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销售团队的建设与管理(精品).ppt

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1、,销售团队的建设与管理,李 俊,1,,,思考:IVD行业需要面对的市场状况?,2,思考:美康生物销售团队应该如何应对?,,3,课程大纲,一、销售团队管理者的角色定位 二、销售团队的实战领导力 三、销售团队的日常管控,4,案例,苏管理者进本公司已有四年了,以苏管理者的勤奋、主动的办事态度,销售业绩总是名列前茅,颇受上级的赏识,故能在进入公司短短一年内即晋升为主管,二年后又晋升为销售部门管理者。苏管理者以以往的经验告诉自己,一切以完成业绩为第一要务,学习也要靠个人有意愿才能获得收获。 苏管理者的销售部门成员有A,做销售工作已有三年工作经验,工作效率不错,不过经常有倚老卖老现象,对苏管理者所交付的。

2、工作,都能完成,然而经常口出怨言,费用完全不注意控制,但是苏管理者看在业绩份上,也只能让着A。B进部门已有差不多三年,平时默默工作,基本能完成交代的各项工作。苏管理者根本无从了解B,除了职务上的本份销售工作之外,还能做什么事。倒是C,年轻人,进公司不过半年,有理想、有冲动,但做事相当不牢靠,经常出错,让苏管理者很不放心,而不敢交付工作。D、E也是新人,不过在部门一年了,有些经验。 为了应付忙碌的工作,苏管理者只敢把工作交给A,若A有抱怨不愿意接,则苏管理者狠狠心,将工作分别交给D和E。不过D和E好象没有什么主意,每每要拿出销售的解决方案的时刻, D和E总会找到他:“苏管理者这事怎么定”。苏。

3、管理者感到自己根本没有那么多时间去指导D和E,因为他明显感觉到让他们做,还不如自己做的快。为了不影响工作,苏管理者不得不接手,重新做起。初期还能应付,后来,苏管理者逐渐感到力不从心,每天从早忙到晚,工作还是做不完,销售成本也在不断增加。某天,因延误一份重要报表,而被营销副总责备,苏管理者从副总那回来,不禁茫然了,甚至怀疑自己的能力是否能胜任管理者职务。,5,销售团队执行力不佳的原因,,6,,销售团队管理者,普通销售人员,销售团队管理者和普通销售人员在角色上的不同,7,管人与做事,(二)作为销售团队管理者常见的角色问题,9,案 例,方管理者对一位业务员小李差劲的销售工作目标的推进能力最不满意。小。

4、李到公司已有半年,方管理者每次询问业绩目标的达成情况,小李总是告知方管理者客户没有需求,方管理者经常为诸如此类的事而生气。今天,小李在周例会谈业绩的问题。 “业绩不理想,到底是怎么回事?”方管理者十分不高兴地询问小李。 “我也没有搞清楚是什么原因,我也很卖力”。听了小李的回答,方管理者突然大发脾气: “你这样也叫业务员”?!#¥% “但是” “没有任何借口!还。有精力还嘴的话,就尽快去推广!我们公司东西都是很牛逼的,我要是你,早搞定了,想当年我你就这么点业绩目标都搞不定,亏你还做了半年的销售!猪都不如”。 对于方管理者所说的话,小李一直紧闭双唇。,10,官僚型管理者的表现,11,“90后”销售。

5、人员的特征,12,(二)作为销售团队管理者常见的角色问题,13,案例,经理王大贵晚上八点突然接到上级的指令在第二天提交分析报表。但是下属张小兵多次联系后未果。数小时后,王大贵难抑怒火,于是在凌晨1时13分通过公司的营销微信群给张小兵发了一段措辞严厉且语气生硬的“声讨信”。很快,张小兵发了一段回应的话,在回复中说:“首先,我做这件事是完全正确的,造成这件事的主要原因都是你自己,为什么不在上班时间完成,下班后是我自己的私人时间,你无权干涉和控制我,我一天就8小时工作时间,请你记住下班后的时间都是我的私人空间。而且从到公司的第一天到现在为止,我工作尽职尽责,也加过很多次的班,我也没有任何怨言。虽然咱。

