 表现形式:自上而下。,现代企业管理的重心,教导(领导)——成立学习型组织; 团队(层级)——构筑共同的愿景; 创新(经验)——变革、危机管理; 绩效(公平)——考核、绩效管理; 能力(资格)——竞岗、末位淘汰。 表现形式:360度全方位。,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设; 2、平衡边际矛盾; 3、充当判决法官; 4、制定规章制度。,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标; 2、实施绩效管理; 3、不断指挥教导; 4、建设企业文化。,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥; 立场坚定、爱憎分明; 吃苦在前、享受在后; 三大纪律、八项注意; 鞠躬尽瘁、死而后已!,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力; 推动“项目”的能力; 有效“授权”的能力; 有效“沟通”的能力; 解决“问题”的能力。,现代管理者必须具备的素质,3、“任务型”与“目标型”企业 “回路管理”,道家的理论: 有阴就有阳; 有黑就有白; 有上就有下; 有来就有往。 关键词: 管理不能违反自然规律!,两个基于: 基于对上级工作目标的理解; 基于对企业发展目标的理解。 三个制定: 自己定目标; 自己定任务; 自己定计划。,现代企业的上下级关系,区分“目标”与“任务”,什么是“目标”? 什么是“任务”? 问题: 您的公司是目标型还是任务型企业? 关键词: 必须区分目标与任务!,目标与任务混淆的后果,,,,,,,,业务部,监查部,案例一:,案例二:,共同的目标?,多做业务,抓吃回扣,,,,,,目标管理 Management by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队; “哈佛商业评论”研究表明: 凡采用目标绩效管理的公司,比起没有采用目标绩效管理的公司,具有更高的盈利,更好的资金流动,更强的股票绩效和市值。,研讨专题,请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业? 请问贵公司是否建立了管理的“回路”? 请问贵公司有没有管理错位的现象?,二、目标绩效管理,,强化管理 (A&P),员工管理 (MP),考核管理 (P.A .),,,,,目标管理 (MBO),认同管理 (MBA),过程管理 Process Manager,目标绩效管理的结构,1、目标管理,《目标管理》的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标; 将企业的愿景和战略分解为组织目标; 分解企业和组织的目标到每一个岗位; 企业各功能模块和岗位员工认同目标; 对目标绩效而不是其它标准考核员工; 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,目标确定的原则,原则一: 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞; 原则二: 年度目标必须量化质化、可被分解。 关键词: 企业发展战略目标必须清晰!,目标确定的误区,宏观目标指标惊人——吹破牛皮; 年度目标模糊不清——无所适从; 战略目标绝对保密——无人理解; 部门目标互不支持——各自为政; 个人目标行政指令——缺乏回路。,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向; 公司和竞争对手的互动关系; 全体员工必须认同的价值观; 公司股东董事会的核心关注; 可以量化质化的决策和计划; 建立企业文化和团队的依据; 各级员工思想和行为的准则。,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标; 分摊分解以后的公司目标到所有部门; 部门将分解以后的公司目标分派到岗; 部门岗位对分解的目标任务落实检查。,,公司的战略目标: 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,市场部战略目标: 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部,目标对立及不相关,岗位描述与目标承诺,部门、岗位描述: 界定性文件(五表三指引); 工作目标承诺书: 标的性文件( SMART 原则)。 关键词: 先界定、后标的,缺一不可!,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bound 时间限制的,确定目标禁忌用语,加大力度;努力提升; 高度关注;全面提高; 抓大放小; 大力整改; 积极争取;全力以赴; 完善工作;提高质量; 杜绝漏洞;确保安全; 加强沟通;通力合作; 世界一流;国际水平。,研讨专题,请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的? 请问贵公司有没有遵循目标设定的SMART原则? 