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类型(简体)企业集团投资政策.pptx

  • 上传人:拉拉链
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  • 上传时间:2022-03-30
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    1、第六章 企业集团投资政策,主讲教师:张前,第一节 企业集团投资政策,一、投资领域投资领域是管理总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对集团整体及各层阶成员企业(特别是重要成员企业)投资活动的有效范畴,如产业性质与产品系列定位、市场开发与渗透区域等作出的限定,是集团战略发展结构的具体体现。投资领域的确立,预先排除了任何偏离集团核心能力有效支持的投资活动(西方称之为核心编造哲学)。在投资领域的限定下,那些偏离核心能力的投资提案甚至根本不予考虑;同样,对于业已存在的投资项目,也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。,二、投资方式 投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具

    2、体方式,是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战术性支持。投资方式的选择,取决于市场供求结构的变动预期、企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同考虑。一个完全随机变动的投资方式,可能在一定阶段取得一些短期效果,但从长期来看,不仅可能导致企业集团竞争的优势的丧失,而且容易引起内部控制管理结构的紊乱,妨害企业集团资源配置与投资效率的提高。 投资方式的选择必须以环境分析为切入点,且与资本纽带与产业纽带密切相关。具体到不同类型的企业集团,在投资方式的选择上也有着不同的倾向性。,三、投资质量标准 投资质量标准是指管理总部对企业集团系列化的主导产品规

    3、定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质(这里并不排除对非核心产品的质量要求)。要使质量标准得以落实,就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系,实行质量否决。 确立质量优势、适应市场对产品质量、功能的要求,是投资质量标准以及产品生产管理的着眼点。但同时也要明确,质量、功能的高低只是相对的,站在市场竞争的角度,强调质量标准并非意味着质量越高越好,其中还涉及一个相关的成本问题。因此,如何准确把握质量与成本的关系,凭借质量与成本双重优势以强化市场竞争优势,是厘定投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。,四、投资财务标准 投资财务标准是管理总部基于谋求市场竞争优势,实现企业价值

    4、最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要水准,是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。从这种意义上讲,财务标准的核心点便是如何厘定投资的必要收益水平。其中收益可以有会计收益与财务收益两个不同的概念。在会计上看来,只要账面收入大于账面成本,即意味着收益的取得。而在财务上则收现要求实际的现金流入量大于现金流出量,即现金净流量大于零;考虑到时间价值因素,不仅要求现金净流量大于零,更要求现金流入量的现值大于现金流出量的现值,即净现值大于零;考虑到机会成本因素,不仅要求净现值大于零,同时会还必须大于机会成本。从会计与财务对收益确认与评价观念的差别之中,可以发现,收益除了数量概念外,还存在一个

    5、质量问题。因此要求管理总部在制定投资财务标准时,必须同时关注收益的数量与质量特征,并厘定相应的投资收益的数量标准与投资收益的质量标准。,(一)投资收益的数量标准1投资收益数量标准厘定的依据在投资必要收益率的厘定上,有三个至关重要的因素必须考虑:市场竞争的客观强制,即如何谋求市场竞争优势;实现企业价值最大化;股东对资本保值增值的期望。其中最具决定意义的是对上市竞争优势的考虑,它是实现企业价值与股东财富最大化目标的前提与基础,并成为厘定财务标准的首要依据。因此要求所厘定的投资的必要回报水平至少不应低于市场或行业的平均值(从谋取竞争优势角度,以市场或行业平均先进收益率为基础更具现实意义)。,2投资收

    6、益数量标准指标体系由于单一的资产收益率指标无法保证管理总部对各成员企业的投资实践发挥全面而具体的、可操作性的指导与控制的。这就要求管理总部必须联系战略发展结构的贯彻、核心能力的强化以及管理控制的跟进等方面,在厘定的财务标准中建立一套有效的细化指标体系,包括:经营性资产销售率、经营性资产收益率、主导业务经营性资产收益率、主导业务息税前经营利润、主导业务净资产收益率、净资产收益率等基本指标。上述指标分别从竞争基础(营运能力)与总体地位、优势保障与贡献基础以及终极结果诸方面反映着企业集团投资业绩水平。管理总部必须基于竞争强制与股东期望的考虑,遵循平均先进原则,分别厘定出不同投资收益率指标的必要值,依

