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财务风险预警分析及其案例(ppt 57).ppt

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财务风险预警,定义,财务风险预警主要是以财务会计信息资料为基础,以计算、统计、分析、监控等方法为手段,设置预警指标,观察这些指标的变化,对企业可能或者将要面临的财务风险进行实时监控和预测警示。,,财务风险,出现财务危机的风险 资金链断裂风险(资金紧张风险) 异常波动风险(不正常发展风险) 经营亏损风险(收支不相协调风险) 还债风险(流动性风险) 破产风险(资金、信誉、意外事故),,资金链断裂风险,经营资金需求不能满足 银行不信任 拖欠应付款 工程后续资金不足 收购兼并失败,,财务危机四阶段,潜伏期 表现期 恶化期 发作期,财务危机四阶段分析法是根据企业财务危机的形成过程,把财务危机分为财务危机潜伏期、财务危机发生期、财务危机恶化期和财务危机实现期四个阶段,对应于不同的阶段,有不同的危机症状表现。财务危机四阶段分析法就是通过分析危机症状,判断企业财务危机所处的阶段,然后采取有效措施,帮助企业摆脱财务困境,恢复财务正常运作。,,财务危机潜伏期,盲目进行扩张 销售额下降 销售额上升,但利润下降 外部环境发生重大变化 企业流动性差 经营信誉持续降低 经营秩序混乱 管理出现乱象,财务危机表现期,自有资本不足 过分依赖外部资金,利息负担过重 财务预警失灵 拖延偿付 利润下降或亏损加剧 领导独断专行,财务危机恶化期、实现期,恶化期 经营者无心关注业务,专心于财务周转 账款拖欠,资金周转困难 债务到期违约不支付 财务危机实现期 负债超过资产,丧失偿付能力 宣布倒闭清盘 经营者外逃,案例1:****,1990年3月,山东省潍坊市临朐县****注册成立。在成立之初的3年左右时间里,它只是山东无数个不景气的小酒厂之一,每年白酒产量1万吨左右,产品从来没出过潍坊地区。 1993年,姬长孔来到**担任经营厂长。 1994年,**以沈阳为突破口,在东北、华北和西北地区实施滚动式销售,年销售额突破1亿元。 1995年11月8日,**以6666万元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版,成为第二届标王。 1996年,**的销售额从前一年的2.3亿元猛增至9.5亿元,被评为中国明星企业。同年11月8日,在中央电视台的第三届广告段位招标会上,**以3.2亿元的天价夺得标王,这一数字相当于1996年**全年利润的6.4倍,比竞标的第二位整整高出1亿元。,****,1996年后,**确定了“永远的**,永远的绿色”的形象宣传主题。当年年底,**的罐装生产线从两年前的5条增加到47条,“**特曲”荣获当时中国白酒行业惟一的“绿色食品认证”。 19977年1月,**被评为“中国企业形象最佳单位”。同月,北京《经济参考报》的一则关于“**白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道被国内无数家报刊转载。当年,**的销售额下滑至6.5亿元。 1998年3月,姬长孔黯然离开**,调入北京某部委任职。当年**的年度销售额仅为3亿元。 2000年7月,据《法制日报》报道,一家金属酒瓶帽的供应商指控****拖欠300万元货款,地区中级法院判决**败诉,并裁定拍卖“**”注册商标。,案例2:**VCD,1995年6月,胡志标开发VCD样机成功。7月20日,广东**电器公司正式成立。 1995年11月,胡志标在《羊城晚报》上打出了第一则悬念广告:“**……”同月,胡志标买下中央电视台体育新闻前的5秒标版。 1996年11月8日,**VCD以8200万元争得中央电视台天气预报后的一个5秒标版,夺得电子类第一名。 