请问贵公司目标设定时是否已杜绝使用“形容词”?,2、认同管理,目标的承诺,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标; 根据职务说明自己制定工作目标; 员工经理讨论工作目标达成一致; 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词: 员工参与是制定目标的最高原则!,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标,不能称为绩效目标,不能作为考评指标; 凡是双方认可的绩效目标,应当有量化或质化的标准,并且双方的理解一致; 凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间; 双方在“目标责任承诺书”上签字。,,量化(定量): 业绩数额; 经营频率、周期; 质量管理标准; 成本数额,百分比; 耗费资源,时间度量; 管理投入资金; 产出效益数额。,质化(定性): 被决策层批准接受; 被部门采纳执行; 被市场、客户接受; 按时得到反馈; 能够观察的结果; 无形资产价值; 潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,目标的分类(1),必须要求目标: 对决策成功具有强制性作用的目标; 如达不到这些目标,决策就会失败。 关键词: 必须确定满足这些目标的选择方案。,目标的分类(2),愿望要求目标: 不很关键,却是愿望所要达到的目标; 在决策中,需要另外的分类方法分出。,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,,,,,与员工达成一致(1),概述讨论的目的和有关信息: 概述部门和自己的主要目标; 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议: 倾听员工的意见,鼓励说出顾虑; 通过提问,摸清员工的问题所在; 对于员工的抱怨要进行正面引导; 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致: 鼓励员工参与,以争取他的承诺; 对每项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致(2),就行动所需的资源达成共识: 帮助员工去克服主观障碍; 直面目标相关的客观问题; 讨论完成任务的具体计划; 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期: 确保员工已充分理解目标与任务; 与员工确定何时跟进和检查进度。,研讨专题,请问“认同管理”是否已成为贵公司的管理文化? 请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标? 请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标?,3、过程管理,企业管理的误区,黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫? 你办事、我放心? 管理的设计、管理的学习; 管理的实施、管理的成效。——我们总是忽略设计与学习! 发现问题、找到方法; 设计过程、使用工具。——我们总是忽略过程与工具!,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题; 很少人关注计划的过程及跟进; 许多企业是由会计人员在管理。 关键词: 管理就是协调人员、战略、运营三个流程,领导必须参与到流程中去。,为什么执行被忽视,执行如此重要,为什么被忽视?问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。 领导者总是喜欢制定“战略”,然后把执行交给手下。 只有适当的人在适当的时间关注适当的细节,才能真正落实一项计划。,必须明白:除非能使计划变为现实,否则你的工作没有任何意义! 一家公司制定了新的战略,CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况,他马上要求执行者改进。 根据传统管理标准,他没错,根据执行型企业标准,他一无是处!,执行文化带来的区别,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析,但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化,而这是一页页文件无法做到的。,误区1:“一地鸡毛”,事无巨细,平铺直述臭又长; 不分重点,飞流直下三千尺; 华而不实,革命豪情冲九天; 答非所需,东拼西凑大杂烩。,误区2:“八仙过海”,无规范格式; 无基本程序; 无标准用语; 无量化指标。,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多; 尽量、争取、全力、尽可能; 万一、看情况、试试看; 我代表个人意见….,实例1:工作计划书的构成,对工作目标的描述; 对工作进程的描述; 对使用资源的描述; 对人员需求的描述; 对问题与困难的评估; 对上级支援需求的描述; 对相关部门支援的要求; 对完成工作目标的保证。,实例2:工作总结书的构成,对工作目标的复述; 对工作推进的描述; 对工作状况的评估; 对问题与方案的描述; 对下一步工作的描述; 对上级支援需求的评估; 对相关部门支援的评估; 对团队成员评估及奖惩建议。,优秀公司文件的特征,简明扼要、纲举目张; 立论清晰、段落分明; 格式规范、流程严谨; 数据准确、结论量化; 承前启后、逻辑清晰; 活力充沛、适当幽默; 封面目录、小处着眼。