    7、此作为规范与指导集团整体以至各层阶成员企业进行投资活动必须达到的最低收益标准,亦即凡达不到上述标准要求的投资项目,根本就不予考虑。,(二)投资收益的质量标准在投资收益质量标准的确定上,有两个因素是必须考虑的:时间价值与现金流量。从时间价值角度,可依市场或行业平均的净现值率和内涵报酬率为基础,确定投资的必要净现值率和必要内涵报酬率。从现金流量角度,需设置的主要质量指标一是营业现金净流量与息税前营业利润的必要比率;二是税后利润/现金净流量的必要比率。前者着重用于限定企业集团经营性投资在收益上必须达到的最低质量要求,后者则用于对企业集团投资收益总体质量水平的把握。总部对自身及其各曾界成员企业投资收益

    8、质量标准的把握,大致可以从这样几个方面来进行:,1收益来源的稳定可靠性在收益的总体构成内容中,主营业务收入及其利润所占比重大小是决定企业收益是否具有稳定与可靠性的基础。可设置营业利润占利润总额的比重、核心主导业务利润占商品经营利润的比重等控制指标并厘定控制标准。 2收益的时间分布。同样数额的收益,如果时间分布不同,其内涵质量是截然有别的。在考虑收益时间分布的结果时,更应当分析导致这一结果的原因所在。可以设置收益期限结构、收益期限系数比率等控制指标并厘定控制标准:。,3收益的现金支持能力对企业集团及其所有者来讲,与其将会计意义的应计现金流入量视为一种财富,莫如定义为一种或有损失更为准确。现金之于

    9、企业,犹如血液之于生命,作为一种财富的象征,关注收益的现金支持程度,对企业集团良性、稳健发展意义重大。可以设置销售营业现金流入比率、应收账款收现率、赊销收现折现系数比率、净营业利润现金比率等控制指标并厘定控制标准。,第二节 企业集团固定资产决策与控制,一、固定资产投资决策制度安排决策与管理制度主要说明有关决策管理权的结构安排以及固定资产运作过程的控制与监督问题。在现代企业制度下,固定资产投资的决策与管理制度的设计必须遵循企业集团治理结构的基本特征,并纳入集团战略发展结构的的目标规划,推动核心竞争能力的不断强化。因此,无论是集权体制抑或分权体制,依据投资政策及其决策权力结构的安排,固定资产,特别

    10、是关键的、基础性的固定资产投资的决策与控制权应当也必须总揽于管理总部或母公司,体现为一种严格的官僚制决策程序。,为了确保各层阶成员企业及其管理者的行为能把遵循集团整体战略发展结构及其目标与政策,充分地激发其积极性、创造性与责任感,推动固定资产的投资与运用实现高效率地运转,集团总部在将固定资产投资具体实施权与日常经营管理权赋予各层阶成员企业的同时,还必须强化对成员企业固定资产投资、运用及其效果的监控的力度,明晰项目责任(归口)制度,包括项目法人负责制与项目归口责任人负责制。 项目法人负责制是在项目业主责任制基础上衍生发展而来的,其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。企业集团既然属于多级法人的联

    11、合体,而各层阶成员企业直接又是相关的固定资产的接受与使用者,因此,购建的固定资产归口哪一成员企业,相应的具体管理工作与管理效果便由该成员企业负责,并由总部对其业绩进行责任考核。,项目归口责任人负责制依据成员企业的性质的差异又分别可以分为两种形式:与管理总部存在资本纽带关系的成员企业,可以分为董事经理负责制和项目经理负责制。对于与管理总部尽管不存在产权关系但具有重要地位的成员企业,分为经营者负责制与项目经理负责制。,二、固定资产折旧政策(一)固定资产折旧政策的类型作为一种非付现性质的固定成本,不同的折旧政策直接影响着企业集团的收益、风险及现金流量,进而对企业集团筹资、投资、分配、市场价值以至集团

