书签 分享 收藏 举报 版权申诉 / 37

类型企业战略管理案例分析.pptx

  • 上传人:拉拉链
  • 文档编号:13633620
  • 上传时间:2022-09-30
  • 格式:PPTX
  • 页数:37
  • 大小:755.62KB
  • 配套讲稿:

    如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。

    特殊限制:

    部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。

    关 键  词:
    企业战略管理案例分析.pptx
    资源描述:

    《企业战略管理案例分析.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业战略管理案例分析.pptx(37页珍藏版)》请在微传网上搜索。

    1、格力企业战略管理案例分析,公司概况,外部环境分析和内部条件分析,战略选择以及战略实施,目录,1,2,3,发展历程及各阶段战略目标定位,一、公司概况,成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。连续八年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球100多个国家和地区。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地,5万多名员工,至今已开发出包括家

    2、用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利数千项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白,成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。,政治环境,社会环境,经济环境,技术环境,二、外部环境分析,PEST,(一)分析,中国鼓励支持自主创新,要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见,到2015年要达到国内自主品牌产

    3、品在国际市场中比重达30%,培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。此外,随着目前我国随着入世的承诺逐步实现,正在实施普遍的产业准入政策,削减乃至取消关税和其他贸易壁垒,改善企业经营环境。高效、环保、节能型空 调主机受到政府产业政策的支持。,政治环境,(1)消费者消费习惯向信用消费,超前消费转变。(2)消费者更加注重产品品牌和服务,且维权意识有所增加。(3)人口老龄化严重,家庭结构规模出现变化。,社会环境,在全球范围内,我国经济一枝独秀,国民经济呈连续稳步增长趋势,社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点, 蓄积了雄厚的集团购买力。 在未来 的若干年内, 中国仍将是世界上经济增长最快

    4、的国家之一, 中国的整体经济实力必将进一步增强。,经济环境,为了节约能耗,开辟新能源的利用,空调技术的研究发展很快,主流空调有: 变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中,变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势,越来越受重视。2010 年 4 月 27 日,在广东省轻工业协会组织的 “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际 领先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产

    5、业 开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。,技术环境,(二)行业竞争分析(波特五力模型),1. 潜在进入者的威胁:主要是进入壁垒的高低(1)规模经济:作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。(2)差异化程度:近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调,太阳能空调,铜抑菌家用空调,热霸空调等等。随着对空调市场的不断细分,顾客的不同需求不断被满足,产品产异化程度不断提高,行业进入壁垒会不断增大。(3)技术壁垒:技术是空调行业核心竞争力的来源,整个行业对技术研发的投入不断增加,并且行业内技术的更新较快,同时国家鼓励支持企业自主创新,

    6、技术创新,要求产业转型升级,因此对企业技术创新能力要求很高。(4)品牌集中度越来越高,名牌效应凸显。(5)产品质量、能耗指标要求高。,2. 供应商的讨价议价能力(1)上游行业状况:控制器、压缩机(毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强;(2)资源供应状况:钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动;控制器、压缩机的控制力减弱;(3)供应品可替代性及重要性:铝代替铜,将降低生产成本并减少对稀缺资源(铜)的依赖性(4)供应者集中度:控制器比较集中,主要为日、韩厂商;压缩机的控制已打破,美的、格力自建压缩机厂。,3.替代品的威胁替代产品是行业内的产品的更新换代,主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等

    7、,但目前不是主流。,4. 顾客的讨价议价能力(1)消费者 :客户压力:能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保客户集中度:低,但由于产品供大于求,客户议价能力强。客户盈利能力:城镇居民人均可支配收入:增长11.2%,增长期还很长。(2)大型零售终端:以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道,议价能力加强,但随着格力为代表的生产商自建渠道,零售终端的议价能力下降。,5.行业内竞争对手分析中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国 空调行业 75%以上的市场份额和关注度, 而在其中作为格力的主要竞争对手美的、 海尔、海信各自有其独特的竞争优势,体现在战略计划和营销等方面

    8、的各异。,内部条件分析,(一)财务状况1经营成果趋势分析2资产负债表3财务状况结构分析,(二)产品地位 据有关数据显示,今年九月,格力变频空调总销量达到118万套,市场占有率为45.64%,环比增长11.95%,继续位居第一。美的跟随其后,以77万套的销量、29.78%的市场占有率位居第二。报告还显示,2011年1至9月,格力累计实现变频空调销量850.60万套,占行业总量的34.01%。凭借骄人的成绩,格力空调稳坐变频空调行业“一哥”地位。,(三)市场营销模式 11994年,首创“淡季贴息返利”模式; 21996年,首创“年终返利”模式,被誉为“格力模式”,业内沿用至今; 31997年,独创

