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1,课程目标,熟悉项目管理思想和术语掌握常用项目管理方法与工具开启项目管理学习、研究之门,2,内容安排,第一部分 什么是项目管理第二部分 启动项目-千里之行,始于足下第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里第四部分 执行项目-言必行,行必果第五部分 监控项目-审时度势,沉着应变第六部分 收尾项目-有始有终,如履薄冰,3,进度安排,4,为了达到最佳学习效果,组建团队选出组长写出本小组名称、口号相互熟悉(名字,爱好,座右铭)由组长进行成员介绍,5,内容安排,第一部分 什么是项目管理什么是项目什么是项目管理为什么要学项目管理项目管理作什么成功的项目管理者,6,现代项目管理背景,两大权威机构美国项目管理协会(PMI)国际项目管理协会(IPMA)国家外国专家局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会,7,,1st PMP Exam in China June 11, 2000Beijing, Shanghai, Guangzhou and Shenzhen112 candidates,PMP Certification Exam Site, Beijing,8,什么是项目,项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力项目的例子长城、金字塔建造一个工厂组织一次郊游、家庭聚会,9,,,,临时性,独特性,渐进明细,项目特点,10,问题,请判断下列哪项不是项目的例子?研发新产品设计新业务流程每天去上班建造新工厂进行一次绩效考核组织一次培训定期发工资设备改造开发一套信息化系统为特定客户提供物流服务,11,问题,请判断下列哪项不是项目的例子?研发新产品设计新业务流程每天去上班建造新工厂进行一次绩效考核组织一次培训定期发工资设备改造开发一套信息化系统为特定客户提供物流服务,12,,,项 目,工作性质:独特,创新工作环境:开放,风险管理组织:临时,变化目 的:结束项目,运 营,工作性质:常规,重复工作环境:封闭,确定管理组织:稳定,持久目 的: 维持经营,项目和运营,13,什么是项目管理,“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中,以达到项目要求。”,14,什么是项目管理,管理就是整合各种资源最有效率的去实现目标MBA与PMP(项目管理专业认证)项目管理与目标化管理项目管理与执行力项目管理与传统生产运营管理项目管理与投资管理,15,,什么是项目管理,,,,,,,,,,体系与模板,流程,思想,工具与方法,,16,项目管理发展新趋势,按项目管理(Management By Project)将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中,从而在有限的资源、时间约束下、完成特定范围的任务。例如:举办研讨会编写年度工作计划组织一次郊游,17,项目制约要素,,质量,范围,进度,成本,18,项目管理,7.项目成本管理,7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制,,,,,,,,,,,,,,,项目管理知识领域,19,,,,,,,,中间阶段,最终阶段,输入,阶段,项目管理输出,,项目可交付成果,意向,项目管理团队,,,章程,范围说明书,计划,基线,接受,获得批准,移交,,,,,,,产品,项目生命期阶段特点,20,建筑工程项目生命期,,,,,,,,100%,完成百分比,,项目立项决策,,主要合同发包,,安装实质性完成,,满负荷运行,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,可行性项目描述可行性研究策略设计,计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件,移交和正式运行最后测试维护,施工阶段现场管理材料验收,21,项目管理过程组,22,,,,,,,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识标准、规定,项目经理知识构成,23,,,,,,,通用管理知识,相关专业知识,项目管理知识PMP,人际关系能力,环境适应能力,举一反三学习能力,触类旁通领悟能力,项目经理知识领域,1、合作;2、沟通;3、领导、管理4、谈判5、问题解决、冲突管理,24,领导的三个作用,,,,规划远景,指明方向,组织人员,激励鞭策,25,领导力,,,,,Passion激情,Edge决断力,Effectuation实施力,Energy精力,Energize激励,26,个人知识能力框架,价值观(生活的意义 ) 人生观(使命),性格 思想 态度 习惯,环境理解能力(观察、分析、思索) 想象力 决策能力,人际关系能力(沟通 