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类型2007-2009年“三基”工作总结(第二稿).doc

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    1、1固本强基,真抓实干,推进“三基”工作长效机制建设工程建设公司“三基”工作 20072009 年总结暨 2010-2012年思路北京中航油工程建设有限公司是为民航机场供油工程及化工石油产品储运工程建设提供全过程服务的专业工程建设企业。自 2007年以来,在集团公司正确领导下,公司以“推动航油工程建设进步”为己任,扎实推进以基层建设、基础管理和基本素质为核心内容的“三基”建设,2007 年搞磨合,2008 年抓巩固,2009 年促提高,“三基建设”三年上一大台阶,促进管理规范化水平,提升了服务保障能力,保障公司走在科学发展的通道上。一、20072009 年三基建设取得重大进展工程建设公司“三基工

    2、作”是学习和发扬大庆精神、借鉴石油石化行业“三基”经验、根据中国航油三基建设规划部署,提高工程建设公司经营管理能力、业务建设水平和服务保障能力的重要途径和管理抓手。三年以来,通过科学谋划,狠抓落实,抓基层、打基础、苦练基本素质,有力促进公司各项工作开展。(一)理顺思路、科学谋划、 “三基”目标明确凡事“预则立,不预则废” 。根据集团公司“三基”工作战略部署,公司以“推动航油工程建设进步”为己任,及时提出了“利用 5到 10年时间把公司发展成为在业务领域上涵盖机场供油、石油石化储运工程专业,实现以设计为龙头提供全过程服务的一流工程公司”的愿景,形成了“一是加强设计实力,在产业链条上实现以设计为中

    3、心前后延伸,为民航供油提供工程建设全过程服务;二是在全力保障机场供油工程建设服务基础上,开拓化工石油产品储运工程的咨询设计市场”的发展思路,细化了战略目标体系,及机制创新、机构调整、技术质量、业务发展、人力资源、市场管理、财务管理和企业文化建设等方面的部署。公司“三基建设”紧紧围绕企业战略目标展开,成为落实公司战略目标和发展思路的主要手段。公司每年三基建设专题会议、与各部门签署三基建设分解任务责任书,2007 年成立了三基建设领导小组暨办公室,制定颁发了20072009 年“三基建设”规划报告 ;2008 年组织制定同业对标达标工作办法 ,启动规章制度梳理活动和标准化设计工作;2009 年结合

    4、深入学习实践活动科学发展观,查找三基建设方面的突出问题和潜在因素,形成了分析检查报告 、 整改落实报告和全过程总结报告等成果;2010 年组织查找短板工作,启动全员绩效管理工作,推进“三基”建设工作。在三基建设 20072009 年规划报告里,公司确定了“三基”建设目标:基层建设目标是建设一支优秀的项目团队;基础管理目标是建立起以岗位责任制为核心的绩效管理机制,大力推行贯标达标工作;基本素质目标是完善学习培训机制、职业生涯设计,全面提高技术骨干、项目经理和管理干部基本素质。在此目标指导下,公司部署安排了 20072009 年“三基工作”主要内容:2007年是“磨合”年,重点在于梳理现状。基层建

    5、设重点是初步形成公司内部组织机构框架,组建专业齐全的设计项目团队,监理和项目管理团队建设有所进展;基础管理工作重点上建章立制,在年内通过 HSE体系认证的内审工作;基本素质建设的重点是建立三类培训体系,提升现有人员素质,将各项资质转移到公司的同时,为资质扩充和升级储备好人才。2008年是“巩固”年,重点在于打好基础。基层建设重点是将现有项目团队建设深化和提升,项目监理和项目管理团队完备;基础管理工作重点是初步2建立起科学的岗位责任制并完善考核评价体系,通过 HSE体系认证工作,实现制度完善与整合;基本素质建设的重点是完善培训机制,在提升素质的同时争取申请石油储运工程、石化储运工程设计资质,取得

    6、工程监理乙级资质。2009年是“提高”年,重点在于提升管理绩效。基层建设重点是打造学习型组织,实现管理团队和技术团队、设计团队和监理建造团队的融合交叉,内外交流沟通机制顺畅;基础管理工作重点是完善以岗位责任制为核心的考核评价体系,通过 HSE体系认证工作,确保服务质量;基本素质建设的重点是围绕化工石油工程设计甲级资质申请为契机,完善学习、培训等机制,切实提升基本素质,塑造核心竞争力。2010年公司“三基”工作领导小组组织对“三基”工作第一个三年规划(20072009 年)的落实情况进行回顾、检查和总结,第一个三年规划期的工作成绩是明显的有成效的,工程建设公司紧密结合企业转型发展实际,细化和分解