    9、了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式,被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”; 421世纪,格力“另类”营销再次领跑世界:稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位,保证了格力不断跨越巅峰,从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列; 5格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜; 6格力与国美的较量中,格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法,曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑,但是,“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家;,(四)设施及技术条件 格力电器自成立以来,以“一个没有创新的

    10、企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭,致力于技术创新 ,把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力,建成了行业内独一无 二的技术研发体系,组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍,成立了制冷技术研究 院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构,拥有近300多个国家实验室。 在技术研发上,格力从来不设门槛,需要多少投入多少的做法,让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计,仅2010年,格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元。此外,格力电器在国内外累计拥有专利3500多项,其中发明专利560多项,是中国空调行业中拥有专利技术最多的企

    11、业,也是唯一不受制于外国技术的企业。,(五)组织文化 1.企训:忠诚、友善、勤奋、进取; 2.企魂:给消费者以精品和满意,给创业者以机会和发展,给投资者以业绩和回报; 3.企略:运用双赢智慧寻求发展空间,实施规范管理激活创新机制,容纳多种声音构筑和谐环境,追求个人梦想创造格力奇迹。,劣势利润率偏低;应收账款上升,现金流减少;研发费很高;产权不清,体制受限。,机遇民用和商用领域也还有很大发展空间家电下乡产品和渠道的优势明显;中央空调将成为公司的增长点,加快国企改造步伐,理清产权关系;管理层持股经营,管理到位。,优势规模大且专业化;股份制、提款机;对产业链的控制力很强;销售管理比较优秀,经销商在格

    12、力参股;世界品牌,核心技术,空调口碑好,良好的信誉;做事稳中求胜,实实在在做事。,挑战在空调领域,竞争激烈,随着国美、苏宁的崛起,其渠道的话语权受到极大的挑战;部分地区销售公司欺上瞒下,等行为严重损害了其诚信形象。,SWOT,(六)SWOT矩阵分析,三、战略选择,1.纵向一体化战略1986年4月 中瑞公司表壳投入批量生产;1986年12月4日 塑胶公司正式投入生产;1998年9月8日 珠海对口支援万州移民开发区移建工程重庆格力新元电子元件有限公司正式开业2.相关多样化战略格力电器(中山)小家电制造有限公司,是珠海格力电器股份有限公司旗下的大型小家电专业制造商,也是国内领先的小家电专业制造商。自

    13、1989年创立以来,公司不断强化在研发、生产、销售等方面的综合优势,不断扩大产能、扩充产品品种,巩固作为小家电顶级制造商的地位。目前,公司经过各方面的优化重组,并采用了格力电器的各种资源优势平台,迅速地将产能、研发技术力量、管理能力、供应链等。,(一)公司战略选择,3.跨行业非相关多样化战略(1)旺角百货,旺角百货位于珠海市未来行政文化中心和新兴商业核心区新香洲,总建筑面积3万多平方米。它以“商业+文化+社区”的全新商业模式,推出“主力店+专业店+主题街区”的最优化业态组合,有望成为新香洲区域商业规模化、集约化、多元化发展的领军旗舰。(2)格力集团财务有限公司财务公司是集团未来发展的重要资金平

    14、台,通过集中资源,统筹协调,建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系,实现全集团资金计划一盘棋,结算业务一中心,将大大提高集团的融资能力,为三大板块的发展提供有力支持(3)新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区,引入全新的经营理念和营销管理模式,引起了市场的热烈反应,获得了业界、商界和消费者的广泛认同,塑造出格力地产新形象。(4)格力集团石化公司,为提高石化产业的核心竞争力,格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围,延伸产业链,特别是以临港工业区港仓储、码头项目的建设为契机,发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务,拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场,条件成

    15、熟时,进入油品深加工等下游产业,4.收购和合资经营战略(1)2005年珠海格力电器股份有限公司全资收购珠海格力小家电有限公司,正式进军小家电,对小家电项目重资投入,旗下现已形成包括电风扇、电暖器、电磁炉、电饭煲、电饭锅、电热水壶、饮水机、加湿器等在内的丰富产品群,年产销量2000万台。格力小家电以“做精、做大、做强”为目标,始终坚持格力电器的精品路线,拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室,全部原材料均选用行业品质优良的物料,如:宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEG、德国西门子、肖特的产品,并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。(2)2004年8月,中国中化集团公司与格力集团