6、们是上下级的关系,也请你注重一下你说话的语气,这是做人最基本的礼貌问题。”本来,这段咄咄逼人的回应已经够令人吃惊了,但是张小兵选择了更加过火的做法。她发送的对象选择了公司总群”。这样一来,所有人都看到了这段火爆的话。为什么会出现双输的局面?如果是你(王大贵、张小兵),你会怎么做?,14,个性化型管理者的表现,,,15,(二)作为销售团队管理者常见的角色问题,16,案例,彼得做销售人员已经 3年了,公司的大半产品都要经过他的手销售给客户。虽然有时需要加班,但他对自己作为一名销售人员感到心满意足,并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错,老板对他的表现也非常满意。 最近,公司发展了,更多的新销售人员招。

7、聘来了,但他们还不能独立工作,彼得被提升为销售部经理。他从来没管理过一个小组,彼得依旧亲自销售产品,对于下面销售人员的业绩从来不闻不问,甚至销售人员提供的信息,自己偷偷做了,将业绩算在自己头上向老板邀功。,17,业务型管理者的表现,,18,(二)作为销售团队管理者常见的角色问题,19,案例,销售团队的销售人员一直比较难招。王主管认为只要一团和气,销售就一定不会离开,有的时候怕得罪人,甚至不敢坚持公司的规章制度。下级小李进入公司一年以来,工作勤勤恳恳,业绩完成率也是佼佼者。但是在这个星期,却在周一迟到,周三迟到,周五又迟到,王主管认为小李应该会自己调整。但是事与愿违,不仅小李迟到次数多了,其他销。

8、售也出现了迟到情况,而且业绩也出现了下滑。王主管有点手足无措,有些销售人员对上级的要求应付了事,王主管生怕再出现问题,对销售人员的犯错只能视而不见。但是事与愿违,有些原来很稳定的销售居然也提出了离职。王主管不禁茫然了,到底为什么会这样呢?,20,老好人型管理者的表现,,21,老好人的团队表现,,22,(三)管理者与领导者,23,,思考:销售管理者如何提升领导力?,24,课程大纲,一、销售团队管理者的角色定位 二、销售团队的实战领导力 三、销售团队的日常管控,25,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程,领导与管理的区别,管理是与组织目标相关的。

9、一种特殊的领导形式,26,领导者:领导风格 下属:准备度 领导绩效=f(领导者,下属,环境) 环境:领导关系、组织本身,(一)影响绩效的三个因素,27,准备度(READINESS)是被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力和意愿水平。,1、诊断技术:下属的准备度如何,两种因素影响下属能否完成工作,01,任务和目标,,,工作能力 现在会不会做?,工作意愿 现在想不想做?,28,工作:运送旅馆客人到他们在当地的目的地,案例:戴维尼,往返班车司机,戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道,并且愿意经常与自己的“客户”交谈。

10、。 自从戴维尼开始从事这项新工作,大部分的时间里他会迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间表。有几次,他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。 过去几年里,戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表,以及那些他必须运送的粗鲁的顾客,他还抱怨说他的的班车是一堆垃圾。今天,您从一位顾客那里听说,戴维尼拒绝使用顾客从网上下载的地图,而他再次迷路并使这位顾客迟到了。,29,准备度一:(R1),30,准备度二:(R2),31,准备度三:(R3),32,准备度四:(R4),33,领导风格是指他人眼中领导者的行为(语言和行为)模式。,2、统驭技术:选择你的领导风格,民主 独裁。

11、,,任何一种领导的风格都是在两者之间,34,领导风格两种典型领导行为,工作行为 (指导性行为),关系行为 (支持性行为),35,工作行为是一种单向沟通,领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属,并且严格监督下属的工作过程。 下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的,下属只是执行领导的决策。 我们可以用组织、控制和监督来形容指导性行为。,工作行为(指导性行为),36,给下属布置工作(5W2H) 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱,工作行为,37,工作行为的事例,例子: 血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时,医生可能一直在命。

12、令你。他对你的不安毫不理会,命令你挽起衣袖,伸直胳膊;告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后,他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中,你可能会晕过去,但医生还是按部就班的完成工作,不会理会你的感受和想法。 请注意: 命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。医生对你的态度可能非常的友好,但他的行为和语言都是为了完成工作。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣。,38,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持,领导倾听下属的意见,帮助下属之间增进关系和交流意见,是双向沟通的过程。 支持性行为的关键词有:鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,关系行为(。