激励 谈判 处事 处世),财务,质量,生产,市场,营销,信息技术,…,项目管理,运营管理,战略管理,…,行业背景,市场信息,专业技术,…,,具体 可见 易衡量 易得 易变 不易忽视,抽象 不可见 不易衡量 不易得 不易变 易忽视,做人,做事,启动 计划 执行 监控 收尾,27,内容安排,第二部分 启动项目- 千里之行,始于足下项目干系人分析确定项目目标完成SOW任命项目经理,28,大多数管理者面临的情形,需要做的事情太多了,可资源、时间有限很多事情匆匆发起,却半途而废每日忙忙碌碌,可结果总是不尽人意缺乏明确的标准对部属的工作进行考核,29,项目干系人分析,识别项目干系人分析各自需求分析对项目影响力平衡需求和影响,30,,,,,项目发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队,项目利害关系者,,项目经理,项目,项目干系人,31,识别干系人各种需求,,,明确的需求客户提出的需求合同标明的需求,隐含的需求不言而喻的需求调查发掘的需求变革引导的需求,研究客户体验值与顾客交换角色与顾客沟通交流研究顾客的行为,识别客户期望值现有服务不够解脱繁重劳务缩短服务时间改变顾客习惯引导顾客需求,客户满意度=客户体验值/客户的期望值,32,正负力道分析图,投资者态度,客户评价,团队成员反映,传媒反映,技术人员态度,领导支持力度,正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析工具;左边蓝区是不利于项目实施的因素,右边红区是有利于项目实施的因素;,33,项目干系人-项目伙伴,业主(建设方),投资方,设计方,承包商,监理方,供货商,银行方,咨询顾问,用户(客户),34,项目干系人,35,管理项目干系人,赢得干系人识别所有干系人利导而不是逼迫或强求让干系人参与让干系人全程参与时刻检查自己的责任让干系人支持你巩固干系人关系分担移交责任让干系人成为英雄,36,目标优化矩阵,将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比,相对重要填 1,相对不重要则填 0,最后将数字相加,根据合计的数值进行优先排序。,37,目标优化矩阵-集体判断,38,制定明确的目标,39,示例:某信息化项目目标,范围:完成**信息系统的开发,该系统包括主要三个模块(管理端模块、用户端模块、维护模块)进度:项目2005年10月启动,要求2006年5月完成最终验收成本:项目预计投入不超过500万人民币质量:项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准;项目文档遵循GB***要求;系统安全符合GB***要求,40,示例:郊游项目,范围:爬凤凰岭,预计5个景点,分别为…进度:去凤凰岭预计1小时;游玩7小时;返回1小时,总计时间为9小时成本:本次活动费用不超过500元质量:确保安全、心情舒畅、体力不超支,41,制定项目章程,作用:授予项目经理动员资源的权力;准备:可以由潜在项目经理准备发布:实施组织外部的发起人或赞助人,级别根据项目需要而定内容:委派的项目经理假设制约因素总体预算,42,项目章程示例,项目名称:公司年度总结大会项目启动事件:2007年10月15日 计划完工日期:2007年12月20日项目经理:王经理 联系电话:8610-88752366项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会,要求公司全体职员参加,会议对2007年度进行总结汇报,会议历时3天,项目费用在10万元以内。角色与职责:,43,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,44,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,45,确定项目范围-加法思维,,,,防盗门,抽油烟机,抽水马桶,复合木地板,隐式储藏壁柜,密封窗,空调,装饰性吊灯,浴缸,成本约束,时间约束,质量约束,46,,,确定项目范围:减法思维,质量标准约束,资源总量约束,总时间约束,项目范围,47,项目范围的优化,减法思维:在追求理想的努力中忍痛割爱,48,项目范围说明书,1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素:合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设:会影响所有计划9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算:会说明估算的等级14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求:谁来批准上述内容,说明可交付成果和为此必要开展的工作,是所有项目干系人对项目范围的共同理解,49,创建WBS-分解,目的:便于控制程度:能够可靠的估算工作费用和持续时间步骤:识别