    16、石化项目正式达成合作,联手投资珠海高栏岛,建造华南地区最大的石化仓储物流基地,搭建现代化的石化物流平台。,(二)经营单位战略选择1.差异化竞争战略 空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业 里,实施规模化生产,降低制造成本,迅速占有市场。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加,不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。(1)当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流,格力应该进行详尽的市场调查,了解消费者的需求,并且满足消费者的需求;(2)发展核心技术,创新技术,避免产品的同质化,新技术为武器,

    17、赢得差异化竞争的胜利 ;(3)特殊类型的管理技能和组织结构;(4)良好的创造性文化,鼓励技术人员大胆的创新; (5) 对业务领域做全新定位,也对经营理念做更新,是以调整战略,应对外部环境。,2.专业化经营战略 现代社会化大生产,专业分工越来越细,专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。格力集团的专业化经营战略主要包括以下几个方面: (1)市场开发战略实施这一战略过程中,所运用的主要策略是重点经营专卖店,通过良好的售后服务保证顾客利益。 (2)产品开发战略 格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向,适应市场需要,同时又根据未来发展潮流创造市场. (3)市场渗透战略格力市场渗透

    18、的主要方式:a.扩大生产规模、降低产品成本,扩大市场份额;b.广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌,“好空调、格力造”,以实实在在的质量与服务来赢得顾客;c.建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道,形成销售、安装、维修的一条龙服务活动,并与经销商互惠互利,长期合作;d.科学管理,严格保证产品的质量,使之在市场选择中得到顾客的信任。,(三)国际化战略选择实施国际化战略,必须培育适应国际市场的核心竞争力。格力一直把技术、质量和规模,作为企业的三大核心竞争力加以培育和强化。 2001年格力集团技术改造和新品开发投入达1.5亿元,新品销售收入预计占全部产品销售收入的48。以格力的主导产品空调为例

    19、,其技术开发体系、生产体系和质量保证体系均具有国际先进水平,在空调的变频、智能、降低噪音和节能等技术研究领域,格力始终站在世界同行业的前列。现在格力每年都要推出200多个新产品,部分主要产品在许多技术领域都赶上或超过了国外品牌。此外,格力集团的其他主要产品也在技术创新、质量保证的前提下实现了规模生产。,战略实施 (一)市场营销策略现代化的大企业好比火车,生产和销售如同铁轨,只有两者都坚固,才能跑得稳、跑得快。珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企业,视销售为自己的“另一个车间”,既严格遵照市场规律,又不失灵活性,因此,逐步掌握了市场的主动权。1999年,格力空调销售额超过60

    20、亿元,位居全国第一。短短的几年间,格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头,销售业绩平均以每年30的速度递增。在市场竞争的实践中,格力人摸索出一套独具风格的销售经验。,1.专业生产专业销售 格力电器结合自身特点,扬长避短,选择专业化生产作为我们的发展战略。配合专业化生产的发展战略,结合空调产品的特点,销售工作落实在“专”字上。因此,格力选择了专业经销商作为合作伙伴。格力有这样一个观点:空调是半成品。完全意义上的空调产品还包括安装、养护和维修。出于“半成品要交给有心人”的考虑,格力把销售、安装和维修任务交给有业务能力的专业经销商,由他们完成空调产品的另一半工作。厂家和商家共同履行一条龙服

    21、务,生产、销售都由专业人员完成,商家实际上成为企业的一个服务部门,这样,消费者享用的才是优质产品、优质服务。实践证明,这种销售方式相当有效,格力空调在消费者中口碑十分好。,2.遵循市场规律灵活操作对市场变化作出迅速的反应和调整,使格力庞大的生产能力得以转化成巨大的市场销售量,并在短短几年时间内一跃成为中国空调行业龙头。近几年来,空调市场竞争日趋激烈,各种“空调大战”此起彼伏。格力在全国各地强化服务和销售,统一价格,疏通产销渠道,制止恶性竞争,使1999年的销量突破150万台套,有18个省份的销售额超过亿元,仅广东省销售额就突破了15亿元。旺季时,流水线每天有上万台空调下线,产品仍供不应求,最高

    22、时日销量高达20000台(套)以上,不仅显示了大企业创造工业利润的惊人效应,也显示出生产和销售的连贯性、灵活性。,3.厂商双赢为消费者服务近年来,空调行业供大于求的局面更加尖锐,市场竞争加剧,再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量的特点,格力这样年产百万台规模的空调企业离不开专业经销商的合作。双方的服务大体也是一致的都是消费者。能就这一点达成共识,就能建立愉快的合作关系。在跟商家打交道的过程中,原则问题要坚持,即要以商家为中心,操作过程要富于人情味,尽可能多地为商家着想,才能让他们发挥出为消费者服务的主观能动性,进而维护“格力”品牌。,(二)财务战略格力在经营空调公司时就充分意识