    7、目标,找出工作重点和难点,理清“三基”工作思路,实现“三基建设”三年上一大台阶,推动公司管理规范化工作。(二)抓好核心、强基固本、积极开展基层建设“基层强,企业兴”,基层基础工作的水平和质量如何,直接关系到各项工作措施能否贯彻到位,关系到公司的长远发展和进步。作为集团公司的基层单位,建设重点是增强团队的向心力、凝聚力、执行力,提高整体战斗力。基层建设主要包括公司组织建设和员工队伍建设,组织建设包括领导班子建设、党组织建设、项目团队建设、群众组织建设,队伍建设包括专业技术队伍及经营管理队伍建设。1. 组织机构编制及班子建设工作。根据发展需要,公司制定了机构设置、人员编制与职责分工方案规定,设置综

    8、合管理、计划财务、工程设计、工程监理部和工程管理部共 5个部门,初步实现了组织结构扁平化。三年来,不断梳理调整部门职能,运行情况基本良好。2009 年根据集团党委研究部署,由党委调整为总支部委员会,12 月份公司组织全体党员进行总支部委员选举,经批准后成立总支委。1 月 18日召开第一次总支委会议,进行工作分工,并研究总支委工作思路,部署了 2010年党支部改选、党员培养发展、党风廉政建设及思想政治工作等。“火车跑的快,全靠车头带” ,高效和谐的领导班子建设是公司各项工作成功开展的关键。三年来,按照“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”总体要求加强“四好班子”建设,注意加强政策理论

    9、修养,培养战略思维和全局意识,增强能力素质、锻炼过硬作风,提高团结协作能力。主要从四个方面展开建设活动:第一,认真学习,学用结合,提高素质,做到学以致用,实现三结合:自学与集中专题学习相结合;政治理论学习与业务知识、科学文化知识、管理知识学习相结合;抓好学习与解决实际问题相结合。第二,加强沟通,民主决策,抓团结协作。努力营造和谐民主氛围,经过持续两年努力,公司内部相互沟通、交流多了,相互支持工作多了,推诿、扯皮少了,让员工积极参与,上下达成共识后再决策,充分实现民主科学决策。第三,不断开拓创新,提高管理,抓业务创新。通过创新思维提高班子谋划企业发展的能力;通过项目经理责任制进行生产经营的创新;

    10、通过 QHSE体系认证进行管理创新;通过标准化设计进行工艺设计创新。第四,勤政廉洁,勇于奉献,作风良好。作风建设要凸现一个“实”字,即用务实的作风提高班子出实招、办实事、求实效的能力,保持同职工群众的密切联系,以身作则作表率。32.支部建设及党员发展工作。加强基层支部建设,发挥支部战斗堡垒作用与党员模范带头作用,是夯实基层建设的重要内容。公司按照“坚持标准,保证质量,改善结构,慎重发展”的原则,重视在生产、工作第一线和青年骨干设计人员中发展党员,做到“把党员培养成骨干,把骨干培养为党员” 。2007年补充设计支部和管理支部书记,开展民主评议党员活动,全年如期转正 1名党员,培养吸纳 4名积极分

    11、子。2009 年发展了 3名同志成为预备党员,并结合深入学习实践科学发展观活动,提高党员干部把握“四种规律” 、增强“五种意识”和“五种能力” ,切实提高发现问题、分析问题和解决问题的能力,与学会抓主要矛盾,解决主要问题的基本素质。完成集团公司研究课题提高企业党建工作科学化水平 ,紧密结合企业经营管理实际,根据工程建设企业运行规律,探索如何从企业基层、基础出发,搞好企业党建工作科学化问题。2010 年 3月总支委组织了设计、管理两个支部进行改选工作。各支部密切关心年轻同志的思想动态,对已写入党申请书的同志多次安排谈心,对于符合条件的确定为积极分子,不断扩大党员队伍。党总支根据上级党委纪委部署,

    12、开展党风廉政和反腐倡廉工作,参加集团公司党委、纪委组织的各类学习宣贯会,组织党员学习廉洁从业若干准则 、 党内监督条例 、 廉洁从业若干规定和中国共产党纪律处分条例等,提高反腐倡廉意识和自觉性,支持集团公司工程建设领域专项治理工作的深入开展等等。目前中共党员占公司职工人数 40%。3. 群众组织建设。公司积极发挥群众组织的作用。2007 年组织职工大会选举职工董事进入公司董事会,组织完成工会委员会的换届选举工作。2008 年健全了工会小组、团支部和女工委组织。三年来组织成立 QC小组、瑜伽网球兴趣小组、演讲读书兴趣小组等各种群众性组织,鼓励员工参加企业文化研究会、思想政治研究会等协会,达到促进