1997年,**的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元,赫然出现在中国电子50强的排行榜上。 1997年11月8日,**VCD以2.1亿元的天价获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版,成为第四届“标王”。 1997年,**推出“阳光行动B计划”。然而,以这一计划的失败为标志,**从此走上了下坡路。,**VCD,1998年6月,**在与劲敌新科的竞争中胜出,两家在全国百家大商场的市场占有率均为23%。但同时,**在半年内为打败新科付出了1.5亿元的沉重代价。 1999年4月7日,**的股东之一在《羊城晚报》上发表“律师声明”,称**新办的所有子公司均未经董事会授权和批准,其所有经营行为和债务债权与“广东**电器有限公司”无关。同月,胡志标被迫让出董事长和总经理的位子。 1999年5月6日,胡志标在部分商家的帮助之下再次主掌**。7月,**与一家最大的债权企业谈判失败。12月,中山市中级人民法院依法受理东莞宏强电子公司等申请债务人广东**破产还债一案,广东**进入破产程序。 1999年10月,常年为**服务的广东蓝色火焰广告公司以2000万元债权人的身份入主**,全面接收了**品牌的使用权。 2000午4月18日,胡志标突然遭到汕头警方的拘捕,其原因据说是胡志标涉嫌商业欺诈。,案例3:**,1994年8月,以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立公司合并,成立了济南**实业有限公司,**口服液同时宣告研制成功。 1994年,**第一年的销售额即达到1.25亿元。 1995年,**利用其四级营销体系挺进农村市场。同年,**在《人民日报》上刊出了第一个“五年规划”,吴炳新提出的目标是:1995年达到16至20亿元,1996年达到100亿元,1997年达到300亿元,1998年达到600亿元,1999年争取900亿元。 1995年5月,**口服液因在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告超越了《药品广告审批表》中审批的内容,而被广东省卫生厅吊销了**口服液的药品广告批准文号,暂停在广东省的广告宣传。 1996年,**公司的销售额达到了80亿元,而农村市场的销售额占到了**总销售额的60%。在鼎盛时期,**在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,各级行销人员总数超过了15万,与此相应的是,公司内部部门林立,层次繁多。,**,1997年上半年开始,**公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展,一口气吞下20多家制药厂,投资资金超过5亿。 1997年,**的全国销售额比上年锐减10个亿。吴炳新在年终大会上痛陈**“15大失误”,首次把**危机曝光于天下。 1998年3月,湖南省常德市中级人民法院在一消费者诉**公司的案件中,一审判决**公司败诉,要求**公司向原告赔偿29.8万元。此事有20多家媒体进行了密集的报道,其标题均为“八瓶**口服液喝死一条老汉”。 1998年4月下旬开始,**的全国销售额急剧下滑,从4月到7月全部亏损,生产**口服液的两个工厂全面停产。 1998年5月,社会上传言,**已向有关方面申请破产,由于欠下巨额贷款,其申请最终未被批准,吴炳新否认这一传闻。 1999年,常德事件二审**胜诉,但此时,**的200多个子公司已经停业,几乎所有的工作站和办事处全部关闭。 2000年,**企业网站消失,全国销售近乎停止。,案例4:**,1989年5月6日,营业面积达1.2万平方米的郑州**商场正式开业,王遂舟的特色经营使**初战告捷。 1990年,**的营业额达到1.86亿元,一跃而名列全国大型商场第35住。