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03-16河南专升本历年管理学真题(案例分析).doc

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03-16河南专升本历年管理学真题(案例分析).doc
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2003某化工公司为了从A产品中获得高额利润,试图开发利用一种新材料来生产A产品。就这一事件进行决策。从目前市场形势看,A产品的价格可能有三种变动趋势:(1)价格下降,低于现价;(2)价格上涨,高于现价;(3)现价不变。根据上述情况,公司做出未来五年时间研究开发的三种策略:(1)先研究、再开发:集中力量研究利用新材料和新工艺,以降低成本;(2)边研究、边开发:两者结合,但开发仍按现有工艺进行,可能会有亏损;(3)应急开发:完全按现有工艺尽快开发,风险较大。鉴于公司在选择这三种策略时存有较高风险,应该采用何种策略进行开发和研究是一项非常重要的决策。试根据决策的程序分析如何进行这一决策,并根据决策的特征,分析进行决策时应注意的问题。要点:从案例背景资料分析,这样的决策属于非确定型决策,因为,我们只知道未来的市场形势有三种趋势,但无法估计出三种趋势出现的概率。因此,在确定了决策目标之后,要根据经验和环境分析,对每一种方案在每一种趋势下的期望值进行估计,遵照一定的决策原则,从三个备选方案中选择一个令人满意的方案。这种类型的决策,由于受决策者主观因素影响较大,所以,在进行决策时应特别注意考虑问题的全面性,对潜在的问题要注重分析和防范,要采用科学的方法进行评价选择方案。2004东方公司是一家新兴企业,六年以前以房地产业务起家,公司初创时只有几个人,资产1500万元,发展到现在已有1300余人,5.8亿元资产,业务拓展以房地产开发为主,集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多元化经营格局。随着公司的不断发展,人员开始膨胀,部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司和一个娱乐中心,娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外,总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加,总公司有三层,各分公司又均有三级以上的管理层,最突出的是娱乐中心,管理层次多达七级。职能部门重叠设置,总公司有人力资源部,而下属公司也相应地设立了人力资源部门,管理混乱。事实证明,多元化经营的复杂业务格局,原有的直线职能制已不适应公司的发展了。此外,财务管理也很混乱,各个分部独立核算后,都有自己的账户,总公司可控制的资金越来越少。因此,有必要在财务上实行集权。但是,组织变革意味着利益的重新分配,可能引起管理层的震荡。因此,东方公司的领导层面临考验。请根据案例所给的内容,回答下列问题:1.通过案例,你认为东方公司面临的主要问题是什么?2.东方公司应进行怎样的组织变革?变革后的组织结构形式具有什么特点?通过案例分析,东方公司所面临的主要问题是随着公司规模的扩大等因素,所引起的直线职能制的组织结构不适应于目前的公司的发展。2、东方公司应结合公司所处的环境(包括外部环境与内部环境)、公司的战略、公司所拥有的技术、以及公司的目前的规模的与公司生命的周期,进行组织变革。根据东方公司的具体情况,东方公司应设计利用事业部制的组织结构形式。一事业部制的组织的特点是:对产品生产和销售实行统一管理,自主经营、独立核算,有利于发挥各事业部的积极性、主动性,能更好地适应环境。有利于高层管理者集中精力考虑宏观战略。有利于锻炼和培养综合管理人员。200547.请阅读下面的一段对话然后回答问题。王宏发是宏远纺织品公司的总裁,一份刚送到他办公桌上的问题报告把他搞糊涂了。印染厂的经理张向荣抱怨,那位直接受总裁指挥的总公司的采购部经理赵腾飞买下了不合格的纺织品,并已运货到厂。张向荣说:“我特别关照总公司采购部经理,从那个供应商买来的纺织品把我们的生产工序搞乱了,以后别买它了。”王宏发问:“那你为什么不来告诉我呢?”张向荣说:“我以为直接对赵腾飞讲了,就不用绕圈子做官样文章了。再说,我让印染车间主任打过电话给那家供应厂商,叫他们以后别再运这种货了。”王宏发说:“是嘛?我们和那家供应商已订了采购合同,他们对此会特别敏感,你这样做真让我们处境难堪。以后,让采购部经理来决定我们买哪家的,你别直接给供应商打电话,那是采购部经理的责任。”张向荣说:“那个电话不是我打的,是印染车间主任打的。”请根据案例所给的内容,回答下述问题:(1)请用管理学的有关原理说明印染厂经理张向荣的做法和认识有哪些不妥,为什么?(2)通过上述案例可以看出,科学的组织设计应遵循哪些原则?要点:(1)张向荣有两点错,一是在发现问题之后,有责任根据组织的指挥线和组织的工作程序要求直接向总裁汇报情况,并且要及时、准确、清晰。而不应该采用横向协调的方法去处理。二是张向荣应对自己下属的行为负领导责任,当下属的做法不妥影响企业整体形象的时候,应该勇于承担责任并负责及时采取纠正的措施。(2)从以上案例中发生的问题,我们不难看出,科学的组织设计是非常重要的。科学的组织设计应该遵循的原则有:目标任务原则、责权利相结合的原则、分工协调以及精干高效的原则、适宜管理幅度的原则、统一指挥原则、集权和分权相结合的原则。200647.LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍总经理陈某。