    13、生产经营、陶冶职工情操、丰富业余生活的效果。公司坚持党建带工建、带团建,充分发挥群众组织联系广大职工的桥梁纽带作用,有效促进团队建设。4. 项目团队建设。有效的项目团队是工程建设项目成功实施的前提和关键,2007年开始对工程承担的 35个工程咨询和 66个设计任务的采用项目经理责任制进行落实,努力实现各专业技术人员的交叉和轮换,取得显著成效。三年来,公司逐步优化项目经理责任制,加强工程管理部、工程监理部及项目组建设和管理,满足监理业务和工程管理业务模块管理的需要。根据项目团队建设及业务开展需要,在工程设计部根据模块化设计需要,在咨询设计模块内部,以年轻技术骨干为轴,联合各专业技术人员,进行业务

    14、组合和模块化管理,以充分发挥干中学、传帮带效应。2009 年专门成立资质申报项目组,获得由住房和城乡建设部颁发的化工石油专业、房屋建筑专业工程监理乙级资质证书,化工石化医药行业(石油及化工产品储运)工程设计乙级资质,2010 年 3月取得化工石油行业工程监理甲级资质。5.员工队伍建设。员工队伍是企业从事生产经营活动的主体,人才队伍建设是“三基建设”的落脚点,对于从事工程设计、监理这种对技术性要求很强的工程建设单位来说,高素质的员工队伍就是企业的核心资。经过 14年发展,特别是转制重组成功以来,公司加大员工队伍建设,在优化工程咨询设计队伍建设同时,加强工程监理和项目管理队伍建设。从 2007年初

    15、的 30人发展到2010年的 106人,其中:工程设计人员 37人,达到 34.9%;工程监理人员 57人,达到 53.8%;管理及行政后勤人员 12人,占 11.3%。大学本科以上人员 64人,达到 61%;具备中高级专业技术职称人员 68人,占 64%。初步建设了一支4专业配套齐全、结构合理、功能齐全、经验丰富的员工队伍。(三)系统推进、重点突破、夯实管理基础基础管理是一切工作的基石,管理制度是基础工作的“定盘星” 。基础管理建设就是优化完善规章制度,强化考核与落实,使各项工作标准化、制度化和规范化,主要包括企业规章制度体系建设、工作标准化建设、业绩责任考核体系等,其核心与灵魂是“岗位责任

    16、制” 。几年来,公司加强规章制度运行机制建设、设计标准化建设、业绩考核体系建设、企业文化建设等方面的建设力度。1规章制度建设与运行。三年来,公司不断推进规章制度体系建设,各项管理制度根据经营需要与时俱进。一是根据企业特点,结合集团公司三基工作指导意见和规范标准,建立完善了生产管理的规章制度,如设计准则、项目管理等针对性、适用性强的系列规章。二是建立符合经济运行要求和管理规范化的各项管理制度,以参加集团公司 ERP系统为契机完善各类管理机制和基础信息等基础性工作,完善公司治理机制及内控管理机制。三是制定完善了一系列专业化管理制度,加强业务流程梳理,探索将工程建设企业特色的内控制度和QHSE方针融

    17、入到各类专业管理中去,争取落实到每个岗位、每个员工与每项工作中去。2007年为“磨合”年,公司主要从体制和作业流程上理顺与集团公司各职能部门的对接,努力做到“横向到边,纵向到底” ,落实集团公司控制力,保障公司持续、健康和良性发展。完成了董事会议事规则 、 监事议事规则 、总经理工作细则 、 公司机构设置、人员编制与职责分工暂行方案的制定及董事会对总经理的授权委托书的起草工作,2007 年 3月 15日分别经第二次股东会和一届二次董事会会议审议通过,初步建立了规范的公司治理机制。2008年,2008 年以来,以集团公司“三基”工作实施大纲为指导,根据HSE体系认证要求和流程优化结果,分层分类对

    18、各项制度进行梳理、建立和完善,梳理内部质量控制程序和生产业务流程,组织起草了 HSE管理体系手册,包括质量方针,28 个程序文件,86 个记录格式,16 个作业文件与 7个应急预案等编制。2009 年,制定了规章制度管理办法 ,完善了制度建设的规划、年度计划、制度的制定、审批、实施、修订和废止等全过程管理流程,初步建立规章制度的方法和机制。结合深入开展学习实践活动,抓好规章制度的“废、改、立”工作,增强规章制度建设的科学性、针对性,确保出台的制度规定的严肃性、时效性和实效性,共废除不符合科学发展要求的规章制度 7项;改进完善规章制度 7项;建立规章制度 7项;编制技术标准和规范 7项。2009

