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类型信息系统项目管理师论文——论信息系统项目范围管理.doc

  • 上传人:破竹传道1
  • 文档编号:12224405
  • 上传时间:2021-11-22
  • 格式:DOC
  • 页数:3
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    信息系统项目管理师论文——论信息系统项目范围管理.doc
    资源描述:

    1、信息系统项目管理师论文论项目范围管理东方俊林【正文】为顺应“十三五”规划中关于“完善金融机构和市场体系,提高金融服务实体的效率和支持经济转型的能力,有效防范和化解金融风险”的金融改革方向,实现某金融基础设施企业“两个转型”和“多元化、集团化、国际化”的战略目标,完成不同支付渠道统一数据交互的功能,达到各业务支付条线统一资金清算、资金调度管理及收益分配的目的。我司于2017年10月承接了某金融机构组织的集团资金系统建设项目(建成 CIS项目)。CIS项目总投资金额为500万,开发周期为12个月,我作为该项目的项目项目经理,参与该项目的管理与实施,依据项目需求,组建了需求分析及系统设计3人,前后台

    2、开发8人,测试2人,共计14人的项目团队。CIS 项目采用前沿分布式SOA系统机构,逻辑复杂,技术要求高,需专业开发人员参与;并且涉及到实施金额较大,对系统准确性,安全性,及时性都有较高要求,实现难度大,除了上述特点外,CIS项目预计通过与托管部,登记部,开发部等10多个部门进行需求收集,构建参数设置,流程控制,划付请求,资金账务等7大服务,完成资金监管,登记托管阶段,商业银行等9中支付渠道的统一构建,因此我认为良好的项目范围管理是项目成功验收的基础与前提条件。范围管理,即是只做该做的事情,从而达到完成项目目标的目的,在项目执行阶段,我和项目团队依据项目章程,项目管理计划,采取专家判断和会议工

    3、具,制定了CIS项目范围管理计划,之火参照干系人登记册,灵活运用观察法,原型法,引导式研讨会等技术,得到了CIS项目范围说明书,并在此基础上进行分解、专家判断、创建了WBS并形成了项目基准,在项目监控阶段,通过并核实的可交付成果的检查得到验收的可交付成果,并灵活运用偏差分析对计划和实际进行比较,严格控制范围蔓延,从而确保项目成功交付。项目实施过程如下:1、 规划范围管理不打无准备之仗,方能立于不败之地,一份切实可行的范围管理计划将为如何进行范围管理提供指南和方向,是项目成功实施的基础。由于CIS 项目具有逻辑复杂,准确性,实时性要求高等特点,因此我要求了项目管理与架构设计方面多名皇家在项目启动

    4、后与团队成员共同召开了范围管理计划制定会议,会上参考项目章程,项目管理计划,参考以往经验,依据组织过程资产中的计划模板,运用头脑风暴的方法拟定了CIS项目范围管理计划并经过了评审。计划中对如何定义,确认和控制项目范围作了书面描述。例如:对可能改变项目范围的变更,必须经过变更控制委员会批准方能执行等。2、 需求收集与范围定义在CIS项目中,需求收集的偏差和范围定位的不明确是造成项目范围“蔓延”的原因,为了规避此问题,我组织需求分析人员采用观察法,跟踪各部门业务人员的工作流程,并通过查阅用户手册和同业务人员交流的方式获取需求,在交流过程中,需求分析人员发现业务人员对需求描述模糊的想象普遍存在,因此

    5、为了避免需求理解分歧,我们采用了原型法,依据已经收集的需求形成版本demo 供各个部门确认,并在确认过程中通过逐步引导,逐步挖掘等方式,使需求逐渐清晰明确。之后,我们和甲方负责人开展了引导式研讨会,会议上对项目范围达成了共识,确定了项目边界、可交付物及验收标准等,并评审通过了CIS项目范围管理说明书。3、 创建WBS将工作分解细化,责任到人,可以为项目管理工作提供依据。因此我召集公司专家开展需求文件,范围说明书,项目管理计划基础等资料的学习与研讨,并最终决定以可交付成果为第二层进行分解,其中包括:参数设置服务,流程控制服务,划付请求服务等7大服务,并在此基础上逐层细化,例如:流程控制服务又分解

    6、为:流程控制调度模块,结算顺序调整模块,结算请求记录模块,由于CIS项目的复杂性,WBS分解不能一蹴而就,所以我们采用了滚动规划法,以2个月为单位,分阶段逐步进行细化分解。最终项目范围说明书,WBS和WBS词典一并评审通过并形成了范围基准。4、 范围确认持续进行范围确认活动可以提升干系人参与度,提高最终项目成果通过验收的可能性,每当CIS项目产生可交付成果并通过核实后,我们将同相关干系人一起按照项目范围基准,质量标准等要求进行验收确认,在划付请求服务范围确认会议中,业务人员提出其中应包含“划付请求应急回应”模块,通过查阅项目范围说明书及WBS,发现其中并未作出此规定。我们团队成员分析发现,该模

    7、块属于非紧急,非必须功能,因此通过与业务人员沟通,同意将此需求功能作为二期附加功能,此问题得到了满意解决。5、 范围控制持续监控项目范围状态,维护项目范围基准将促进项目目标达成。因此在CIS项目中,我定期组织相关项目干系人召开项目状态评审会,审查项目实际范围,并与范围基准进行偏差分析,及时纠正偏差,严格杜绝项目范围蔓延。在CIS项目系统集成阶段,为提升用户体验,资金部主任提出“资金划付异常(如账户冻结或者销户)时,增加收集短信提醒功能”的变更申请。经分析,该变更请求科采用直接与已成熟的短信服务平台集成的方式实现,工作量增加20人日,成本增加25万。我将该评估结果通知相关干系人并提交由CCB进行

    8、评审。经过上述努力,该变更申请顺利评审通过,并得到了资金追加。随后,我和团队成员更新了项目范围基准及相关文件,通过评审后,我们按照方案进行实施并持续进行监督评审以保证项目持续顺利开展。最后,通过上述项目的一系列过程项目的范围管理,该项目在我跟团队的共同努力下,于2019年12月份顺利如期交付,得到了客户的好评与赢得了公司内外的一致好评,不少项目团队成员在该项目中得到了历练与成长。回顾这一年来的项目管理过程,我深刻地认识到项目范围管理的重要性,合理规范范围管理,提供范围管理指南与方向,明确定义做且只做项目范围内的事情,确定项目范围边界;细化项目成果,创建WBS,便于管理,严格范围确认,提高验收可能性,持续监督,维护范围基准,杜绝范围蔓延,是项目取得成功的关键。在今后的工作生涯中,我将不断深入学习并与同行相互借鉴,将项目管理知识体系融会贯通,力求为我们信息化事业做出更大的贡献。

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