陈某在广东一带是很有名气的经理人,他有个特点:讲话从来不用讲稿,经常即兴发言,广东话风趣幽默,常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话。到东北分公司就任后,他召开全体员工大会,阐述经营理念和战略,与下属积极沟通,以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作,但他经常打断下属的汇报,提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了;同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工的响应,不能引起共鸣。陈某感到非常苦恼。请根据案例所给的内容,回答下述问题:(1)从沟通的角度看,陈某存在什么问题?(2)这些问题是何原因造成的?(3)请你为陈某提出改善的建议。要点:(1)从沟通的角度看,陈某的问题集中表现为沟通的有效性明显不足。(3分)(2)从案例材料看,问题的成因主要有三个方面:①违背了目标明确这一沟通原则,表现在他过份热衷于即兴讲话。(3分)②他在沟通中存在着明显的语言沟通障碍,影响了信息的准确传达。突出表现在他讲不好普通话,讲话使用广东话。(3分)③不善倾听,缺乏及时有效的信息反馈。突出表现在他经常打断下级的汇报,提出评价意见。(3分)(3)为了提高其沟通的有效性,应注意以下几点:①应自觉遵循有效沟通的原则,特别是目标明确、及时反馈原则。(2分)②注意倾听别人的意见和建议。(2分)③应积极消除沟通障碍,特别是语言方面的沟通障碍。(2分)2007身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时,大力压缩管理层次,强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样,原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。现在,通用电气高层有13个事业部,各个事业部都有特定的任务经营领域,如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权,使其具有充分的经营自主权,但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外,其余的事业部都没有注册为独立的公司,而全部统一在通用电气的名下,都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外,通用电气的资金也是统一控制和使用,每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金,但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上,既不能有"利润保存",也不参与公司进行"利润分成"。各事业部发展需要的投资,均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处:一是可以减少应纳税额;二是可以集中大量资金用于发展那些有较高市场效益但投资规模较大的项目。有人问韦尔奇,在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合,即决策前应该广泛征求意见,但决策时必须一个人说了算。结合案例和相关管理学知识,就以下试题作出选择和回答:52.从通用电气公司的组织结构看,韦尔奇上任后【】A.管理层次增加,管理幅度增加B.管理层次增加,管理幅度减少C.管理层次减少,管理幅度增加D.管理层次减少,管理幅度减少53.通用电气公司各事业部具备的基本要素是【】A.独立的市场B.独立的利益C.独立的自主权D.上述均是54.通用电气公司不是以下哪种组织结构形式【】A.斯隆模型B.事业部制C.联邦分权制D.矩阵制55.在通用电气公司,对于其高层领导韦尔奇的描述,哪一种是恰当的【】A.管理幅度与管理难度都较小B.管理幅度与管理难度都较大C.管理难度较小,但管理幅度较大D.管理难度较大,但管理幅度较小56.通用电气的金融事业部是【】A.独立事业单位B.战术事业单位C.战略事业单位D.上述说法都不对57.回答扁平式组织结构的优缺点。(5分)58.回答集权的优缺点。(8分)要点:CDDDA57.(1)韦尔齐上任后,通过增加管理幅度、减少管理层次,从而使该公司由金字塔结构变成了扁平结构(扁平式组织结构是指管理层次少,管理幅度大的一种组织结构)。(1分)(2)扁平式组织结构的优点:①信息传递速度快,失真度低;②有利于发挥下属人员的积极性、创造性;③管理费用低;④便于高层领导了解基层情况;⑤主管人员与下属能够结成一体,有利于解决较复杂的问题。(2分)(说明:在所列举的优点中,凡答对一个得1分,最高为2分)(3)扁平式组织结构的缺点:①增加了主管对下属的监督和协调控制的难度;②下属缺少了更多的升迁机会;③对领导人员和下属人员的素质要求较高;④主管难以对下属进行深入具体地指导;⑤由于管理幅度大,协调和取得一致性意见就会变得更加困难。(2分)(说明:在所列举的缺点中,凡答对一个得1分,最高为2分)58.(1)结合案例列举集权为通用电气带来的好处。(1分)(说明:只要能言之有理有据即可得分)(2)集权与分权是一个相对的概念,两者没有好坏之分,只有适合与不适合之分。(2分)(3)一个组织是实行集权管理,还是实行分权管理,不能一概而论,要视具体情况而定。(1分)2008A公司是一家拥有800多名员工的电子器件制造企业。