可交付成果和工作确定分解结构将上层分解为下层核实工作的分解的程度是否必要而又足够不需要分解的:很远的将来要完成的成果,50,WBS分解层次,项目,成果1,成果2,成果3,成果4,子成果1,子任务1,子任务2,子任务3,子任务…,工作包1,工作包2,工作包….,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工作包2,子成果1,子成果1,子成果1,子成果1,51,项目的成果分析,家庭装修,,,设施,结构,墙体,地板,门窗,,,,,,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,,,,,,,,,,,,,,,,,,,52,项目WBS,软件产品研发项目,需求,设计,实现,测试,,,,,,,,维护,,,需求评审,,需求规格,,需求调研,,设计评审,,详细设计,,概要设计,,,单元测试,,代码审查,,编码,,,产品发布,,系统测试,,产品集成,,,产品升级,,缺陷修复,,缺陷报告,,53,项目WBS,培训项目分析,需求,计划,实施,评估,,,,,,,,总结,,,需求评审,,需求说明,,调研计划,,财务计划,,日程安排,,内容定义,,,培训,,接待,,场地,,,阶段反馈,,课后评估,,课堂评估,,,经验与教训,,文档归档,,总结会,,54,项目WBS,建筑外墙项目,项目管理,1号楼,2号楼,3号楼,10号楼,…,,,,,,,南面,北面,东面,西面,,,,,,粘贴聚苯板,抹抗裂砂浆,铺网格布,抹抗裂砂浆,批腻子,涂底漆,涂中漆,涂面漆,检查,,,,,,,,,,,55,案例练习,请根据刚才所练习项目工作分解结构时间:10分钟每小组代表进行演示,56,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,57,如何安排项目进度,只做必要的事-定义活动最佳顺序做事-活动排序最佳资源投入-活动资源估算平衡投入时间-活动历时估算找出进度风险-找出关键路径(CPM),58,活动列表-基本信息,59,活动列表-顺序分析,60,活动逻辑关系表达,,,,,,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,,,,,,完成-开始(FS),开始-开始(SS),完成-完成(FF),活动A,活动B,,滞后(Lag),2天,活动A完成2天后,活动B才能开始,活动A,活动B,,提前(Leading),-2天,活动A完成2天前,活动B就开始,61,前导图PDM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,,,,,,,,,,1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大,62,案例:办公室局域网排序,相对优先=2,并列优先=1,无优先权=0,63,案例:办公室局域网项目网络图,,,,,,,,,+1,-1,1,2,3,5,4,6,7,8,,,,,,,,,,,需求分析,采购器件,组装硬件,规划布局,现场布线,安装软件,调试系统,2,3,2,1,4,2,3,64,活动列表-资源历时估算,65,所需资源,66,参数估算法,生产率:生产单位成果单位资源所需要花费的时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要3年,那么建设10座需要的历时为?,如果只是一个建筑公司,则需要30年,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量,67,三点估算法,平时回家,如果不堵车,最快30分钟;如果堵车,最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间,回家所需时间=(60*4+30+120)/6=65分钟,平均估算值=(最可能持续时间*4+最乐观+最悲观)/6,68,三点估算法,平时回家,如果不堵车,最快30分钟;如果堵车,最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是?,1、计算平均值:回家所需时间=(60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差:=(120-30)/6=15分钟3、绘制正态分布图,平均估算值=(最可能持续时间*4+最乐观+最悲观)/6标准差=(最悲观-最乐观)/6,69,三点估算法,99%,,,,,,Te,,,,,68%,95%,,,,,,,,,,如果问在80分到50分之间到家的概率,则是68%,65分,80分,,50%+68%/2=84%,70,找出关键路径,最长的那条路径就是关键路径关注关键路径降低进度风险关键路径可能一条或多条,71,活动网络图,S,E,,,,,,,,,,,,,,,,,9,-1,-1,洗排骨,10,10,1,,,,,,,,,,,72,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