此后三年,**的营业额每年均以30%以上的速度递增。 1991年,王遂舟在海口市开办“海南**大酒店”。然而,酒店惨淡经营10个月,终于力竭倒闭。 1992年1月,中央电视台到郑州以**为主线拍了一条长达六集的电视连续纪录片《商战》,节目一经播出,顿时引来巨大反响。 1992年前后,郑州**商场的名声达到了辉煌顶峰。10月,王遂舟当选为“第三后全国十大杰出青年”。稍后,王遂舟被选为第八后全国人大代表。 1993年9月,以郑州**商场为基础,扩股成立了“郑州**集团股份有限公司”,走上“连锁经营”之路。 1994年5月,南阳**商厦最早开业,而其销售额却呈日渐下滑趋势。同年,南阳分店亏损114万元,濮阳分店亏损593万元,漯河分店亏损990万元,开封分店12月开业,10个月使亏损1234万元。,**,1996年2月,广州“仟村百货”开业。一两个月后,上海店、北京店和成都店相继营业,但在经历了一段运营期后,都迅速地下滑过了警戒线。10月26日,当时自称为“国内目前规模最大、档次最高的大型零售商场”**五彩广场正式开业,开业的当天,销售只有100多万元。11月,天津**商厦倒闭,商品被哄抢一空。 1997年3月5日,王遂舟召集**部分高层干部,正式宣布辞职。4月,成都“新时代仟村百货”、开封、濮阳分店相继停业;5月,广州“仟村百货”停业;10月,上海“仟村百货”停业。 1998年初;西安“**工贸中心”转由当地合作方控股,独立经营;5月,郑州**五彩购物广场关门停业;7月,成都九眼桥仟村百货商厦停业;11月,北京仟村百货广场停业。郑州**集团首度对外宣布集团总负债6.15亿元,资产负债率为168%。 1998年1月,北京仟村超市停业;年初,**五彩广场“复业”仅1个多月便又草草收场。 2000年7月,**五彩广场宣告破产。同时,已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的“大本营”郑州**商场宣布面向全国重新招商。,A记分法,一、经营缺点因素 总经理兼董事长,且独断专行 在办公会上总经理说了算会办公会流于形式 决策层人员失衡,敢于发言、敢于承担责任的人缺乏 财务主管能力低下,资金管理混乱 企业管理制度陈旧或缺乏制度,不能及时调新 没有现金周转计划或有计划但从未及时调整或执行 没有成本控制系统,对企业实际经营成本一知半解 较差的应变能力,产品、设备、技术、运作战略、经营模式,A记分法,二、经营错误因素 欠债太多 企业过度发展 过度依赖大项目 三、破产因素 财务报表上显示不佳的信号 总经理操纵会计账目,以掩盖企业滑坡的实际 非财务反映:工资冻结、士气低落、人员外流 晚期迹象:债权人扬言要诉讼,三个月资金周转表法,企业转入下一个月的资金是否占总收入的20%以上 月支出额是否在月销售额的60%以下(批发企业)或40%以下(制造企业),异常波动预警,收入:产品价格、产品销售量 成本:原材料价格、合格率、主业成本 管理费用、销售费用 应收款、存货、应付款 不良资产(其他应收、应付款等) 实现利润,经营亏损预警,经营指标预警,现金和存货不断减少,应收账款不断增加 营业安全率=(现有或预计销售额-保本销售额)/现有(预计)销售额 资金安全率=资产变现率-资产负债率 资产变现率=资产变现金额÷资产账面金额 资产变现金额是企业按照公允价值立即处置其所有资产的估计金额。,经营安全预警模型以经营安全率和资金安全率与临界值0相比较,划分为四种状态类型,以此来判断企业的财务状况,该模型实际上是从企业资产变现的偿债能力和经营盈利能力两个角度来预测企业的未来前景,计算简便,在短期内有一定的预测精确度,有很好的应用价值。