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六西格玛项目实施十二步法.ppt

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六西格玛项目实施十二步法.ppt
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Sixsigma项目(DMAIC) 实施十二步法,陈海啸,六西格玛DMAIC十二步,D:将现实的问题明确化、公式化(0)M:转换成一个统计的问题(1-3)A:找出统计的解决方案(4-6)I :转化成实际的解决方案并执行它(7-9)C:保持实施过程稳定并可持续(10-12),D:将现实的问题明确化、公式化,DMAIC,第0步 确定项目关键--有待改进的产品或流程 制订项目规划--组成团队,团队章 程定义过程流程--建立过程流程图,“希望得到什么?”,M:转换成一个统计的问题,,,,,A:找出统计的解决方案,I:转化成实际的解决方案并执行它,,,,,目标按照病友需求明确定义项目的范围及目标找出病友并按病友需求确定有待改进的流程或产品 组成团队并设立章程:问题/目标描述,项目范 围,团队成员职能及里程碑 画出宏观流程图 审批项目,第0步 : A - 确定有待改进的业务或流程B - 组成团队C - 建立过程流程图,“病友希望得到什么?”,,开始前的提问: 1)谁是你的客户? 2)你的工作对他们有什么样的影响? 3)对于这些影响,从平均值和偏差两方面,你是否了解?,结束时的提问: 1)你的客户是否同意你所列出的关键质量特性? 2)你是否最先解决客户最大的问题? 3)你所使用的数据和信息来自哪里? 4)你目前内部是如何测量和跟踪的?,要点: 1) 接受你目前的状态-- 投入你的精力和热情去做得更好! 2) 验证你的设想--不管它看上去多么显而易见。,第0步 : A - 确定有待改进的产品或流程B - 组成团队C - 建立过程流程图,寻找项目的方法:质量功能展开/客户跟踪表/调查及记分卡/头脑风暴/关键流程分析/现有项目跟踪表/和客户讨论/财务分析/内部问题。,等待,病友Complain-Quality,房间有异味,,,报告单缺张,费用太高,医术不高,,,,并发症,,,,病友的需求决定我们的行动!,小 Y,例子:将病友的需求大Y细化为小Y:,大 Y,A - 确定有待改进的产品或流程,B - 组成团队,医院情况:为何做项目 问题与目标描述:用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标 项目范围:过程范围,可提供的资源 里程碑:关键步骤及实现目标的时间 职能:人员,期望,责任,C - 建立过程流程图,包括宏观过程流程图和微观过程流程图,,,思考,S (供应商),C (客户),I (输入变量),P (过程),O (输出变量),流程,“我在哪些方面需要提高?”,目标搞清楚问题所在,然后确定项目的关键质量特性Y将客户的需求转化为关键质量特性(CTQ or Y)这一步是最难的也是成功的关键。不从客户的角度考虑问题以及头脑中固有的“这太理想化了”、“这是显而易见的”是这一步最大的障碍。让整个团队都清楚地理解问题并明确目标。主要工具: 客户问卷/调查表, 质量功能展开(QFD),失效模式分析(FMEA),第一步 : 选择项目的关键质量特性Y,,开始前的提问: 1) 这是一个新出现的问题还是一直存在的问题? 2) 我现在是否花时间在这个问题上?它对我有多重要?,结束时的提问: 1)你的项目将会影响哪一部分现存的医院流程? 2)一个项目是否能够解决你的问题?是否需要分成几个关键质量特性?,要点: 1)不要在项目定义时就试图放入你的结论。 2)定义问题时,以你客户的审查标准来思考。 3)验证你的设想 --- 不管它看上去多么显而易见。,第一步 : 选择项目的关键质量特性Y,6…处方流失,使用12步骤法,,第一步…选择“关键质量特性” (CTQs or Y),病友看重的是什么?价格等待时间服务态度品 牌疗效,Y = ? !!,目标定义能反映客户需求的输出变量,同时,明确如何去衡量它? 客户要我达到什么标准?在真实的世界里, 所有影响输出变量的x必须是可记录、可衡量的。 为了理解这些x并提高它,你的输出变量也必须通过测量来记录和衡量。 要用量化的方法来表达客户的需求。主要工具: 客户需求,查询设计文件及图纸,第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准,“如何衡量需要改进的产品性能?”,,开始前的提问: 1) 客户的需求是怎么来量化和衡量的? 2) 我是否需要对哪个特定变量进行测量?,结束时的提问: 1)是否可以连续测量? 是否可以观察到偏差的情况? 2)测量的变量是否反映了客户的需求? 3)这一测量的缺点在哪里? 它该如何操作?,要点: 1)测量客户所能“看到”和所期望的每一个行动。 2)不要仅限于现有的测量和数据。 3)在这一步化一些时间 -- 你将会知道你要测量什么。,第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准,,,第二步…对CTQs or Y定义绩效标准,如何测量取药率 (Y)?电脑HIS取数特殊情况处理目标: 平均为 90%期望:不要低于86%,即低于86%级为缺陷
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