    19、 年公司加强了规章制度汇编工作的推进力度,从公司治理、行政管理、经营管理、技术质量、党群工作管理等分类进行汇编梳理,推进管理规范化工作。2010 年规章制度建设主要围绕全员绩效考核体系建设为中心展开,建立完善考核、讲评、总结、整改、提高的循环体系建设;并加强规章制度的整合优化力度,推进公司规章制度体系汇编工作。2007年在相关部门及人员努力下,公司顺利实现了民航行业(机场供油)专项设计甲级资质、压力管道设计资质转移变更工作。2008 年通过 QHSE体系贯标认证,内容涵盖工程咨询设计、工程监理和工程管理三个业务领域。2009年取得化工石油产品储运工程设计乙级资质、化工石油工程监理乙级资质、20

    20、10年取得了化工石油工程监理甲级资质。2设计标准化建设。标准化设计是一项针对油品储运工程建设中同类型库站、油罐、管网等装置和设施,设计出技术先进,通用性强,可重复使用的系5列化设计。 在当前同类型、多项目建设的形势下,设计标准化的实施有利于设计人员明确设计范围、通晓设计流程、熟悉设计步骤,缩短新项目筹备时间,避免出现在以前项目设计中出现过的问题,从而达到提高设计质量和设计效率的目的,进而增强设计能力,提升核心竞争力。同时,设计标准化也有利于填补公司在设计管理方面的不足,既为设计发包、分包方的进一步合作提供保障,为向以设计为龙头的工程总承包方向拓展打下基础。公司将标准化设计作为加强专业基础建设,

    21、提升保障能力的一项长期工作。从学习实践活动中查摆的问题和原因出发,根据设计项目管理的规律,结合HSE体系运行要求,找准切入点,突出重点。2008 年组织编制了工艺、给排水、消防、结构、电气等有关专业的标准图设计,开展了支线机场可研报告、初设报告的模块化设计工作。2009 年以来制定了咨询可研、初步设计和施工图设计等工作流程图,完成了油罐、阀井、支架等设备设施的标准化设计。制订了工艺、建筑、结构、自控等七个专业的设计细则。参与航油有限委托民用机场供油工程初步设计编制深度规定 、 民用机场供油工程施工图设计编制深度规定和民航支线机场供油工程建设标准等内部课题。2010年以来,公司主要优化和深化立式

    22、拱顶平(锥)底油罐通用图设计(100m330000m3 共 30个规格) 、埋地卧式油罐通用图设计(5m350m3 共 6个规格)等标准化设计,并进一步完善了工艺管道、管墩、支架、管卡、人行过桥通用图、机坪管线加油系统阀门井等标准图。积极参考中国石化茂名设计院、商业部设计院等设计单位的经验和作法,参考其做的最好、最规范的可研、初设等文本,不断推进设计深度。通过补齐技术管理短板,实现设计优化优化,缩短设计周期,减少出图量,不断推进设计深度,提高工作效率和工程质量。3. 标杆与绩效管理。标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程,通过一系列规范化程序寻找“榜样” (绩效标准) ,以获得协助改善经营绩效

    23、的信息,其核心就是通过与标杆企业的定量化的比较与评估,检查企业自身业务流程,找出不足(绩效评估) ,结合实际加以创造性学习借鉴并实施改进提高企业竞争优势(绩效改进) ,取得优秀业绩,蕴含着追求卓越、流程再造、持续改善、塑造竞争优势的追求,是构建以发展战略为导向的全员绩效考核体系的重要路径。根据中国航油发(2008)161 号文件要求,公司认真组织开展对标达标前期准备工作。在 2008年 5月份起草了同业对标工作管理办法 ,根据工作特点,遴选了技术管理类、财务会计类和安全管理类的指标 19项,根据业务特点和数据获得难易度,选择民航机场规划设计总院和中国石油工程设计有限公司为对标单位,并到民航机场

    24、规划总院调研和数据搜集工作,确定 2008年各指标的目标值。2009 年以对标单位为榜样,分析本单位不足,补足工作短板。根据集团下达的考核指标与“三基”工作三年规划的部署,在年初工作会上制定了“三基”工作计划考核表,颁布考核内容和指标,以办公费用、差旅费用、交际应酬费用、车辆费用四项费用作为各部门成本费用方面考核指标,完成了2010年技术经济考核指标及考核指标值上报,增加培训覆盖率和顾客满意度两指标。2010 年以来,认真组织开展 2009年工作自评,并结合创先争优活动及对三年来公司运营的思考,通过反思工作中存在的突出问题,找出各部门及自身工作中存在的突出问题和工作短板,积极展开批评和自我批评