,“附件”的使用,当需要一份相对独立的文件时; 对工作报告能形成支持的资料; 相关调研、统计、数据、图表; 相关计划、申请、建议、方案。,目标过程管理,根据日常观察做记录; 分析成功和失败原因; 要及时的鼓励和反馈; 提醒具体目标对总目标的关系与权重。,目标管理督导,步骤: (1)讲授; (2)演示; (3)让对方尝试; (4)观察对方表现; (5)称赞及指导; (6)跨部门工作会议。,(1)讲授,使员工明确公司、部门及个人目标; 正规培训无法满足日常的行为纠正; 讲授是工作岗位上最好的培训机会; 通过讲授让部属立即明白操作要素。,(2)演示,明白地告诉对方演示的目的性; “我是这样做的,要不要试试”? 随时停下观察对方是否在聆听; 一次只针对一个目的进行演示; 确认对方已经对问题清楚明白; 和对方同处于一个位置和方向。,(3)让对方尝试,邀请对方用新的行为尝试一次; 对方的尝试应有明确的时效性; 尝试的过程不回答对方的提问; 不轻易支援并鼓励对方的自信。,(4)观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度; 判断是模仿还是掌握了精髓; 判断尝试行为的旧行为痕迹; 不要突出对方被观察的状态; 观察时保持耐心不越俎代疱; 用笔记录观察到的行为方式。,(5)称赞及指导,注意不轻易给予下属肯定或赞扬; 对下属主动的努力应当给予肯定; 对于明显的行为转变,给予赞扬; 不是赞扬对方的人,而是新行为; 如果对方失败,忽略责任和压力; 分析失败原因,再次演示,指导; 没有谁可以一次性掌握新的行为。,(6)跨部门工作会议,用流程主导各职能部门的工作; 降低各职能部门间的沟通成本; 从而降低各部门间的管理成本; 定期召开跨部门的工作协调会; 通过协调会达成一致协同作战; 绩效管理必须要考虑团队绩效; 同时设计相应的薪酬激励机制。,研讨专题,请问贵公司从上到下的经营计划体系是否建立? 请问贵公司上下左右的工作沟通渠道是否畅通? 请问贵公司的执行力是否足够?,4、考核管理,人力资源管理的真谛,人力资源管理的2大目的: 员工的工作能力问题; 员工的工作愿力问题。 关键词: 在绝大部分的情况下,员工不会主动去做你希望他做的事情! 在绝大部分的情况下,员工只会做你考核他,并与他利益相关的事情!,“德能勤绩”考核模型,考核模型: 目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式; 考核问题: 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点,不能真正反映员工实际业绩,人情分严重; 考核效果: 往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,“目标标准”考核模型,在绩效目标计划过程中: 经理和员工就目标和标准达成一致; 经理和员工对目标和标准进行检查; 确定员工是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中: 绩效评价会议不仅仅是为了评价; 要讨论哪些绩效还没有达到目标; 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词: 最好的评价绩效法:目标标准考核法!,“目标标准”考核模型优点,容易将个人和团队的目标联系起来; 减少绩效评价双方意见分歧的可能; 能够使员工和经理站在同一条船上; 对考核结果具更好的法律保护作用。,“目标标准”考核模型缺点,需要比其他考核的方法花费更多的时间; 经理和员工需具备制定目标和标准的技能,以保证目标和标准有意义且可度量; 同其他考核法相比要做更多的文字工作。,绩效考核评级法,优点: 简单方便,短时间内轻松完成评价工作; 完成典型的表格一般只要十到十五分钟; 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点: 评级方法最大的弱点来源于它的优点; 因为太容易而忘记为什么要这样做了; 注重表格,填完表后就以为万事大吉。,绩效考核排名法,评级法(标准)同排名法(比较)的差别; 如果你的员工都很出色: 评级:你可能会给他们都评为好; 排名:你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差: 评级:你可能会给他们都评为差; 排名:必有一人第一,不管他绩效多差。 关键词: 谨慎和不轻易使用这种方法!,排名法使用问题实例,业务员只干能助其排名第一的事情; 他们为争取每一个新的客户而竞争; 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话; 他们停止了合作,道德观念消失了; 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈; 短期看,某些业务员的销售增加了; 长远看公司团队精神和凝聚力下降。,平衡计分法,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务状况,愿景 战略,,,,,,,,,目的 评估—目标—做法,目的 评估—目标—做法,目的 评估—目标—做法,目的 评估—目标—做法,平衡计分法的逻辑关系,股东满意——财务指标,满足股东的需求,务必实现的业绩指标; 顾客满意——要想股东满意,必须实现顾客满意,那么,顾客在什么地方不满意,就是我们的机会; 内部过程——要想顾客满意,我们必须改进我们的内部过程,从而使顾客满意; 学习与成长——要想使内部过程得到改进,我们必须学习、成长,以满足内部过程的改进。