除了三个生产车间之外,企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理王朋任现职已有四年,此外还有两个副总经理杨辉和刘其,分别负责生产技术和营销工作。今天已是年底,王总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于李洪辞职的问题。李洪现是一车间热处理组组长,也是公司的技术骨干,一向工作积极,但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解,李洪并非真的想辞职,而是觉得受了委屈。原因是前天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会,而未能完成杨副总交办的一批活,受到了杨副总的批评。经过王总劝说后,李洪解开了疙瘩,撤回了辞呈。李洪刚走又来了技术科的张工程师。张工是厂里的技术骨干,也是技术人员中工资最高的一位。张工向王总抱怨自己不受重视,声称如果继续如此的话,自己将另谋出路。经过了解,张工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高,但科长老范为了省事,决定平均分配,从而使自认为立下汗马功劳的张工与刚出校门的小马等人所得一样。结果是小马等欢天喜地,而张工却感到受到了冷落。王总对张工作了安抚,并告诉张工明年公司将开展目标管理,大锅饭现象很快就不存在了。送走了李洪和张工后,王总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表,结果上个月的质量情况令他感到不安,产品不合格率上升了6个百分点。他准备第二天重点解决这个问题。请根据管理学相关知识并结合案例所提供的情况,回答下列问题:单选题:47.使李洪受委屈的主要原因在于A.李洪过于斤斤计较B.车间主任安排不当C.杨副总违反了统一指挥原则D.杨副总与车间主任沟通不充分48.下列哪种理论能够解释张工的心理感受A.双因素理论B.需要层次理论C.强化理论D.公平理论49.王总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制A.现场控制B.反馈控制C.前馈控制D.预防控制50.请画出A公司的组织结构图,并分析该组织结构的优缺点。51.A公司准备开展目标管理,请问目标管理的特征有哪些?要点:DDB50、答:(1)A公司实行的是直线—职能型组织结构形式,图形如下:(2)直线—职能型组织结构的优缺点优点:集中领导,统一指挥,便于调配人财物等各种生产要素;职能和业务部门各主其事,职责具体分明,有利于提高生产效率;工作分工明确,井然有序,使组织有较高的稳定性。缺点:职能部门之间横向联系较差,职能部门之间,业务部门和职能部门容易发生矛盾,产生本位主义,不利于整体,目标的实现;权力集中在上层,下级的积极性差,不利于培养多面手,适应环境的能力也较差。51、答:①目标管理是一种参与管理,用目标促使员工参与管理;②目标管理强调组织成员的“自我控制“;③目标管理促使权力下放;④目标管理是一种重视成果的管理方法;⑤目标管理是系统的、整体的管理方法。2009五维公司是一家小型民营超重设备生产企业,王飞是该公司销售部的一名业务员,他在公司的业务员中能力非常突出,由于王飞优异的市场开发能力及业务推广能力,他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上,从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟,并且市场占有率稳步提升,公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏,多次在公司员工大会上称赞王飞,号召公司员工向他学习。很快,公司总经理找到机会,将王飞提升为销售部经理,他成为公司最年轻的中层干部,而且在公司所有平级部门中,由于特别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小,高层职位有限,因此,王飞在公司的提升基本到顶峰了。一天,公司总经理突然收到王飞递交的辞职信,在信中,王飞对公司的栽培表示感谢,但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间,而公司能给他的提升空间有限,所以决定离开公司。公司总经理经过私下了解,发现王飞在提出辞职之前,已经在外面投资成立了一个起重设备公司,并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网,经营着与公司相同的业务,而且已经造成一部分客户的流失。总经理自感对王飞不薄,因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分,但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞,他的离职要求看似也合情合理,因为每个人都有更高的追求。然而,总经理发现更严重的问题是:王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英,公司超过一半的客户都是他开拓的,而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的,他的突然离去,不但造成公司无人能接手这些客户的业务,而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作,同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作,五维公司陷入了前所未有的困境。