    12、的整体市场竞争能力都将产生着直接或间接的影响。固定资产折旧政策有着社会会计折旧政策(旨在统一对社会公众会计报告的口径,体现对外会计报告信息的通用性原则)法折旧政策(旨在统一纳税计算口径,从而直接影响到企业集团的纳税现金支出以及实现利润的留存额)以及集团内部折旧政策的差异。三者的关系是:对外报告遵循社会折旧政策,纳税调整依据税法折旧政策进行,而内部折旧政策旨在作为强化集团内部管理与控制的杠杆手段,并完全依托自身管理与控制的需要相宜选择,以致完全可以不同于社会或税法的口径。,(二)社会会计折旧政策与税法折旧政策的选择作为多个法人的联合体,虽然在集团内部会产生利益的逆向选择的矛盾,但在对外关系上,相

    13、互间却是一个共同利益的整体,有着高度的共识,从而为管理总部从集团整体利益最大化角度对社会或税法折旧政策进行选择与统筹利用奠定了基础。企业集团对社会或税法折旧政策选择上可资利用的弹性空间,又在客观上为管理总部维护集团整体利益最大化提供了机会。总部在选择并利用社会或税法折旧政策时,需要考虑的首要问题是:怎样更有利于市场价值最大化;怎样更有利于纳税现金流出的最小化。,1实现市场价值最大化在对社会进行会计报告方面,折旧选择的不同,却会影响企业集团的帐面意义的报告业绩。在信息不对称性的情况下,必然导致外部投资者对集团及其未来预期产生有利或不利的判断。而预期判断的差异,肯定会影响到企业集团的市场价值。对于

    14、上市的企业集团,往往会导致股价或涨或跌的变动,并对增资配股价格及效率产生直接影响。当着企业集团的市场价值被低估,或者投资者对企业集团的业绩及未来前景产生不利的判断预期,或者上市企业集团的估价被低估而存在被廉价收购的危险,或者上市企业集团需要借助股价涨扬获得一个有利的增资配股机会时,便应当采用长期限、低比率的折旧政策,藉以调低折旧成本,提高帐面收益,从而为外部投资者传递一种利好消息,恢复并提高投资者的信心,从而推动企业集团股价及整个市场价值的提高,消除潜在的被廉价收购的危险,并未增资配股创造良好的市场机遇。反之,如果企业集团的市场价值被过高的估计,使得外部投资者产生了过高的收益期望(对应于集团的

    15、资本成本),或者上市企业集团的股票因业绩被高估而流动性过大,存在控制权被稀释或丧失的危险,或者上市企业集团意欲借股价低,落之机进行股票回购,等等,就需要选用期限短、比率高的折旧政策。对于部分(母公司或某一子公司)上市的企业集团,或者成员企业属于不同的产业领域,适用适用不同的社会折旧政策的话,管理总部便可以依据不同的目的,通过固定资产在内部成员企业间的调拨、调整或重新配置等策略,达到提高企业集团整体市场价值最大化的目标。,2实现纳税现金流出最小化由于不同产业领域的企业遵循不同的税法折旧政策,这就为由不同产业领域的成员企业组成的企业集团提供了延缓或降低纳税现金流出量的自由空间或契机。但操作时必须遵

    16、循三个前提:一是必须合法,即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的,而不能是虚假的或技术性的策略;二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性;三是必须考虑固定资产使用方向,即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。切记,在税法折旧政策的利用上,决不能为了追求眼前的纳税现金流出最小,而危及长远利益,因为前者决非是企业集团管理目标之根本所在。,三、企业集团内部折旧政策(规划)在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会,一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产,直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确

    17、的是,即使是当前市场上最先进的设备,一旦投资形成,便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上,在技术革命不断进步的冲击下,其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减,甚至沦为劣势地位。为此,要求企业集团必须树立危机意识可创新观念,不断优化固定资产投资结构,更新技术性能,以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而,关注技术进步,鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代,是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。,四、固定资产存量重组固定资产存量重组,是指企业集团为合理存量固定资产规模,优化存量固定资产质量与配置结构,最大限度地提高