,关键业绩指标 Key Performance Indicator,KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制; KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标; KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标; KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明; KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效; 平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。,平衡计分法的权重,企业年度目标考核常模,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,考核指标,2001年指标,2002年指标,备 注,公司总人数(人),5000,6000,本科以上学历者,部门数量(人),工人:管理:销售,总产值 (亿元),人均产值(万元),30%,12,8:1:1,12,24,35%,10,8:0.5:1.5,20,33,深圳98年优秀企业标准70万,生产销售能比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,纯利率,,,生产成本总费用比,工资总费用比,企业培训,管理费用比,10%,15%,40%,30%,56小时/人,70小时/人,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20:50:30,30:60:10,以培训获益调查为依据,绩效管理整体流程,,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,,,,,,,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,部 门 7,部 门 8,,,,,,,,,,,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,,,,,,,,,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,,,,,,,,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,,,,,,,,,战略 (EVA),BSC,KPI1,个人考核表,,,,,,,KPI2,公司/总经理,,,,约束 (TOC),,,,,业绩导向指标,,,辅助指标管理措施:要求不断进步,不能垫底;,要求指标,,,,,,惩罚,奖励,不奖 不惩 区域,辅助指标及管理规则变化范围,辅助指标处罚区,辅助指标奖励区,基本要求线,特别优秀线,,业绩指标评价模型,目标体系,第一级,第二级,第三级,目标:提高市场占有率3%,措施:重点提高A产品,目标:A产品 市场占有率提升5%,措施:1)开拓北方地区的营业额 2)提高销售员的销售力,目标:在北方区发展8家代理商,措施:1、周拜访次数增加5次,主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时 3、每月增加1家新代理,,,,,具体化,具体化,目标体系,总经理,降低费用6%(节省3亿元),生产部,降低制造成本5%(节省2.5亿元),业务部,降低销售费用1%(节省0.5亿元),业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可控制的制造费用1亿元 降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元 节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元,采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉,节省燃料费用0.1亿元,,,,,,,,财务指标的构成,客户指标的构成,企业内部运行指标,学习与成长指标,公司绩效评估,EVA----经济价值增加值。EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf) NOPAT是税后营业利润,IC是投资成本,D是长期负债,E是所有者权益,K d是长期负债成本, Rf是无风险收益; EVA从投资者的角度着眼,衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。,约束(TOC),企业应该以系统的观点思考考核; 有效的产出对企业才是最可取的; 而有效产出取决于公司的“短板”; 加强对“短板”的管理是最有效的; “长板”产出的 增加未必会有意义。,“平衡计分法”目标分解维度,“德能勤绩法”目标分解维度,二级企业的等级分类,基本形式一: 1、一等一级;一等二级;一等三级; 2、二等一级;二等二级;二等三级; 3、三等一级;三等二级;三等三级。 基本形式二: 甲A甲B; 基本形式三: 黄牌红牌制。,等级确认的标准,等的标准: 经济性指标; 级的标准: 成长性指标; 等级调节标准: 排名及调节系数。