    25、,经过梳理,查找出设计报告深度、设计项目进度、监理现场项目部建设等方面的短板,引导干部及技术骨干寻找解决办法和措施,将“三基”建设与经营管理、降本增6效工作结合起来。2007年以来公司探索和改进以项目经理责任制为核心的业绩考评机制建设。2007年试行项目经理责任制,实现各专业技术人员的交叉和轮换。2008 年起,以 QHSE体系认证及年度考核为契机,加强工程项目的过程管理,制定了设计规则及岗位职责,初步建立“设计岗位责任制” ,并试行经营管理岗位经济责任制,起草了技术岗位绩效考核管理办法 、 优秀工程设计奖励办法等作为项目经理责任制的配套措施。2009 年以学习实践活动为契机,推进项目经理责任

    26、制:在咨询设计业务板块,实行技术岗位绩效考核管理办法 、 优秀工程设计奖励办法等配套规章制度;在工程监理板块制订,实行总监责任制管理办法 ,探索以注册监理工程师为龙头的监理项目绩效考核机制。2007年公司制定了专业技术人员职称评聘管理办法 ,成立了初级职称评审及专业技术职务聘任审核委员会,2007 年以来,组织了公司初级专业技术职称评审认定工作、中级高级专业技术资格申请的考核推荐工作,组织了专业技术人员职务聘任工作等。2009 年开始在公司范围内开展全员年度书面总结活动,并在高级工程师、工程师和经营管理人员中开展年度述职评价工作,通过自评、他评,及时发现不足和问题,实现个人素质提升和进步。20

    27、10 年根据创先争优活动要求,以“服务集团发展战略,提升技术服务品质”为活动主题,以“强化三基、按时保质”为活动载体,着力解决影响工程质量、工程进度的突出问题。提出了要建立党员榜样项目经理和党员标杆项目组,要探索优秀项目经理和优秀项目组的绩效评价机制,继续探索项目经理差异化绩效管理。2010年根据集团公司“三基”部署,努力推进以业绩为导向的全员绩效管理建设。在推进项目经理责任制、经营管理岗位责任制、专业技术岗位责任制的基础上,探索全员一体化经济责任制考核,起草了公司全员绩效考核实施办法 ,实现专业管理程序化。全员绩效评价考核涵盖了公司各项管理内容各部门,下一步将按照专业管理内容制定科学的、可操

    28、作性强的考核细则,使考核更为科学,更加细化、量化;建立多层次、多形式的检查考核体系,直接与工作绩效挂钩;探索将标杆管理的相关指标与业绩管理的相关基准对应统一起来,真正落实和推进“三基”建设。4. 企业文化建设。企业文化是一个企业中全体员工所共同拥有的价值观、奋斗目标、行为规范和外在表现形式的总合。企业文化建设是以企业价值观的建设作为核心,以制度建设作为保障,以环境建设为依托的系统建设工程,是基础管理的重要内容和基础保障。工程建设公司企业文化建设,主要在集团公司企业文化建设纲要指导下,从工程建设行业特点和实际出发,重点在于塑造团队精神,提升基本素质。搞好宣传报道工作。公司主要宣传平台为中国民航新

    29、闻信息网 、 集团公司信息平台 、 中国航油报 、 机场建设信息交流及内部专题板报等。2007年发报道 20篇、出版专题板报 10次;2008 年发报道 25篇,出版专题板报 15次;2009 年发报道 25篇,出版专题板报 15次;2010 年发报道 60篇;出版专题板报 16次。2010 年组织面向全公司范围内的纪念活动征文比赛活动,征文主题为“爱岗敬业,做称职航油人” ,活动设一、二、三等奖,并分别给予奖励。共收到参赛作品 22篇,优秀作品在中国航油报 、 中国民航新闻信息网等刊登,征文活动在广大员工中产生了共鸣,凝聚了士气和人心,扩大宣传效果。组织各种集体活动。2007 年以来,每年春

    30、天组织团队精神拓展训练、夏天7“温馨家庭”海边三日游、秋天登高望远、 “冬之旅”滑雪等集体活动;并鼓励职工参加集团公司工会组织的网球训练班、瑜伽班、企业文化研究会等业余活动;组织职工参加航油集团、机场建设集团组织的春节文艺汇演、田径运动会等活动。2009 年组织年轻员工参加集团公司国庆 60周年文艺汇演、参加集团公司的“务实创新杯”演讲比赛等;组织面向全体职工的飞标、跳绳比赛等健身活动;2010 年认真组织形势任务教育活动、中国航油成立 20周年暨公司成立 17周年纪念系列活动。通过种种集体活动,增进职工的相互了解,切实培养员工的归属感,塑造团队精神。组织岗位比武活动。结合设计单位实际,公司每