,,,,1、赶工:增大资源投入,用资源换时间,需要计算哪个最合适;2、快速跟进:改变活动逻辑关系,增大了项目风险,总历时为15天,73,甘特图与里程碑,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,,,,里程碑:化远景为近景,积小胜为大胜,变黑箱为明帐,截大限为小限,74,案例练习,各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习使用头脑风暴法找出项目所有活动完成活动清单的编写(表格模版参考讲义)在活动列表加入紧前、紧后关系绘制PDM网络图完成项目每个活动的资源估算,绘制 资源分解结构(RBS)完成项目每个活动历时估算,信息填写到活动清单中找出项目关键路径绘制项目甘特图、里程碑图,75,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,76,成本类别,77,成本预算编订步骤,资源清单罗列项目所需的全部有形物质,无形资产和人力资源的清单质量,成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价,汇集成项目总成本价值,成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动金钱,78,成本预算切段分配,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,79,成本基准,80,成本基准,81,案例练习,各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习估算项目大体需要的资金数量绘制成本基线,确定项目现金流,82,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,83,质量管理三部曲,确立质量管理的目标确定产品质量的标准策划达到目标的过程,对计划实施过程进行监管对执行计划情况进行评估对未达标的现象进行改进,对照计划中的标准进行检查找出质量缺陷的原因找出解决问题的方法,,质量计划,质量保证,质量控制,84,标杆高度,标杆法,自我高度,第一步骤,第二步骤,第三步骤,,,85,成本收益分析模型:某工厂环保项目,,,除尘率,100%,99%,98%,97%,96%,95%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,,百万元,成本收益非线性函数曲线,,追加成本的边际效应拐点,86,质量标准检验表格,产品:载波通讯模块 批量:100 部门:质量检验部,执行人:王二 日期:2002年11月5日,87,案例:机房维护项目质量控制检查单,88,案例练习,各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习列出这个项目需要实现的标准(技术标准、管理标准)根据WBS列出每个成果需要达到的技术指标和测量方法确定项目需要遵守的质量流程,89,进度安排,90,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,91,如何编制项目人力资源计划,明确岗位职责说明确定人才需求获得人才,92,项目用人基本法则,要人才,不要人材学历不如学习力资历不如能力错误的经验比没有经验更可怕,93,岗位定义及职位说明-IT行业产品经理,94,要素加权岗位评分法,职位:软件开发工程师,底线标准分数=3.00,95,人才大脑四维模型,,,,,,,,,,理性区,谨慎区,感性区,探索区,逻辑思维量化分析批判眼光冷静默然,大胆想象勇于冒险打破成规莽撞轻信,保守知足防微杜渐踏实可靠循序渐进,感情丰富情绪敏感善于表达喜欢交际,,,,,,,,,,,,,,,,,S:电脑程序员图形,N:护士图形,96,职能型,虚线框表示参与项目活动的职员,97,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,98,,总裁,项目经理主任,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩阵型,虚线框表示参与项目活动的职员,99,项目组织结构比较,100,人力资源计划-人员列表,101,项目线性责任表(RACI),批准=C 负责=A 参加=P 