,,,,,,,,,,集 团 公 司,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,,,,,主营业务公司,成长发展型公司,辅助型公司,,,,,,,,,,……,公司类别划分,,,,,,,子公司类别划分和层级定位,绩效管理系统的实现过程,研讨专题,请问贵公司目前使用的绩效考核的方法是那一种? 请问贵公司各级考核指标是否具备必然的关联性?,5、员工管理,,,,,,,权、责、利的均衡。 关键词: 管理不能违反原则!,自己的目标,公司的目标,团队的目标,,关键词: 管理不能违反人性!,均衡管理,,发展通路的设计: 科研技术通路; 生产操作通路; 市场销售通路; 企业管理通路。 通路设计的误区: 加薪、升官。,发展通路管理,,,,,,,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,业绩,高,低,?,?,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,年龄,职业生涯计划,,人力资源 规划 招聘及选拔,新员工培训 培训和发展 职业发展,绩效评估 晋升和调配,培训待遇 报酬管理 人员激励 安全和保健 员工关系,,,,选,育,用,留,人力资源流程的四个环节,,人力资源 规划 招聘及选拔,新员工培训 培训和发展 职业发展,绩效评估 晋升和调配,培训待遇 报酬管理 人员激励 安全保健 员工关系,,,,选,育,用,留,四个环节的权重,企业员工岗位确定,根据企业战略需要确定核心业务流程; 根据企业核心业务流程确定组织结构; 根据组织结构作出定岗、定编、定员; 根据定员需要作出员工任职资格标准; 根据任职资格标准作出员工能力模型; 根据员工能力模型作出岗位价值分析; 根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。,员工能力素质模型,企业员工能力素质模型构成;企业高管人员能力素质模型;管理序列人员能力素质模型;财务序列人员能力素质模型;制造序列人员能力素质模型;研发序列人员能力素质模型。,,员工需求激励模型,生理需求,安全需求,情感需求,尊重需求,自我实现需求,A级员工,B级员工,C级员工,D级员工,E级员工,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,员工满意度模型,一级纬度,二级纬度,,员工满意度模型,对企业发展满意度,,对企业管理满意度,,对工作回报满意度,,对工作背景满意度,,对工作群体满意度,,物质回报,精神回报,成长与发展,奖惩管理,后勤保障支持,工作作息制度,工作配备,工作环境,内部和谐度度,工作方法作风,人员素质,管理机制,管理风格,制度,企业文化,产品质量,社会形象,发展远景,,,,,,,,三级纬度,,,,,,员工愿力的驱动模式,好奇心态驱动; 危机风险驱动; 经济利益驱动; 家庭感情驱动; 职业生涯驱动; 责任使命驱动; 理想愿景驱动; 宗教信仰驱动。 关键词: 切身需求驱动!,员工愿力雷达图,好奇心态,危机风险,经济利益,家庭感情,职业生涯,责任使命,理想愿景,宗教信仰,研讨专题,请问贵公司的留人机制是否有效? 请问贵公司是否有为员工制定职业生涯计划?,6、强化管理,考核之后的措施,奖励和激励措施 年度的奖金兑现 物质方面的奖励 职业发展的提升 业务性质的提升 参与管理和决策,处理与清退该员 解除其用工合同 PIP 谈话和签字 双方承诺的改善 PIP 执行后换岗 PIP 执行后降级,业绩改善承诺书(PIP),宣言:在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致,我实现承诺的业绩,行为改善。,目标绩效管理的持续性,绩效管理是企业沟通合作的有效方法; 绩效管理不是表格或强制员工的方法; 绩效考核是绩效管理的一个组成部分; 绩效管理是一个贯穿全年的持续过程; 绩效管理是为了预见和有效解决问题; 绩效管理不是简单的为了惩罚和责备; 绩效管理必须以员工“不惊讶”为目标。,战略实施的障碍,只有5%的员工明白战略,只有25%的主管将激励与战略相结合,85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于一小时,60%的组织未将预算与战略结合,90%的公司未能成功实施战略,远景障碍,人的障碍,学习障碍,实施障碍,,,,,关键词:不能用战略体系实施策略!,研讨专题,请问贵公司是否有强而有力的奖惩激励机制? 请问贵公司是否能够做到“令行禁止”? 请问贵公司是否能够做到:“令旗到处,三军奋勇”!,三、薪酬管理,薪酬管理-不和谐的声音,企业员工: 为什么我的待遇这么低?凭什么他的比我高? 为什么我学历比他高,凭什么我待遇比他低? 为什么我资历比他高,凭什么我待遇比他低? 为什么今年给我加 80,凭什么给他加了100? 为什么他可报销费用,凭什么我不可以报销? 为什么他分福利房,凭什么我没有分福利房? 为什么?凭什么?为什么……?凭什么……? 企业投资者: 有完没完?亏损谁负责?人力资源部在干吗? 人力资源部: 是!还不满意?我解释…你骂我?天那……!,薪酬管理-世界难题,公司角度: 企业的薪酬体系永远没有统一的模式,因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。 员工角度: 员工永远会高度关注薪酬待遇,因为薪酬直接关系到他们的生活质量; 员工永远不会完全满意薪酬待遇,因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。