,资金协调性预警模型,三个指标监控资金链 营运资本监控投融资环节 营运资金需求监控经营环节 现金支付能力监控支付环节,,资产负债表项目新分类方法,经营性负债,,结构性资产,经营性资产,结构性负债,货币性资产,货币性负债,资金占用,资金来源,企业的投融资活动,流动资产,非流动资产,流动负债,非流动负债,企业的营运资本,长期性资金来源用于日常经营活动的资金数额,称为营运资本,即: 营运资本= 非流动负债—非流动资产 在数值上:营运资本=流动资产-流动负债 但在本质上它是由投资、融资和创造利润的能力决定的,非流动负债,,营运资本是企业经营活动的血液,流动资产,非流动资产,流动负债,,经营活动需要多少资金,取决于经营活动的资金需求 企业生产经营所需要的资金,等于经营环节的资金占用,被经营环节所带来的资金满足之后,不足的、需要企业提供的部分 企业如果不提供这部分资金,则正常的生产经营活动就无法顺利进行,企业的营运资金需求是多少,经营性资产,经营性负债,货币资金,短期投资,应收票据,短期借款,应付票据,营运资金需求=经营性资产-经营性负债,企业的现金支付能力由什么决定?,企业的现金支付能力,或者说企业的造血功能,是由企业的生产经营活动和企业的投融资活动共同决定的,即: 企业的现金支付能力 = 企业的营运资本-营运资金需求,经营状况良好的企业,货币资金,短期投资,短期借款,应付票据,应收票据,经营性资产,经营性负债,非流动资产,非流动负债,造血功能缺乏的企业(双缺口),货币资金,短期投资,短期借款,应付票据,应收票据,经营性资产,经营性负债,非流动资产,非流动负债,六种基本情况,大唐电信财务数据,大唐电信协调性分析实例,盈利并不一定经营协调。 公司收入没有增长,营运资金需求却大幅增长,经营性流动负债呈减少趋势。非货币性流动资产大幅增加,资产周转放慢,占用资金增加 现金支付能力持续不足,缺口逐年扩大。 协调性分析表明,公司不具备投资价值 2003年9月季报数据,公司经营已由盈转亏,公司市值也大幅度缩水。,****财务数据,长虹协调分析与经营决策,经营管理者需要把握企业营运资金需求特点,采取配合营运资金需求的营运政策。 ****营运资本无明显变化,营运资金需求却出现明显增加,最终导致现金支付能力小于0。 进一步分析,2002年末经营性流动资产几乎相当于当期收入总额,流动资产一年才周转一次。存货和应收账款不合理占用。负现金支付能力表明公司不具备经营协调性,将影响公司的正常周转与运营。 按照协调性分析原理,有效解决办法是改变信用政策,加强营销管理,尽快催收欠款,降低应收款比例;降低存货规模,处理滞压存货,解放资金。,还债风险预警,传统指标:资产负债率、流动比率等 沃尔比重评分法 现金流量分析法,沃尔比重评分法,选用流动比率、净值产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七项财务比率,分别给以权重25分、25分、15分、10分、10分、10分、5分,通过与标准比率进行比较,确定各项指标得分及总体指标的累积分数,从而得出企业财务状况的综合评价,继而确定其信用等级。,沃尔比重评分表,现金流量分析法,现金投资保障率 现金还债期 现金偿债能力 现金相互满足情况,破产风险预警,Z-Score模型 日本开发银行Z值预测模型 台湾Z值预测模型 Edmister小企业模型,Z-Score模型,Z=6.56x1+3.26x2+6.72x3+1.05x4 其中: x1=营运资本/总资产 x2=留存收益/总资产 x3=息税前收益/总资产 x4=股东权益总额/负债总额,Z-Score模型评价标准,如果Z值大于2.6,则表明企业财务状况良好; 当Z值小于1.1时,企业则很可能发生财务危机或破产; 当1.1Z2.675则为“灰色区域”,企业财务状况极不稳定,难以简单得出是否破产的结论。