评审=S,102,RACI职责分配矩阵,R=Responsible(有责),A=Accountable(负责),I=Inform(通报),C=Consult(征询意见),103,人力资源平衡表,,,C,B,B,A,4人,3人,2人,1人,1天,C,B,B,B,C,B,B,B,C,C,B,A,C,C,B,A,C,C,C,A,2天,3天,4天,5天,6天,104,任务责任分配表,105,案例练习,各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习这个项目需要多少个角色、各自有什么职责、需要什么能力(表1)绘制人力资源清单这些绘制人员职责矩阵,106,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,107,有效倾听的9个原则,不要打断讲话人,设身处地从对方角度着想,要努力做到不发火,针对听到的内容而不是讲话者本人,使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头,避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”,不急于下结论不先入为主,引导、提问,复述确认,108,沟通基本法则-简明扼要,结构清晰思维清楚逻辑性强简单明了一张纸制度:用一张纸表达题目、问题、方案、风险和结论。电梯测试如果你无法简明扼要地阐述自己的结论和观点,那么,要么是你没有很好地理解资料 (你需要进一步消化材料),要么是你的结构不够清晰明了(你需要重新审查陈述报告的结构),109,沟通练习(一),每两个人共分一张A4的白纸,每个人一半。将半张纸分成一样的大小四条将每一条放在另一条的中间,110,沟通模型,信息发送者,信息接收者,编码,解码,解码,编码,,,杂音,杂音,媒介,反馈信息,信息,选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解,解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈,111,沟通练习(二),3,1,4,2,112,沟通的三个方式,,语气、声调,动作、表情、眼神,文字、图片,113,沟通中的距离-近体学,例如:座位安排一对一的座位,,,,,,,面对面使自己和对方保持距离;有助于表达不同的观点,支持性有助于消除障碍并且可以进行目光接触,合作性彼此之间是合作关系表示观点相似,114,这些基本肢体语言您了解吗,115,信息沟通的形式,116,沟通计划的干系人,PM,投资人,技术人员,老板,,,,上,团队成员,下,,,,分包商,供应商,,,,竞争者,反对者,,,,合作伙伴,部门经理,,,,政府部门,其他组织,,,,左,右,后,前,117,沟通计划,118,沟通计划内容,框架式思维:填满这张表,就构成一个完整的沟通计划,119,沟通计划实例:董事长与总经理,120,沟通管理计划-沟通需求表,121,沟通管理计划-文档列表,122,沟通管理计划-会议列表,123,案例练习,各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习编写项目文档清单编写项目会议清单,124,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,125,什么是风险,风险无处不在,126,项目风险的定义,项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和稳定性,和项目团队不能准确预见或控制的因素影响,使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离,并可能造成损失。,外因:不确定性不稳定性,内因:不能预见不能控制,结果:偏离预期造成损失,127,风险定义,事件E,发生概率 P,结果V,风险预期货币值 (EMV):用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V,EMV,128,风险管理三阶段,管理内容:识别并量化风险规避或转移风险开发风险应预案开发危机处理预案,管理内容:选择风险应对预案实施风险应对预案权宜措施缓解风险补救措施抵消损失,管理内容选择危机处理方案实施危机处理方案实施灾难救助措施资料存档总结教训,,潜伏阶段,发生阶段,后果阶段,129,识别风险的流程,判断,检测,筛选,疑因假设,征兆鉴别,观察分析,,,,,,,大胆假设,小心求证,130,风险识别流程图,风险管理信息系统,跟踪监测风险信息,风险的分析与判断,存在风险?,风险的鉴别与分类,风险的概率分析,结束,历史信息专家经验,风险的度量和排序,风险发展进程预测,风险的后果分析,风险的原因分析,过程结束?,结束,风险识别报告,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,No,Yes,Yes,No,131,过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式,会员旅客,网络中心,合同酒店,,,,,,,,,,,,,,,,,,,航空卡会员,信用卡会员,消费卡会员,保险卡会员,普通卡会员,自行登记结帐,上网/免费电话,信息流向,货币流向,契约纽带,,,,预订信息传输,佣金结算,服务及优惠契约,132,SWOT分析,,,内因,外因,积极,消极,Strength强势,Opportunity机会,Weakness弱点,Threat威胁,133,,项目,技术的,外部的,项目管理,需求,技术,质量,估算,控制,沟通,分包商,客户,气候,,,,,,,,,,,,,,,,,RBS,组织的,项目依赖关系,资金,优先级,,,,,,134,风险列表-基本信息,135,风险列表-风险分析,136,风险量化的指标,,风 