公司的总经理很困惑,对王飞这样项尖的骨干员工,除了晋升、加薪之外,还有没有其他更好的激励方法?事实上,受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点,因为越往上,职位越有限,这种现象在层级式的组织结构中尤为明显,而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强,对薪酬要求不高,而更关注个人发展机会和发展空间,要想留住他们,也许真需要另辟蹊径。请结合案例回答以下问题。48.发展的趋势之一是层级扁平化,但这会引起成员的晋升机会有限,从而挫伤成员的积极性,你认为有什么办法可以解决吗?49.这个案例,你觉得晋升是保健因素还是激励因素,为什么?48、答:解决方法: (1)建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度,及时调整领导岗位。(3分)(2)利用股权激励手段。(3分)(3)建立挑战性目标。(2分)49、答:晋升是激励因素(2分)(1)因为晋升可以增强员工的成就感,得到社会的认可和尊重。(2分)(2)由于扁平式组织和企业规模小,王飞没有提升到与他能力相适应的岗位,如果他被提升更高的岗位,王飞可能就不会离职。(2分)(3)晋升不是唯一的激励因素,应和其他因素结合使用,才能取得良好的激励效果。(2分)2010五、案例分析题国内某知名品牌饮料是广东某企业研发的一款产品,自20世纪80年代中期产品投入市场后,由于市场定位准确、营销渠道通畅,加上广告宣传及一系列公关活动,该产品一度成为国内可以与可口可乐和百事可乐齐名的知名饮料品牌。在随后的近20年间,经过全体员工的共同努力,企业进入快速发展的道路。随着饮料行业竞争的不断加剧,从2004年起企业开始走下坡路,期间企业进行了改制,但几年间股权结构几度变更。随着股权结构的变化,公司高层不断更迭,新的领导团队均对企业的战略计划、人事计划等做出重大调整,如在人事方面,新团队均把前团队的中高层管理人员撤换或调离,任用自己信任的人;在战略方面盲目扩张,采用兼并、收购等方式进入白酒产业、调味品行业,甚至一度欲进军房地产行业。但事实证明,进入不擅长的领域给企业带来了过亿的损失,使企业本已周转困难的资金雪上加霜。该企业在产品开发方面,主要产品经过近二十年的发展,已进入衰退期,但新产品开发滞后,新开发的两款饮料由于仓促进入市场,导致市场口碑差、销量低而退出市场,大量积压的原材料和产成品几乎拖垮整个企业。2007年企业控股股东再度易手,新的管理团队接管该企业,新上任的领导提出保稳定促发展的举措,下令停产整顿,以重塑产品和企业形象,但几经反复,职工人心涣散,已丧失了对企业的信心和希望,部分职工开始另谋出路,停产也使经销商顾虑重重,纷纷要求企业退货或退款。尽管该团队做出许多努力,仍难挽回败局。请结合案例分析以下问题:58.用管理职能理论阐述“组织内部的事向管理要”。59.用组织环境理论阐述“组织外部的事向市场要”。参考答案: 58.结合案例中出现的相关问题应用管理职能中的相关理论(计划、组织、领导、控制、创新等)作出合理、较为全面的分析便可到高分。没有严格意义上的标准答案。59.结合案例中失败企业所处的环境状况和该企业面对环境的变化所做的失败的决定,应用管理学中讲述的环境(一般环境、任务环境)对组织的影响、如何分析环境以及管理者如何重视和应对环境的变化的理论内容作出论述分析便可。注:该案例题目所选题材很好,也属于管理学中的典型案例类型,但是对其进行分析的角度确实可以多方面的,关键看问题怎么去做限制性的提问,一般来讲对专升本的考试要将其范围予以较明确的限制,以便考生能明确的应用相关的理论为依据予以分析,否则便会成为开放性很高的、难度较高的、答案不确定的、具有极强主观发挥性的高层次考试用题了。2011新星电子集团的经营战略经过15年的艰苦创业,张先生的新星电子集团已具备了坚实的竞争实力和根基,并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元,年销售收入3亿元,年净利润1000万元,并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物,所以利润也相对稳定,但该公司目前最大的问题是缺乏新、特药品种,目前国家发布了一系列政策对该行业加以扶持。轻工方面市场需求增长缓慢,产品严重供过于求,生产厂商众多,竞争激烈,但该公司轻工产品有着较高的市场占有率。轻工业公司目前的困难直接体现在:一是融资困难。公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题已成为企业发展的瓶颈;二是人员问题。公司中随同张先生创业的元老们忠诚有余,但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才的匮乏问题一时内难以突破。张先生意识到企业今后将面临更加残酷的竞争,他必须在短期内完成企业向现代化企业的转型,完成对老企业的改造,确立更明确的战略思路,迅速壮大企业规模,为此,他拟对企业进行变革,以期企业在更高的层次能有进一步的发展。请你对以下问题提出你的看法:58、SWOT分析法在管理工作中受到广泛重视和普遍应用,原因在于它将企业内外环境有机地结合起来,把复杂的问题简单化,为群体决策创造了有利的条件,有助于为决策者提供更多的方案。请用SWOT分析法分析新星电子集团。59、经营单位组合分析法又称波士顿矩阵,其基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品——市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。