,薪酬体系的作用,公司角度: 降低员工流动率,特别是关键人才流动; 吸引人才,特别是吸引重要的关键人才; 降低内部矛盾,提高企业员工的满意度。 员工角度: 短期激励:满足自身的生存需要; 长期激励:满足自身的发展需要。,人力资源管理的真谛,人力资源管理的2大目的: 员工的工作能力问题; 员工的工作愿力问题。 关键词: 在绝大部分的情况下,员工不会主动去做你希望他做的事情! 在绝大部分的情况下,员工只会做你考核他,并与他利益相关的事情!,定义薪酬,薪酬:对人们付出之后给付的回报形式; 梁山好汉的定义:论功行赏,大秤分金; 建国初期的定义:穷最光荣,吃大锅饭; 改革开放的定义:贡献越大,所得越多。 薪酬的误区: 花钱买难受!,中国薪酬体系的发展与沿革,第一阶段: 平均分配,不患寡而患不均(大锅饭); 第二阶段: 多劳多得,按劳取酬(梁山好汉分配); 第三阶段: 贡献大的要多得;(目标与绩效管理)。 问题: 如何评价企业成员贡献?,企业不同时期的价值取向,开办期:最需要“老黄牛”式的员工,勤奋的人所得最高。 成长期:对技术和市场需求急迫,有开拓和创新能力的人所得最高。 成熟期:管理问题制约企业发展, 管理类人才所得最高。 转型期:企业多元化发展,复合型人才所得最高。,薪酬的2项功能,保健功能; 优点:计算方便,管理容易; 缺点:埋没人才、遏制潜能。 激励功能: 优点:发掘人才、提高潜能; 缺点:计算复杂,管理困难。 关键词: 高保健、低激励或低保健、高激励,企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一!,薪酬体系与绩效管理的关系,旧的工资体系: 多劳多得、按劳分配,员工所得与企业效益无关。 新的薪酬体系: 贡献大的多得、按绩效分配,员工所得与企业的效益挂钩。 关键词: 不作薪酬改革,就不必作绩效考核!,薪酬要素的不同功能,工资:是保证“吃得饱的”; 奖金:是保证“干得好的”; 福利:是保证“跑不了的”。 可能的问题: 吃得太饱、干得不好、一走就了!,企业人力资源管理的问题,用不恰当的人在不恰当的岗位上工作; 激励机制不健全,关键员工流动率高; 招聘技术差,无效招聘浪费时间金钱; 缺乏培训,员工素质低下执行力太差; 人员配置不按价值分析和职位说明书。 关键词: 薪酬未基于内部公平和外部竞争基础!,企业薪酬管理的问题,结构日益复杂——结果计算困难; 希望面面俱到——结果怨声载道; 待遇内外有别——亲疏关系不同; 奖金黑箱操作——人治决定一切; 不做薪酬调查——背离市场环境; 战略目标不明——政策缺乏导向。 关键词: 适合的,就是最好的!,薪酬制度改革目标,吸纳优秀的职业经理人队伍; 吸纳专业的市场及技术人才; 储备发展战略所需要的人才。 关键词: 吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务!,影响薪酬体系的关键因素,决定企业薪酬政策的关键因素: 企业目前的生存环境; 企业今后的竞争状态; 企业的行业排位趋势; 企业的发展规划需求; 企业的企业文化内涵; 企业的核心价值取向; 企业的战略目标定位。 关键词: 企业战略目标决定薪酬政策!,研讨专题,请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目导向匹配? 请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励还是低保健、高激励? 请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂钩?,薪酬体系设计步骤一: (确定薪酬总政策),薪资主管的思考,公司的发展战略意图和目标是否已清晰? 本企业处于什么样的成长阶段,需要谁? 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点? 目前政策中哪些明显不合企业实际需要? 目前企业的总成本中人力成本控制如何? 符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”? 有没有可供参照的市场同行业设计模式? 薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题? 如何采取有效预防措施面对和解决它们?,,,薪酬管理的流程,制定薪酬政策—明确企业总体战略意图; 职务说明书—描述各职务常规工作范畴; 岗位价值分析—确定薪资因素及评价法; 设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线; 外部薪资调查—了解地区及行业的现状; 确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定; 薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。,确定薪酬政策总比例(案例),某制造企业: 企业战略决定了公司行业排位前 3名; 去年该企业人工成本占总成本的10%; 去年同业平均人工成本占总成本7.7%。 薪酬总政策: 该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。,薪酬额一级构成比例(案例),薪酬额二级构成比例(案例),薪酬额三级构成比例(案例),研讨专题,请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目标的匹配程度; 请着手制定贵公司薪酬政策; 请着手贵公司薪酬政策“切饼”。