13、支持性的行为),39,关系行为的特点,,01,,02,,03,,04,听,问,鼓励,解释,关系行为 工作意愿,,关注,,40,关系行为的事例,例子: 当一个新员工下到公司里,你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位,每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长,对于以后发生的问题你会帮助分析,听取他们的想法,给予更多的信任和支持。,41,不同领导行为的开会模式,42,四种领导风格,,43,特点: 1、制定批准所有的决定,给予下属目标,并澄清整体目标与员工的角色,密切督导工作的完成 2、属于单向沟通不。

14、征求意见独自做决定直接下达命令(5W2H)不分享任何做决定的权利 3、是传达有关新政策及程序信息的最佳领导方式,告知式,44,特点: 1、会对被领导者提出指导性的意见。同时,领导者会做出说明和解释。 2、领导的角色是去鼓励员工表达他们的想法与意见,让每个人都有发表意见的机会。 3、领导以问问题的方式来得到必要的资料。 4、领导做决定,但会考虑大家的意见。 5、领导给予许多辅导、鼓励与正面的回馈。,推销式,45,特点: 1、领导参与聆听,支持并从旁辅导员工的讨论,在监控下给予决定权。领导与员工共同承担做决定的责任。 2、领导的角色支持员工致力于自我管理。尽量发挥员工的特长,领导帮助引导出员工的知。

15、识与意见。 3、为达成目标而进行相互支持。 4、领导给予许多鼓励与正面的回馈。,参与式,46,特点: 1、领导不需要直接命令。员工自己决定做什么,怎么做,领导不参与。 2、每个员工都自觉贡献自己的力量,每个员工都有机会扮演领导者。 3、领导是一个好的组员,他贡献自己,并在适当的时机援助,赞美,同意或不同意别人。 4、领导与员工保持联系,但轻松的监督。,授权式,47,,48,美国行为学家保罗赫塞(Paul.Hersey)提出的领导理论,认为我们在领导和管理公司或团队时,不能用一成不变的方法,领导风格要随着情况和环境的改变及员工的准备度的不同,而改变我们领导方式。,(二)情景领导,49,情景领导,。

16、将领导风格和被领导者的准备度水平配对,,50,使用情境领导的步骤,51,情景领导模式-动态管理-员工准备度在不断改变,,52,课程大纲,一、销售团队管理者的角色定位 二、销售团队的实战领导力 三、销售团队的日常管控,53,,案例,销售人员为什么不开心? 销售人员:销售经理,我这个月怎么没有考核工资? 销售经理:因为你这次考核不合格。 销售人员:为什么? 销售经理:没办法,你这个月没有业绩。 销售人员:怎么会没有业绩?不信你看看这个。 说完销售人员拿出一份资料递给销售经理。销售经理看了看资料,这是销售人员对自己正在跟进的项目的详细记载。从资料上看,有些订单应该很快就可以拿下了。 销售经理:我承认。

17、你干的很努力,也表现得非常不错,可是毕竟你还没有拿到订单,按照公司的薪酬政策,你是没有资格拿到工资的。 销售人员:可是我马上就能够拿到订单了呀。 销售经理:我知道。所以我相信下个月你一定能够拿到工资和奖金的。加油吧! 一气之下销售人员不加辩解便离开公司,过了几天,跟进项目出单了。HR问销售经理为什么赶走了最能干的销售人员? 为什么会出现这样的情况?,销售模式比较效率与效能,(一)销售信息系统管控,日报表 周报表(本周拜访工作、下周计划、销售目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间、跟单情况、成交情况) 月评估表(目标、达成、差距、原因分析、改进措施) 月计划表(重点工作、具体措施、责任人、预。