    23、到流动资金的重要性。公司一方面利用供应商进行举债,另一方面加强了对客户的货款预收,减少形成坏帐的机会,降低财务风险。格力电器的财务状况良好,风险控制得较好,较高的资产负债率反而为其经营活动提供了较大比例的财务杠杆。公司2000年的销售毛利率29%,销售净利率仅4%,但股东权益收益率高达16%,原因正是有效地利用了负债经营。,(三)制造战略 格力既注重技术,同时通过先进的设备和工装,以及不断提高的工艺水平,始终保持着制造方面的优势;格力不仅有适应多种工质(R22、R407C、R134A、R410A)的智能总装生产线,而且通过室外机管理的充氮焊接工艺、高效精确的冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、

    24、带模拟工况自动商检系统和自动打包、套包工艺的配合,形成了一套高质量、高效率的整机生产流程。,(四)人力资源战略格力公司本着以人为本的人力资源理念,致力于通过一物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案,从员工那里得到支持。通过利润分享计划和股利分红计划,激励员工更加努力的工作以确保公司利润最大化。此外,格力公司每年花费大量金钱和时间用于员工的培训与福利。格力电器在迅速发展的同时,不忘回报广大员工,近年来员工人均工资收入每年保持一定的增长率,使员工分享公司的发展成果,(五)研究发展战略格力电器自诞生之日起,在空调研发和技术创新方面就一直是领先者,并且这种创新精神一直鼓励着格力人。至今已开发出包括家

    25、用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,申请注册国家专利700多项,成功研发出 GMV数码多联一拖多、离心式中央空调等高端技术,并全球首创国际领先的超低温热泵中央空调,填补了国内空白,打破了美、日等制冷巨头的技术垄断,在国际制冷界赢得了广泛的知名度和影响力。,四、发展历程及各阶段战略目标定位(一)创业阶段 (抓产品) 19911993年,新成立的格力电器,是一家默默无闻的小厂,只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线,但格力人在朱江洪董事长的带领下,发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神,克服创业初期的种种困难,开发了一系列适销对路的产品,抢占了市场先机,初步树

    26、立格力品牌形象,为公司后续发展打下良好的基础。,(二)发展阶段(抓质量) 19941996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立和完善质管理体系量,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作,使格力产品在质量上实现了质的飞跃,奠定了格力产品在质量上的竞争优势,创出了“格力”这一著名品牌,在消费者中树立良好的口碑。1994年,董明珠总裁开始主管销售工作,凭借不断创新的营销模式,95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。,(三)壮大阶段(抓市场、抓成本、抓规模) 19972001年,公司狠抓市场开拓

    27、,董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”,成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕,2001年重庆公司投入建设,巴西生产基地投入生产,格力的生产能力不断提升,形成规模效益;同时,通过强化成本管理,为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位,公司效益连年稳步增长,在竞争激烈的家电业内一枝独秀。,(四)国际化阶段 (争创世界第一) 2001年至2005年,公司提出了“争创世界第一”的发展目标,在管理上不断创新,引入六西格玛管理法,推行卓越绩效管理模式,加大拓展国际市场力度,向国际化企业发展。2005年,公司家用空调销量突破1000万台/套,实现销售世界第一的目标,成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调,领跑世界”的时代已经来临!,(五)创全球知名品牌阶段格力人在成功实现“世界冠军”的目标后,2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略,努力实践“弘扬工业精神,追求完美质量,提供专业服务,创造舒适环境”的崇高使命,朝着“缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。格力能走到今天,凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。,谢谢 !,

    展开阅读全文
    提示  微传网所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
    关于本文
    本文标题:企业战略管理案例分析.pptx
    链接地址:https://www.weizhuannet.com/p-13633620.html
    关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 资源地图 - 友情链接 - 网站客服 - 联系我们

    微传网用户QQ群:732276833  微博官方号:微传网官方   知乎号:微传网

    Copyright© 2025 微传网 weizhuannet.com 网站版权所有世界地图

    经营许可证编号:粤ICP备2021046453号   营业执照商标

    1.png 2.png 3.png 4.png 5.png 6.png 7.png 8.png 9.png 10.png


    收起
    展开