,改进Z-Score,可用于偿还流动负债的资金=期初流动资产×(1+增值率)周转次数Z=0.717x1+0.847x2+3.107x3+0.420x4+0.999x5 其中:x1=营运资本/总资产 x2=留存收益/总资产 x3=息税前收益/总资产 x4=股东权益/总负债 x5=销售收入/总资产,日本开发银行Z值预测模型,Z=2.1x1+1.6x2-1.7x3-x4+2.3x5 +2.5x6 x1=销售额增长率 x2=总资产增长率 x3=盈利分配率 x4=资产负债率 x5=流动比率 x6=粗附加值生产率(折旧额、人工成本、利息与利税之和与销售额的比值),日本开发银行Z值评价标准,Z值越大,企业财务风险越小,企业越“优秀”,反之亦然。 当Z值大于10时,企业财务状况良好; 当Z值小于0时,则表明企业存在严重的财务危机; 当Z值处于0—10之间时,称为“灰色区域地带”,台湾Z值预测模型,Z=0.35x1+0.67x2-0.57x3+0.29x4+0.55x5 式中:x1=速动资产/流动负债 x2=营运资产/资产总额 x3=固定资产/资产净值 x4=应收账款/销售净额 x5=现金流入量/现金流出量,台湾Z值预测模型的评价标准,该模型的临界值为11.5,当Z值高于11.5时,企业财务状况正常;当Z值低于11.5时,企业很可能在未来的一年发生财务危机,乃至破产。,Edmister小企业模型,Z=0.951-0.423x1-0.293x2-0.482x3+0.277x4-0.452x5-0.352x6-0.924x7,Edmister小企业模型的取值,x1=(税前净利+折旧)/流动负债, 当x10.05时,x1取值为1;当x1≥0.05时,x1取值0。 x2=所有者权益/销售收入, 当x20.07时,x2取值为1;当x2≥0.07时,x2取值0。 x3=(净营运资金/销售收入)/行业平均值, 当x3-0.02时,x3取值为1;当x2≥-0.02时,x3取值0。 x4=流动负债/所有者权益, 当x40.48时,x4取值为1;当x4≥0.48时,x4取值0。 x5=(存货/销售收入)/行业平均值, 若根据连续三年的数据判断x5有上升的趋势时,x5取值为1;反之,取0。 x6=速动比率/行业平均速动比率趋向值, 若该比率有下降趋势并且小于0.342,x6取值为1;否则,取0。 x7=速动比率/行业平均速动比率, 若该比率根据连续三年的数据判断有下降趋势,x7取值为1;否则,取0。,Edmister小企业模型的取值,如果Z≤1.2,企业财务风险很高,如不采取措施企业很可能破产; 如果Z≥2.9,表明企业财务状况很好,相应地企业破产概率很低; 当1.2Z2.9时,被称为“灰色区域”,在该区间时,很难判定企业财务状况,因素穷尽法,穷尽法包括五个方面的内容: 分析内容(要回答的问题)穷尽 问题的各种状态(情景)穷尽 决定问题的因素穷尽 导致问题产生的原因穷尽 对回答问题的结论穷尽,穷尽法将复杂问题简单化,企业遇到的问题非常复杂,但从财务角度来看,各种问题均会反映在财务数据上 一个定性问题的决定因素很多,但从财务角度来看,各个决定因素均可反映在财务报表中的不同科目之上 最终,各种我们关心的复杂经营问题的分析诊断,均可表现为对财务报表各个科目数据各种状态的描述、分析和判断,主业收入增长没有,大幅增长,有所增长,变化不大,有所下降,大幅下降,主业利润增长没有,大幅增长,有所增长,变化不大,有所下降,大幅下降,成本变化是否正常合理?,利润真实性判断,资产结构是否发生较大变化?,收入大幅度下降,利润上升,,,,,,,合理,不合理,,,公司进行了资产结构的战略性调整,尽管带来了资产和收入的大幅度下降,但却使营利水平有所上升,资产重组比较成功。,固定资产大幅度下降,公司收入下降的同时,成本费用支出也大幅度下降,并且成本下降速度快于收入,表明公司面对市场销售的不利变化,及时采取了压缩成本费用支出的战略,提高了公司的盈利水平,但要关注收入下降带来的负面影响。,资产结构没有大的变化,小结:财务风险预警的基本方法,定性分析 定量分析 多指标加权打分计算 准确计算 因素穷尽,
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