    31、年组织一次仿宋字比赛、一次绘图比赛和一次“五个一”读书会活动。每年组织评选公司优秀工程设计项目,并组织优秀设计项目参加民航局优秀工程设计奖评选活动,公司往年承设项目中自 2007年以来,已有 6项工程获得民航局优秀工程设计奖二等、三等奖等奖项。2010 年组织专业技术论文比赛,优秀文章将被推荐到国家级核心期刊机场建设发表。通过各类岗位技能比武活动,为职工提供展示技能、参与竞争的机会和平台,强化职工的进取精神,为企业发展提供动力支持。宣贯集团公司文化。三年来,公司根据集团公司部署,在事务用品系列,如名片国内标准信封、信纸/国外标准信封、信纸/公文夹/公文封、文件便签、传真纸/合同纸/事务贴纸/打

    32、卡纸工作证、工作卡/荣誉证书、奖状;在宣传公关系列,如公司简介封面/贺卡/台历封面/招贴/展览摊位设计/包装纸/广告用手袋;在赠品系列,如钥匙牌/笔/笔记本、名片夹、茶叶罐、水杯等统一印制规范的中国航油相关标识。经过三年准备,2010 年将出台员工守则 ,加强规章制度文化建设,为建立一流工程建设企业提供动力源泉和智力支持。(四)对症下药、更新理念、提升基本素质“欲流之远者,必浚其源泉,欲木之长者,必固其根本。 ”工程建设服务质量和经营业绩要依靠专业的知识和技能来完成,从业人员素质的高低,直接影响工程建设服务保障、经营管理能力的好坏。三年来,针对从业人员素质层次不齐、干部管理水平不高、传帮带机制

    33、不健全的实际,基本素质建设以提高领导干部的领导协调能力、项目经理的协调管控能力、专业设计人员的专业岗位技能为目标,从以岗位技能培训为主向知识、技能与素质培训并重拓展,更加侧重思想道德、职业道德、文化科技素质、身体和心理素质、岗位技能素质等,运用多种形式培训员工、全面开发和提升人力资源。1全面培训体系建设。公司将教育培训作为提升基本素质重要方法,规范完善培训管理流程,建立了考试取证培训、注册执业教育培训、企业内部教育培训三位一体的培训教育体系,公司努力通过各种培训教育,切实提高人员素质。内部教育培训包括新员工入职培训、内部专业技术交流培训、企业文化与职业道德培训、服务礼仪与客户关系培训等内容,采

    34、取讲座、录像、电视等培训形式,2007 年组织 40多次,2008 年组织 30多次,2009 年组织 20多次。考试取证培训主要是根据公司申请资质及职业从业要求,鼓励广大员工在业余时间报名各类执业资格或职业资格考试,2007 年共有 20人次参加国家的注册建筑师、结构师、监理师、造价师、国际项目管理师、企业法律顾问和注册咨询师等执业培训与资格考试,共有 5人通过了压力管道资质培训与认证,5人获得了国际项目管理师(IPMP)C 级资格认证。2008 年组织业务骨干参加国际项目管理考试与培训(IPMP)和石油石化工程项目管理培训(EPC 业务) 、8造价师、监理师等考试取证培训 15人次。200

    35、9 年组织专业技术人员参加注册造价师、咨询工程师、注册招标师等各类取证考试 20多人次。注册执业(职业)教育培训,公司支持具有各类注册执业(职业)从业资格的专业技术人员参加法律法规、行业规范等规定的在职教育培训,给予报销培训费、资料费、交通费及住宿费等,依次提高吸收行业新知识、新工艺、新材料,了解行业内法律法规,加强与同行交流学习的机会等。2007 年参与 40余人次;2008 年参与 60余人次,2009 年参与 50余人次。三年来,公司讲求培训实效,不断规范培训流程,完善培训需求分析、课程设计、组织实施、考核评估等环节的管理。有计划地输送各类骨干参加外部取证培训,建立设计、监理等专业技术人

    36、才库。并将培训与员工待遇紧密结合,把培训考核的结果作为岗位调整、职称聘任、评先创优的重要依据,让员工切实感受到培训是一种待遇、 是一种福利。随着培训体系的完善,承揽业务范围随着扩大,服务保障能力得到加强。2. 主题学习机制建设。2009 年以来,公司以深入学习实践科学发展观活动为契机,将“三基建设”作为学习实践活动的重要抓手,开展“创建学习型企业,争做知识型员工”主题学习活动和“把工作做到位,读一本好书”的读书会活动,作为长效机制坚持下来。公司持续推进主题学习活动,在周二下午抽出两个小时组织全员集中培训,侧重于培养员工特别是专业骨干的基本业务素质、沟通协调能力和领悟力等方面,把开拓进取与求真务