请指出新星电子集团的轻工产品目前在波士顿矩阵中所处的位置,并分析该类产品的特别及应采取的战略。58.新星电子集团的优势:实力雄厚,具有一定竞争力;拥有多个基本类药物;轻工业产品有着较高的市场占有率。新星电子集团的劣势:融资存在困难;药物产品中缺乏新、特药品种;公司存在人员问题,尚未建立完善有效的人才引进、培训、激励机制。新星电子集团的机会:国家对新特药行业有政策扶持。新星电子集团的威胁:轻工业产品供过于求,竞争激烈;融资困难。通过运用SWOT分析方法,可得出新星电子集团的发展战略:⑴利用国家政策扶持,大力发展新特药的制药业。⑵面对轻工业产能过剩,售出部分轻工业产品以融得资金,并将资金用于发展新特药。⑶改革人才引进、培训、激励机制,解决集团人才匮乏的困难。59.轻工产品的相对市场占有率较高,但增长率较缓慢,按照波士顿矩阵法分析故属于金牛类产品。这类产品或业务处于成熟的低速增长市场上,市场地位有利,盈利率高。因为这类产品不再需要大量投资于广告宣传和生产扩张,因此公司可以获得丰厚的现金流量,并用于支持其他业务的发展。不过,“金牛”业务的增长前景是有限的。对这类产品可采取维持战略,目的是保持市场份额,以获取较多的现金流。2012通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候,通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的 众多厂商组成的“大杂烩”。这些厂商各自为政,一盘散沙,失去控制。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而危机四伏、摇摇欲坠,为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利益,公司在当时的董事长兼总经理皮埃尔∙杜邦支持下,艾尔弗雷德∙斯隆进行了组织结构的重组。此项变革历时十年,取得巨大成功,是通用公司转危为安,成为世界著名的跨国公司,其创立的组织结构也为后来大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用。在通用公司新形成的组织结构中,依据“统一政策、分散经营”的方针,原来独自经营的各工厂,依然保持着各自独立的地位,总公司根据它们服务的市 场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导,即中层经理们来管理,它们通过下设的职能部门来协调商品从供应者到生产者的流动,即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政 策和命令,遵守统一的会计和统计制度,并且掌握这个生产 部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上,公司设立了执行委 员会,并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。 执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策,而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能 部门和财务部门。同时总裁和执行委员会之下设立了财务部 和咨询部两大职能部门,分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关 的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司的其他事务,如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等,与下属各企业的中层经理一起,为该生产 部门制定出“部门指标”,并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时,根据国民经济和市场需求的变化,不时地对全公司的投入——产出作出预测,并及时调整公司的各项资源分配。 公司高层管理职能部门的设立,不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重 负担,而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个 公司及其下属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制,保证公司战略得到彻底的和正确的实施。这些庞大的高层管理 职能机构构成了总公司的办事机构,也成为现代大公司的基本特征。另外,在实践过程中,为了协调职能机构、生产部门及 高级主管三者之间的关系和联系, 艾尔弗雷德∙斯隆在生产部 门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会,加 强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效 的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对 企业整体活动的控制。58.通用公司为什么要进行组织结构的变革?(4分)这项变革成功的标志是什么?(4分)59.通用公司采用的新组织结构的优缺点是什么?(8分)58.(1)组织变革及时根据内外环境的变化,及时明确组织活动的内容或重点,并据此对组织中的岗位、机构及结构进行调整,以适应组织发展的要求。