    18、存量固定资产的利用效率,推进整体战略发展结构目标的实现,而对存量固定资产实施的重整组合策略。在重组过程中,应确立如下指导思想与基本策略。(一)谋求核心主导产业/业务优势,进行存量固定资产的有序调拨存量固定资产的流动与重组,是企业集团优化投资结构的重要手段。为了聚合资源优势,推动企业集团战略目标的顺利实施,管理总部必须首先在集团整体范围内,对存量固定资产进行全面的统计摸底。具体工作可以分如下几个步骤来进行:,第一,按照战略发展结构主线,将成员企业分为两大类:一类是与集团发展战略发展结构关系密切,影响重要的成员企业,简称相关重要成员企业;另一类是与集团发展战略结构关系不大、甚至不产生影响的成员企业

    19、,简称非相关企业;第二,对于相关重要成员企业的存量固定资产,按照与各自核心产业或业务的关系,区分为核心产业或业务的相关存量固定资产与非相关存量固定资产; 第三,对于非相关企业各自所拥有的存量固定资产,也向着集团主导产业或业务标准靠拢,甄别哪些资产适用于核心产业或业务需要;第四,在集团整体的范围内,确定具体哪些资产与哪些主导产业或业务相关,哪些资产与所有的主导产业或业务不相关联;第五,分析确定:要保障各该相关重要成员企业核心主导产业或业务谋取竞争优势和实现发展目标,必须配备哪些相关存量固定资产,规模结构如何,与既有的相关存量固定资产比较,缺口多大; 第六,由总部对相关存量固定资产在集团整体范围内

    20、进行归口调拨,重新配置,以使存量固定资产最大限度地用于满足核心产业或主导业务的需要;第七,对于其他非相关存量固定资产,进行剥离让售。,(二)循经济性与效率原则,剥离不良或不适用的存量固定资产,实现存量固定资产的有效置换与结构优化对于非相关资产,从突出主业的角度出发,并结合机会损益分析,应尽可能地进行剥离或让售,以期收回所占用的资金,购入相关资产,实现资产占用的有效转换。对于与核心主导产业/业务相关的存量固定资产,应按照投资政策的质量标准与财务标准,从经济性与效率性角度进行分析考量。(三)在存量固定资产重组中,利用无形资产的胶合功能与催化激活功能,即消除有形资产与无形资产的对称破损,实现彼此间的

    21、对称协调,是一条极为重要的途径(四)统筹兼顾,实现资产重组的配套性,第三节 企业集团无形资产决策与控制,一、无形资产的特性与功能无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本,无形资产主要地(但不是全部)表现在观念形态上存在的非实体性。较之硬性特征的有形资产,无形资产则属于一种软资产,它除了具有有形资产的某些属性外,更有自身的特性与功能效应所在:,(一)本质的财富性无形资产主要缘于知识经济的创造,因此其本身就是一种财富的象征。与有形资产随着使用的磨损效率日趋降低不同,无形资产交换或使用的次数越多,其财富性或价值贡献能力也就越加显著。(二)功能的利销性在现代市场经济社

    22、会,商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜,和竞争制胜的王牌在激烈的市场竞争中,哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌,也就意味着居于了竞争的优势,对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。(三)价值的核变性优良的信誉、知名的商标和品牌,如同一个中子,对企业集团的价值增殖可以释放出无法估量的核聚变般的能量。,二、无形资产营造战略(一)专利战略实施专利战略需要确立的基本思路是,无论是企业集团的构建抑或运营,也不论是母公司还是子公司,必须牢固确立一种知识创新观念和专利保护意识,并将这种观念意识纳入集团整体的战略发展结构与管理政策之中。在集团实施规模扩张或收缩;资源重组整合;资产切割、剥离;

    23、产权转让或成员吸收清理;对外合资、合营或合作等的任何方面与过程,都必须对知识产权与技术专利可能受到的直接或潜在的影响加以审慎的考虑。基于长远利益的维护,凡是危及集团核心知识产权或核心技术专利安全,以及尽管不直接涉及核心知识产权和核心专利技术,但可能对集团未来竞争优势造成潜在威胁的提案或举措,都应视为是不明智的,而根本部纳入决策议程。同时,无论是哪一层次的成员企业,其融、投资活动,包括对外投资、对外合作、联营以及抵押融资等等,只要涉及到企业的知识产权、专利技术或者其它相关商业秘密等,都必须经由管理总部统一决策,任何成员企业都无权自行确定。因为这已经超,越了单一成员企业自身的局部利益,而径直牵涉着