,薪酬体系设计步骤二: (薪酬市场调查),薪酬调查的作用和目的,什么是薪酬调查: 获取相关企业的薪酬水平及相关信息; 调查结果是企业制定薪酬政策的依据。 薪酬的内、外部均衡: 内部均衡:企业薪酬水平应与员工的工作相匹配,即满足薪酬的公平性; 外部均衡:薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致,或略高、低于平均水平。,薪酬调查流程(1),1、明确调查目的: 企业整体薪酬水平的调整; 企业整体薪酬政策的调整; 具体岗位薪酬水平的调整。 2、确定调查范围: 需要对哪些企业进行调查? 需要对哪些岗位进行调查? 需要调查该岗位哪些内容? 薪酬市场调查的起止时间。,薪酬调查流程(2),3、选择调查方式: 同行企业间的相互调查; 通过行业协会进行调查; 委托专业机构进行调查; 设计调查表和问题提纲。 4、分析调查数据: 将不同内容的信息分类; 识别是否有错误的信息; 形成最终的调查结果表。,工资分布调查表(一),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工资分布调查表(二),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,薪酬杠杆的使用,高于外部平均水平: 产生激励和稳定作用,吸引优秀人才; 但薪酬水平过高,则会加大企业成本。 低于外部平均水平: 成本降低,但可能会增加员工流失率。 企业急需大量人才,可调高薪酬水平; 高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低。,研讨专题,请着手贵公司薪酬外部市场调查; 请着手贵公司薪酬内部市场调查; 请评估贵公司薪酬杠杆的作用。,薪酬体系设计步骤三: (职位价值评估),,,职位评估,岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。 岗位评估的作用: 1、提高员工对薪酬待遇的满意度; 2、建立岗位等级,引导员工努力; 3、健全企业整体的薪酬支付系统; 4、为新岗位设置提供可参照标准。,职位评估的原则,职位评估的原则: 1、职位评估的是岗位而不是员工; 2、必须让员工参与职位评估工作; 3、员工必须认同职位评估的结果; 4、职位评估的最终结果必须公开。,,薪酬结构重要性组合矩阵,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,职位评估-排列法,1、成立职位评估小组; 2、对所有职位两两对比; 3、对价值相对较高的职位计“1”分,另一个职位计“0”分。 4、所有职位两两对比完后,将每个职位的分数进行汇总; 5、总分最高的职位职位价值最高,依次排序,评估出所有职位的价值。,成对排列法,,,知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析,因素分析法:,基于职位或职位族评估 因素权重已经被确定 每个因素权重都不同 基于计算机平台操作,职位评估-因素分析法,,,,,,,,,,职位评估-因素分析法,产出决策责任 失误后果,投入知识 工作经验,过程管理工作活动范围 业务联系 内部 外部 督导 人数 复杂度 研究与分析,因素分析法,研讨专题,请着手贵公司的职位分析; 请确定贵公司职位分析的工具和方法; 请作出贵公司职位分析的价值矩阵。,薪酬体系设计步骤四: (薪酬结构分析),,,,薪资回归分析与福利外部对比,高层沟通,薪资数据调查,福利问卷调查,薪资数据回归分析,,,,,,,,福利调查问卷,薪资数据统计表,,,,市场数据对比,,,薪资定位,薪酬策略设计,,,,福利对比与定位,,,,,人力资源管制度,资料收集,,,企业发展战略,,,,X公司薪资市场定位(中位值),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,,RMB高,RMB低,,,案例,福利系统市场对比,研讨专题,请着手贵公司的职位结构对比; 请着手贵公司的福利结构对比; 请确定贵公司职位结构的对比工具。,薪酬体系设计步骤五: (薪酬结构设计),薪资计划平衡要点: 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整,案例,X公司薪资架构调整计划 (中位值),回归分析的前提条件,前提条件: 必须建立在薪酬调查的基础上; 必须建立在有数据库的基础上。 如果不具备条件: 企业只能建立内部的薪酬曲线; 再逐步建立和健全薪酬数据库。,,,薪资可调幅度的利用,问题: 那些职级对公司较重要? 那些职级市场稀缺度高? 那些职级员工满意度低? 那些职级员工流动率高? 措施: 利用薪酬可调幅度作相应调整。,新的问题,现象: 某些岗位往往职级较低,但非常重要; 岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。 问题: 遇到类似这些岗位时应采取什么措施? 例如: 某些关键的技术岗位。 措施: 可利用薪酬宽带理论。,薪资的宽带设计(1),薪资的宽带设计(2),薪资的宽带设计(3),年度绩效奖金的发放权重考虑,某企业薪酬结构比例,某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩,年度薪酬 总水平,,变动部分 (大于60%),固定部分 (小于40%),
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