险 发 生 的 可 能 性,风 险 后 果 的 危 害 性,风 险 预 测 的 把 握 性,风 险 发 生 的 时 间 段,对 风 险 的 承 受 能 力,风 险 可 换 取 的 收 益,+,+,+,+,+,+,137,计算EMV(风险预期货币值),138,风险列表-风险应对计划,139,风险应对主要措施,140,案例练习,各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习识别项目的风险,列出常见风险分析这些风险的发生概率和影响后果,进行排序计算风险的预期货币值EMV针对每个风险说明采取的应对措施,141,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,142,你可能需要做的事情,修改WBS修改进度计划修改成本计划修改质量计划修改人力资源计划,143,内容安排,第四部分 执行项目-言必行,行必果构建优秀团队管理项目团队,144,团队建设-小技巧,以个人发展作为基础花一点时间在一起(但不要太多)聚餐、爬山、旅游不过,太多的活动会给团队造成负担 给出积极评价的反馈提供优厚的回报,145,团队一般成长规律,,,,,,,形成,震荡,规范,成熟,,,团队状态,业绩,,,146,团队不同阶段领导风格,147,团队成员的四个发展阶段,,,,,,,热情高涨的初学者,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,意愿,能力,,,,,148,领导的四个模式,,,高,低,高,,,支持活动:鼓励、倾听、询问、解释,指导活动:计划、组织、教练、督导,指导型,热情高涨的初学者,教练型,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导Shared Lead Ship,149,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理,官僚式管理,150,领导的四类管理风格,151,激励机制四大要素,,监督约束(控制力),竞争淘汰(压力),奖励惩罚(推力),目标牵引(拉力),152,马斯洛需求与期望值,,自我实现,生理需求,安全保障,社会交往,荣誉自尊,,,,,,,骨干层,决策层,管理层,正式工,临时工,,,欲望与道德无关,与道德有关的是达到欲望的手段,153,麦克格雷-X、Y理论,154,通用活力曲线,155,赫茨伯格的双因素理论,邱晨是一家软件企业经理,他深知“民以食为天”的道理,不断提高员工待遇,如工作环境质量改善、工资、福利水平提高,等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么?,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素,如企业政策,工资水平,工作环境,劳动保护,人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素,如工作表现机会,工作带来的愉快,工作上的成就感,由于好的成绩而得到的奖励,未来发展的期望,职务上的责任感,156,赫茨伯格双因素理论,157,麦克利兰的成就需要理论,权利的需要社交的需要成就的需要,158,成就动机理论,事业心强具有冒险精神现实主义者设立具有挑战性的目标不喜欢做容易达成的工作寻求能发挥独立解决问题的工作希望得到明确的反馈了解自己是否进步,缺乏事业心渴望稳定理想主义设立基本的目标喜欢做有把握的事情喜欢和别人合作满足与目前状态,高成就动机者,低成就动机者,159,佛罗姆的期望理论,A企业因一客户拖欠货款而周转不灵,但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”,因此设重奖奖励能催回货款的人,但反应寥寥无几。为什么?,人们在工作中的积极性或努力程度(激发)力量M是效价V和期望值E的乘积 M=V×E,160,佛罗姆期望理论,M=V*E M:激励力量;V:目标效价;E:期望值(实现概率),个人努力,,取得绩效,,组织奖励,,满足个人需求,161,案例讨论,根据刚刚学习到的知识完成如下练习列举20种不花钱的激励员工的方法,162,内容安排,第五部分 