    37、实相结合,进一步改变工作方式和方法,推进工程建设公司各项工作的发展。2009 年组织全体党员、管理干部、积极分子、业务骨干和 35岁以下员工开展主题学习 45次,内容涵盖党的经典理论及十七大以来的文件报告、哲学、法规、设计程序、行业标准、项目管理等。2010 年以来组织储运、暖通、自控等专业技术讲座 4次,观看高品质沟通等课件录像 3次,组织参观石油石化设备展览、大型油库、建筑博物馆等 3次。公司搜集了中国航油集团清华高级管理培训班的教学课件及相关资料,发给公司中层管理干部及业务骨干,鼓励业余时间自学。主体学习机制受到了广大员工欢迎,反响很好。2008年开始公司组织开展员工读书会活动。读书活动

    38、规定了“五个一”:推荐一批优秀读物;建一个图书馆;读一本好书;开一次读书座谈会;写一篇读书文章。2008 年根据职工推荐书目购书,建立了公司图书馆。2009 年推荐读书任务就是成长的机会,2010 年展开向解放军学习活动。读书活动与实际工作有机结合,促进在学习中提高,在工作中创新。3. 典型引导机制建设。榜样示范,典型引路,既是党建思想政治工作优良传统在企业管理中的传承和发扬,也是推进“三基”建设,提升基本素质的重要方法。各项工作要取得不断突破,就需要各方面的典型来引导。三年来,公司起草了先进生产者及先进集体评选奖励管理办法 ,每年通过评选先进个人,将那些责任心强、技术能力强、贡献突出的先进典

    39、型选树出来,先进个人是学习的榜样,赶超的标杆,给予表彰奖励。首先,树立的先进典型有启发性、激励性、教育性,切实将那些靠得住、推得开、有代表性的典型筛选出来。其次,公司注意对典型的培养和爱护,按照“三基”管理要求对典型进行培养,给予培训学习和承担项目经理的机会,在实践中不断完善和提高,使先进典型具有强大的影响力和引导作用。其三,在发挥先进典型的引导作用时,没有忽视反面“典型”的警示作用,反面“典型”具有正面典型起不到的作用,给予违犯纪律的9员工给予教育、批评和帮助,使员工吸取教训,引以为戒,通过正反两种典型,切实起到鼓励先进、鞭策后进,提升基本素质的功效。三年来,共推选出先进工作者 15名。4.

    40、 技能训练机制建设。岗位技能训练是以提高基层单位领导干部的领导能力、专业技术人员的专业技术能力、生产操作人员的岗位操作能力为目标,运用岗位练兵的形式开展的基本素质提升活动。岗位技能训练要贴近实际、贴近生产、贴近一线,提高解决生产服务实际问题的能力和提高员工综合素质。在岗位技能训练方面,从基础数据整理、基础图件编制、基础文稿起草等小事着手,提高职工的动手能力和解决问题的能力;加强实践锻炼,坚持选送新进大学毕业生到监理施工现场实习、到石油石化系统大型油库参观、要求设计人员多到工程现场,在解决供油工程现场实际问题中提高技能;完善传帮带制度,使老职工丰富的工作经验、工作技巧和良好的工作作风,能够不断传

    41、承和发扬。要求专业技术人员“精一门专业、会两门专业、知三门专业” ,来培养复合型的专业人才。2009 年开展长仿宋字比赛 1次、绘标准图比赛 1次,2009年 11月下旬开始,开展自下而上全员总结工作,通过提炼经验、总结问题和不足,提出整改措施及发展方向。2010 年长仿宋字比赛 1次。通过岗位技能训练机制,来提高基本素质和工作能力。二、三基建设的几点认识三年来,公司“三基”建设从实际出发,积极探索企业发展规律,查找发展的问题,积极总结经验教训,加强业务基础建设,提升基本素质,探索体制机制创新,做了大量工作,取得了重要成效,为“三基”建设注入生机和活力。在三基建设过程中,我们取得了一些经验,也

    42、认识到工作中存在的不足。(一)开展“三基”建设的几点体会1、集团公司的指导帮助是“三基”建设的关键。自 2007年 3月启动“三基”工作以来,集团公司组织了“三基”工作研讨会,制订了工作大纲和实施管理办法 ,组织调研及年度检查、开展对标达标活动等,有力的指导和推进公司“三基”建设。在公司“三基”建设过程中,集团公司“三基”工作办公室就如何结合设计单位开展工作、如何抓住工作重点、如何查摆短板,如何提高工作站位、创新体制机制,如何设置标杆等等方面给予悉心指导和帮助,是公司“三基”建设稳步推进、并促进公司管理进步的关键因素。2、一定要融入企业中心工作开展建设活动,善于总结和创新工作思路方法,探索利于