    24、其它成员企业以至企业集团的整体利益。道理很简单:作为不同利益主体,即法人的联合组织,企业集团是一个利益共振的统一体。(二)质量信誉战略强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题,是企业集团的生命之源。企业集团必须在质量信誉上进行不懈地积累、升值。无论是集团战略发展结构的确立抑或公司政策的制定,严格的质量标准显然是不容忽视的,是母公司及各层阶成员企业必须切实遵循的一条基本规范必须在集团内部建立起严格的质量保障与监督体系,实行质量否决。,(三)品牌战略名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富,甚至对市场与企业集团前途命运产生支配力量的地位,发挥着巨大的辐射杠杆功能。 名

    25、牌由三方面涵义构成:名牌产品、名牌商标和名牌商号。这样,企业集团创立名牌的战略,便具体体现为如何培育、保护与发展名牌产品、名牌商标以及名牌商号的过程。 可见,名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向,以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托,以最恰当的功能质量和价格定位、优雅而差别化的品位形象、独特的经营方式、卓越的速度与效率、真诚的服务保障、高度的社会责任感以及丰富的文化内涵为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。 名牌标志着一种形象。因此,实施品牌战略的最高境界便是卓越的企业集团形象的塑造,其中最深层次的是企业文化,尤其是观念意识与创新能力。重视并不断提高文化价值,是企业集团

    26、实施品牌战略,谋取竞争优势的根本。,三、反向经营策略与传统的产品驱动理念下的经营策略不同,反向经营策略的基本点在于企业或企业集团?销售驱动的反向经营理念为指导,将重点转向自身市场销售网络的开发与建设,着力控制营销渠道并不断拓展网络对销售的有效支持能力,使经销的产品尽可能接近自己的最终用户,以期快速敏捷地感受、捕捉与传递市场供求信息以及各种有利的市场机会,然后回头再组织恰当质量与数量产品的生产供应,并挟借优势的名牌产品及其系列占领目标市场,进而确立优势的竞争地位,形成销售与生产供应的高效、良性循环态势。同时也避免了产品驱动经营策略下将自身前途命运寄托于企业集团之外的经销商的弊端。,四、虚拟一体化

    27、经营策略虚拟一体化是以信息技术为基础,由多个具有独立市场利益的企业集团通过非资本纽带媒介生成的一种(类)相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系,是一种无形的、虚拟的一体化结构。包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。 虚拟一体化经营的精髓是将企业集团将有限的经济资源集中于关键性的、高附加值的功能上,而将次要的、低附加值的功能虚拟化,从而发挥自身最大的优势并最大限度地提高竞争能力。但应当提请企业集团注意的是,在进行虚拟一体化经营时,必须控制关键性的资源,如专利权、营销渠道和研究开发能力等。同时为了维护企业及其品牌形象,保持竞争优势,还必须关注产品质量、成本及产品生命周期等其它方面

    28、的平衡。,五、基因置换策略基因置换策略也叫存量资产优化组装,即以现有存量资产为基础,而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的基因注入处于休眠或病变状态的存量资产体内,利用无形资产的粘合与催化功能,激活或置换休眠的或病变的基因,消除无形资产与有形资产配置结构上的对称破损状态,达到盘活整体存量资产的目的的一种策略。依据无形资产即基因的不同,可以采取商标(商誉)置换、技术置换、经营力置换以及组合置换等多种不同的模式。,六、案例分析(案例选自教材第151页的QH家用电器集团公司收购VJ家俱厂)在对本案例进行分析时,需要把握的基本思路是:1行为是否与集团的战略发展结构、核心能力、投资领域相吻合;2会导致集团公司资源配置的分散并对核心能力产生不利的影响;3该集团公司是否陷入了品牌盲目延伸的误区,并因此而损害了集团公司原有的高品质的市场形象,从而对集团公司未来的发展产生极大的危害等。,End,

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