监控项目-审时度势,沉着应变如何评估项目状况管理项目团队项目偏差管理如何控制项目变更,163,权力类型,,惩罚,正式,奖励,专家,参考,164,影响力最终效果,以德服人是信服,以才服人是折服,以力服人是压服,165,冲突管理,166,冲突管理,,,,,,,,,,,,,,行政程序,资源,进度安排,技术意见,个性,个人工作风格,优先级,,项目前期,,,项目后期,,项目执行中,,,,167,冲突管理,,,,,,强制Win-lose,解决问题Win-win,撤退Lose-leave,调和(求同存异)Yield-lose,妥协(各让一步),面向解决问题,面向人际关系,168,冲突管理,一个项目经理正在解决某个项目干系人和其他项目干系人之间的冲突,他可能说出如下内容的话,请分析各自是在运用哪个冲突解决方式“很多方面我们都是认识一致的,我相信如果我们关注于此问题,我们可以找到解决方案”“让我们看看为什么会有这些不同的需求观点 ”“今天的讨论已经很热烈了,让我们明天再重新分组讨论解决这个问题吧”“我已经决定通过此方式解决这个问题”,169,横道图,日期,1、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报,170,高效会议管理,1、在必要的情况下召开2、让必要的人参加3、制定会议议程4、让与会者了解自己的责任5、由专人主持会议、做记录6、遵守会议议程7、形成会议结论8、编写会议纪要9、分发会议纪要10、跟踪会议结论执行情况,171,鱼刺图应用案例,,输入错误率增加,,,,,设备因素,个人因素,文件因素,环境因素,,,,,显示器太差,硬件故障,键盘失灵,软件不好使,,,,,能力不够,身体不适,情绪低落,精神不集中,,,,,期限太急,特殊字多,逻辑混乱,字迹不清,,,,,空调不足,座位不适,光线太暗,环境嘈杂,172,案例:建筑裂缝常见原因,,出现建筑裂缝,,材料,,施工,,设计,,砖强度不够,,水泥标号,,,,,,,,,,砂浆标号,钢筋,水灰化,砌筑,振捣不够,漏振,过早负荷,设计人员水平差,基础材料不全,,,,施工人员,环境因素,施工机械,,,,测量仪器不准,模板支撑,振棒平板,,,,,养护不够,台风,人为破坏,暴雨,,,,素质差,管理不善,态度差,,消除建筑裂缝,,材料,,施工,,设计,,材料采购管理,,加强材料进场管理,,,,,,,,,采用新资料,建立质量保证体系,规范砌筑,加强振捣,漏振,检查振捣部位,人员培训,核对材料,,,,施工人员,环境因素,施工机械,,,定期维护,更新设备,,,,,加强养护,防风,保安,防雨,,,,规范招聘,规范机制,激励,173,质量控制流程图,项目策划,制定计划,修改,修改,计划实施,继续实施,项目完成,实际检查,检查,检查,是否按计划,重新制定计划,,,,,,,,,是否需检查,,,,,,,,,,,是,否,是,否,174,帕累托图:航班误点核心原因,,,,,,,,,200,160,120,80,40,0,100%,80%,60%,40%,20%,0%,误点发生次数,误点发生百分比,机械,空管,天气,机场,其他,,,,,,2%,4%,12%,36%,46%,,,,,,,,,175,变更控制流程图,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人(客户),取消,6 记录变更实施情况,7 分发新文档,结束,,,,,,,,,NO,YES,4 CCB审批,,开始,,176,变更应对分析,,提交变更申请,,,,计划、执行期,后期或收尾,,,,,大,小,,,,,,,大,小,,,遵循变更控制程序,遵循变更控制程序,签订新合同,说服客户取消,177,变更控制程序,范围变更申请,引发成本变更分析,引发工期变更分析,引发质量变更分析,,,,,,,,,变更综合评估,,,,批准变更,否决变更,178,休息一下,179,内容安排,第六部分 收尾项目-有始有终,如履薄冰如何验收成果总结经验教训表彰团队成员,180,收尾步骤,1 确定收尾程序,2 执行合同收尾(产品核实、接受),4 更新组织过程资产(人员技能),3 执行管理收尾程序,5 项目归档,6 资源遣散,结束,,,,,,,开始,,181,验收成果,成功地结束来自于开始找到产品验收的准则(范围说明书、质量计划)找出项目成功地标准(范围说明书)定义验收的流程步骤分析项目干系人需求私下沟通是成功验收的必要前提移交成果,完成所有手续明确后续服务定义后期服务内容、期限寻找新商业机会,182,总结经验教训,学习的最佳方式Learning By Doing 做中学直接经验与间接经验项目文档分类项目档案项目模板项目风险数据库项目记录总结方式个人备忘录团队会议干系人发言,183,没有失败,只有暂时没有成功,在这个项目里面你做对了什么事情你做错了什么事情下一步该如何做,184,内容安排,第一部分 什么是项目管理第二部分 启动项目-千里之行,始于足下第三部分 规划项目-运筹帷幄,决胜千里第四部分 执行项目-言必行,行必果第五部分 监控项目-审时度势,沉着应变第六部分 收尾项目-有始有终,如履薄冰,185,课程目标,熟悉项目管理思想和术语掌握常用项目管理方法与工具开启项目管理学习、研究之门,186,课程总结,请在一张白纸上写下:课程感受对您的启发您的下一步行动计划签名,187,临别赠言,努力决定生存聪明决定成长细节决定成败习惯决定成就思维决定命运学习决定未来,188,谢谢,
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