    43、发展的体制机制,这是实现三基建设长效化的根本。三基建设、标杆管理等要为企业发展战略服务,并结合实际适当创新,在三基建设中要引导职工加强对中国航油发展战略、工程建设行业发展规律、技术管理规律和人才发展规律的学习和研究,正确认识企业战略定位和发展规律,不断将对规律的认识转化为企业管理流程、规章制度,化制度管理为员工自觉管理,在推进管理规范化中提升基本素质和服务保障能力。三年来,在三基建设过程中形成了一些成功的作法和经验,如主题学习、岗位练兵、总结评议机制、干中学、传帮带以及标准化设计等作法,已经固化为惯例和机制,推动管理规范化建设。3、要针对工作中存在的问题和短板,特别是客户和职工最关注的问题开展

    44、建设活动,围绕重点难点须找三基建设的突破口。三年来,三基建设就是检查纠偏整改落实的良性循环中推进的。2007 年注重建章立制,实现管理对接;2008 年推动标准化设计及 QHSE体系认证;2009 年针对“整体运营效率低下,服务保障能力欠缺”的突出问题,查摆出 5方面具体问题,追溯出 4方面10原因并积极组织整改。2010 年结合创先争优,查找出设计深度、设计进度、现场项目部建设等方面的工作短板,主要原因在于人才严重短缺、激励约束机制不够合理等。三基建设切中要害,推动发展进步。 (二) “三基建设”中的短板1. 认识不到位,重视不够。一些干部职工对建立“三基”工作长效机制认识不到位,往往一般号

    45、召多,缺乏做好“三基”工作的紧迫感及长远考虑。部分职工认为,“基础管理”活动只是一年两年的事, “三基”工作是企业管理的细枝末节,对“三基”这项“推进公司改革、发展、稳定的基础性、长远性、战略性工程”的认识缺乏应有的高度。据了解,目前在干部职工队伍中有“三种倾向”与“三基” 建设不相适应: “临时、短期” 观念在职工中或多或少存在,时紧时松,不能持之以恒;狭隘意识与本位主义影响整体目标的实现,认为“三基”建设只是某个部门或某个人的事,在某些环节、某些方面还存在“两张皮”现象;“小富即满,小进即安”的思想与公司发展目标不相适应,在生产经营压力大的时候,容易出现忽视、弱化三基建设的倾向,工作起伏较

    46、大。2基础较薄弱,机制不够顺。不可否认,三年来“三基建设”取得了很大成绩,但与中国航油发展形势相比看,与三基建设本身的要求来看,尚有许多待改进之处。以岗位责任制为中心的规章制度保障机制是基础管理的核心,但目前规章制度间存在重复遗漏现象,岗位责任制及其考评制度粗糙、片面,有些领域存在制度盲区和管理空白,部门职责重叠交叉,因人设岗,有的技术标准亟待更新完善,存在职责不清、无章可循、遇事推委、体脑倒挂等现象。思想教育不够深入细致,流于形式和表面,与公司实际结合不紧,针对性和实效性较差。 “三基”运行体制稳定性不够,规范性较欠缺,层次性不太清晰,离“凡事有人做,人人有事做,事事讲规范,事事有标准”的要

    47、求尚有很大差距。3. 人才瓶颈严重,素质待提高。三年来公司在人才结构优化、基本素质提升方面开展不少工作,但人力资源问题特别是核心骨干不足、干部职工素质有待提高、人才成长机制尚待畅通问题等。一是核心技术骨干、项目经理及高级技术人才不足,不能匹配项目的发展需要,影响项目质量效能、项目进度和员工士气,是立足中国航油开展全方位服务发展的瓶颈问题。如主导专业人才配备齐全,但在其他配套专业,人才力量薄弱;年轻职工较多,工作积极性、可塑性较强,但设计业务水平、专业能力有待提高;工程监理从业人员扩充很快,审查把关不够严格,教育培训工作未及时跟上,导致素质参差不齐,业务水平不满足要求。二是开拓性和复合性人才严重

    48、稀少,部分业务骨干及干部业务素质有待提高,凭经验办事,工作方法简单,不善抓管理,不会带队伍,作风不扎实,工作不细致,管理协调能力有待提高,服务意识尚待提高。三、20102012 年“三基”建设思路以基层建设、基础管理、基本素质为内容的三基建设,涉及公司生产经营管理全方位,是企业一切工作的基础。推进三基建设,是全面贯彻落实科学发展观、加快公司发展的必然要求,是构建和谐企业、增强队伍凝聚力的内在需要,是适应创先争优要求、培养高素质员工队伍的现实选择,是持续推进管理创新、全面提升企业整体管理水平的有效途径。因此,在 20102012 年,公司要以加强基层支部和项目团队建设为核心,以强化基础管理为重点,以提高员工基本素质为根本,三基建设有稳定性、规范性和层次性,构建三基建设的长效机制,为加快建设一流工程建设企业奠定坚实基础。(一)三基建设的主要目标

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    本文标题:2007-2009年“三基”工作总结(第二稿).doc
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