(2分)原组织结构已不再适应当前的环境并使通用公司陷入困境(2分)(2)标志:构建适应组织发展要求的、合理的组织结构——事业部制(要使用事业部制后,通用公司称为世界著名的跨国公司,事业部制也被世界各国企业广泛采用)(4分)59.优点:(4分)(1)增强灵活性和适应性,更能发挥各事业部的主动性和积极性;(2)有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于大政方针的决策;(3)各事业部展开竞争、比较优劣,克服组织僵化和官僚化;(4)有利于“多面手”式人才的成长。缺点:(4分)管理层次增加、结构重叠,管理人员和费用增加;各事业部之间人员互换、互相支援困难;容易造成本位主义倾向。2013一次战略方案制定引起的风波天讯公司是一家生产电子类产品的高科技民营企业。近几年,公司发展迅猛,然而,最近在公司出现了一些传闻。公司总经理邓强为了提高企业的竞争力,在以人为本,创新变革的战略思想指导下,制定了两个战略方案:一是引人换血计划,年底从企业外部引进一批高素质的专业人才和管理人才,给公司输入新鲜血液;二是内部人员大洗牌计划,年底通过绩效考核调整现有人员配置,内部选拔人才。邓强向秘书小杨谈了自己的想法,让他行文并打印。中午在公司附近的餐厅吃饭时,小杨碰到了副总经理张建波,小杨对他低声说道:“最新消息,公司内部人员将有一次大的变动,老员工可能要下岗,我们要有所准备啊。”这些话恰好又被财务处的会计小刘听到了。他又立即把这个消息告诉他的主管老王。老王听后,愤愤说道:“我真不敢相信公司会做这样的事情,换新人,辞旧人”。这个消息传来传去,2天后又传回邓强的耳朵里。公司上上下下员工都处于十分紧张的状态,唯恐自己被裁,根本无心工作,有的甚至还写了匿名信和恐吓信对这样的裁员决策表示极大的不满。邓强经过全面了解,终于弄清了事情的真相。为了澄清传闻,他通过各部门的负责人把两个方案的内容发布给全体职工。他把所有员工召集在一起来讨论这两个方案,员工们各抒已见,但一半以上的员工赞同第二个方案。最后邓强说:“由于我的工作失误引起了大家的担心和恐慌,很抱歉,希望大家能原谅我。我制定这两个方案的目的就是想让大家来参与决策,来一起为公司的人才战略出谋划策,其实前几天大家所说的裁员之类的消息完全是无稽之谈。大家的决心就是我的信心,我相信公司今后会发展更好。谢谢!关于此次方案的具体内容,欢迎大家向我提问。”通过民主决议,该公司最终采取了第二个方案,由此,公司的人员配置率得到了大幅度地提高,公司的运作效率和经营效益也因此大幅度地增长。请分析:58.从组织系统角度看,案例中的沟通渠道有那些?邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波?59.如果你是邓强,从中应吸取什么样的经验和教训?58.(一)正式沟通和非正式沟通。(1分)(二)非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通有客观存在的必然性,因此应引起管理者的重视。(2分)非正式沟通的传播的内齐主要是职工普遍关心的相关的信息,但有一定的局限性,其传递的信息常常容易被夸人曲解。这也是造成案例中传闻和风波的最主要的原因。(2分)正式沟通是通过正式的组织系统为渠道的信息传递。但由于邓强在正式的下行沟通过程中不到位,加之秘书对信息不够准确的理解,成为信息被曲解的源头。它是产生本次风波的直接导火线。(2分)此外,员工对信息肓日地接收、认同、传播,而不加辨别筛选的态度,在这次风波中也起了推波助澜的作用。(1分)59教训:一是管理者应对非正式沟通加以足够的重视,正确对待非正式沟通,学会利用和引导它,使之成为正式渠道的补充(2分)。二是管理者需要建立信息反馈系统,以保证下行沟通的有效性(2分)。三是不能孤立的只采用一种沟通方式(2分)。经验:当由于非正式沟通中信息的曲解对公司、领导和员工已经造成了一定程度的不良影响后,及时采取其他多种有效的沟通渠道进行澄清,补救(1分)。同时不应过多的追究传播者的错误和责任,对信息的传播者给予原谅(1分)。2014A公司准备在整个公司内实施目标管理,并根据目标实施和完成情况,每年进行一次绩效评估。事实上,该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经运用了这种办法,公司通过对比实际销售额和目标销售额,支付给销售人员相应的奖金。这样,销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。公司的销售额大幅度上升,但是却苦了生产部门,他们很难按时完成交货计划,销售部抱怨生产部不能按时交货。基于此,总经理和公司高级管理层决定在全公司建立目标管理绩效评估系统,公司管理人员比较另一同类企业,自行设计一套新的管理目标绩效评估系统,绩效评估系统中,生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分,并就现有的薪资结构提出改革建议。公司改革方案中提到修改基本薪资结构,制定奖金系统,该系统与年度目标挂钩,新的方案执行后,总经理期待能够看到销售业绩的提高。然而不幸的是,公司的业绩不但没有上升,反而下滑了,而且部门间的矛盾进一步加深,每个部门都在指责其他部门的问题,公司的客户满意度在下降,利润也在下滑。请分析:为什么A公司在全公司运用了目标管理方法,反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降?请结合目标管理相关知识谈谈如何做才能解决以上的问题?要点:设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己 非常重要的几个目标。 (2)绩效评估的期限不合理。因为这家公司的传统是一 年进行一次绩效评估,目标一旦定下来就不能再改变。所 以即使他们发觉有些目标有问题,无法进行及时的修改。(3)目标的制定不合理。各部门的目标互相之间没有联系,只是和 组织内上下级之间有联系,难以形成以组织总目标为中心的一贯到底 的目标体系。 (4)绩效评估的指标考核性差。修改后的系统仍然存在定性或主观 评估59,答:(1)目标必须是从全局出发的,整体考虑的结果,各分目标必 须协调一致; (2)目标层次要清楚; (3)目标数目要适中; (4)目标要建立在可靠的基础上,必须是可行的; (5)目标必须是具体的,要便于衡量; (6)目标要保持相对稳定性。2015科宁是美国一家创建最早的公司,主要经营玻璃制品。1880年,科宁公司成功地制造了 第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管,并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。然而,科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题:它的骨干部门— 灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场,而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况,公司既希望开辟新的市场,但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而,公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面:第一,决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门;第二,决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产;第三,开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域:一是开辟光波导器生产— 用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等,希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术,这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势,继续制造医疗用玻璃杯和试管等,并开拓电子医疗诊断设备,希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如,目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线,并想向不发达国家扩展业务。很明显,科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术,提高效率,以获得更大的利润。但是,在进行新的冒险计划中,科宁也碰到了许多问题。例如,如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话,就必须扩大其经营领域。另一方面,科宁给人的印象是要保持其原来的基础,而不是在于获得利润。 问 题 : 1.什么是战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。 2.依据计划涉及的时间长短不同,请划分科宁公司的中期计划和短期计划。战略决策指事关企业兴衰成败,带有全局性、长远性的规划。战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。科宁公司的战略决策:既开辟新市场,又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策:第一 ,缩小低产量部门的生产,如灯泡和电视显象管部门。第二 ,减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。第三 ,开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品,这一方面包括三个新领域。2、依据计划涉及的时间长短不同,请划分科宁公司的中期计划和短期计划。中期计划是问题1中的策略计划。短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。2016青岛啤酒公司企业战略青岛啤酒公司(600600)20日公布的三季报显示,由于加快市场扩张步伐和推出高端新品,公司前三季度实现归属于上市公司股东的净利润15.25亿元,同比增长了12.94%;基本每股收益1.1287元,其中三季度单季实现每股收益0.5143元。三季度报告显示,报告期内,公司继续加快市场扩张步伐,一方面利用啤酒销售旺季,大力开括市场,推动了旗下品牌快速增长;另一方面加快产能扩充,在珠海、厦门、福州、石家庄等地启动了搬迁扩建、新建项目、在太原收购了嘉禾啤酒有限公司下属工厂。在产能扩张的同时,公司发挥青岛啤酒的品牌和质量优势,不断推出新品。继醇厚型高端产品“奥古特”啤酒成功上市之后,公司又推出纯生啤酒系列高端产品——“逸品纯生”。2010年1-9月,啤酒销售277万千升,同比增长17%
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