18、期效果、时间),56,效能型销售与流程管理的模型,客户内部采 购流程,项目性销售 推进流程,表单工具,项目 销售 成交 流程,3,1、销售过程的管控,案例,香港富豪李嘉诚有一次从酒店出来,准备上车的时候,把一枚硬币掉在了地上,硬币咕辘辘地向阴沟滚去,他便欠下身去追捡。旁边一位印度籍的保安见状,立即过来帮他拾起,然后交到他的手上。李嘉诚把硬币放进口袋后,再从钱夹里取出100元港币,递给保安作为酬谢。为了一元钱却花了100元,这无论从哪个角度看都是不划算的。有人向李嘉诚问起这件事情,他的解释:“若我不去捡硬币,它就会在这个世界上消失,而我给保安100元,他便可以用之消费。我觉得钱可以拿去使用,但不。

19、能浪费。,就是指节约成本与控制成本。通过执行好降低成本的各项具体措施、方法和要求,注意控制成本,努力使成本降低到最低水平并设法控制使其保持在最低水平。,2、销售成本的管控,,销售费用成本 销售费用是指企业在销售商品或提供工业性劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。 销售费用不仅仅是一种支出,更是一种投资。 销售费用构成: 销售人员报酬 广告费用 公关费用 业务费用 售后服务费用 销售物流费用,控制销售费用的意义,销售费用是保证企业销售目标得以实现的前提条件,它不仅关系到企业利润的形成及分配,还关系到企业的可持续生存与发展。 销售费用在企业成本费用中占据了较大的比重。。

20、因此,如何以较低的销售费用获得最大的销售收益成了企业管理层非常重视的问题。,思考:销售管理者如何管控销售成本?,,62,,(二)营销例会管控,63,常见例会形式,,64,思考:如何开好营销例会?,65,1、会前的“热身”准备,,66,跟踪事项检讨,销售活动检讨警示-业绩/工作量/状态,交流经验/案例分享/培训组织,市场分析/宣传政策,销售活动组织-表彰先进/激励士气,销售例会的主要议题,67,2、会中的主动与掌控,,68,,学习分享会,销售人员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具,在培养销售人员方面可以借鉴使用。学习分享会是通过销售人员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习到的知识和。

21、技能进行集中分享的方式,来促进销售团队成员的学习和进步。这既是一种分享,也是一种监督。,【参考:学习分享会的议程】 1、每位销售团队成员分享一个自己过去成功的故事,其他人谈出感受或略作点评。 2、每位销售团队成员分享自己近期通过读书、上网或看视频等学到的让自己感触很深的道理。 3、每位销售团队成员分享近期销售工作、生活上的感悟或总结出的道理。,69,3、会后的跟踪与落实,,70,1、发现问题 通过销售人员实际工作情况,观察发现销售人员的问题。有销售技巧不好,产品知识掌握不够或工作热情不高的销售人员立即进行现场实地辅导,(三)现场巡查管控,2、了解情况 通过与客户沟通了解销售人员情况,同时增进。

22、客户的关系,71,思考:现场巡查的重点,72,合作式辅导:互动找出问题的解决方案,A: 强化优点,创造良好氛围,明确问题 “我想和你谈一下------业绩问题,因为” B: 引导性问题询问员工的想法,认真倾听 “(事实)请向我解释一下这是怎么回事。” C: 查找原因,征询员工的改进意见 问:“你觉得将如何改进业绩?” D: 讨论出一个改进计划提高业绩 “那么,我们如何改进,需要什么支持?”,73,使用引导性问题 (让销售人员自己发现问题),,,,,,,“当你那样做时,你记得客户的反应是怎样的?” “你认为怎样才能更清楚地了解客户的需求呢?” “你觉得怎样可以把这个产品介绍得更好?” “假设对方。

23、是一个很挑剔的客户?你会怎样和他沟通?” “对于这件事你有什么看法?”,74,,指导式辅导,,,观察员工的工作状况,示范提供操作流程及技巧,并邀请员工共同参与学习并独立演示。,,75,76,A: 我说你听:解释应该怎么做 B: 我做你看:演示应该怎么做 C: 你说我听:向学员提问,让他们解释应该怎么做 D: 你做我看:请学员自己做一遍,同时给予反馈(正确的给予肯定,错误的及时纠正),指导式辅导,76,现场巡查记录表,77,78,07/04/2021 | Supporting education and research | Slide 78,,,,感谢聆听,Joint Information Systems Committee,The end,78,。

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