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以名校管理经验, 提升学校管理成效.doc

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以名校管理经验, 提升学校管理成效 张继安 江苏省南京市东山小学 摘 要: 在当前时代背景下, 学校管理是一件非常复杂的实务。教师是学校工作的主体, 因此激发教师主体意识, 寻求教师对学校工作的最大认同是学校管理工作能否 取得成效的关键。 关键词: 名校管理; 管理经验; 管理成效; 在当前时代背景和现行的教育体制下, 学校工作牵涉面广, 制约因素多, 评价、 评估难度大。因此, 对于校长而言, 开展好学校管理工作是一件非常复杂的实 务。 教师是学校工作的主体, 学校管理的重点是教师管理, 如何有效地激发教师 的主体意识, 寻求教师对学校工作最大的认同与支持, 往往是学校工作成败的 关键之所在。 我先后担任四所学校校长, 在多年的学校管理工作中真切地感受到: 教师管理应从以下五个方面入手。 一、要“激”, 不要“抑” 在现有的体制下, 作为学校管理者, 校长很难按自己的喜好来组阁教师队伍, 更难以让任何一个所谓“落后的人”轻易离开。怨天尤人, 指责挑剔毫无意义, 激发每一位员工的积极性, 才是管理者的第一要务。 同时, 作为校长应当认识到, 教师是有着高文化修养和较强自我意识的群体, 只要竭尽所能调动、 激发每一位 教师工作积极性, 让其参与到学校的改革发展之中认同并支持学校的各项工作, 那么学校管理工作就成功了一大半。 人的管理是复杂的, 教师的自我意识更强。 杜郎口中学崔其生校长曾经说过, 在 学校工作中, 你不能让教职员工成为工作的促进者, 他就一定会是工作的阻碍 者, 中间观望的人几乎不存在。 学校中时常会出现这样的情况, 有的教师在这一 位校长手上工作拖沓随意, 而换一位校长, 则可能成为学校工作的骨干成员。 管 理者对教职员工工作积极性的调动是发生这类事件的关键。 工作中, 学校管理者 要保持与教职员工的沟通交流, 让他们了解学校的发展愿景, 感受到自身的工 作、发展与学校发展的命运大局紧密关联。 作为管理者, 切不可嫉贤妒能, 防备教师、 限制教师, 甚至打压能者, 要能以博 大的胸怀去发现、培养教师。我所在学校每年开展“东小故事汇”, 让教师们讲 述自己、 身边以及团队中的故事, 放大教师的善言善行, 凝聚教师队伍的正能量, 长此以往促使了学校“友善”文化的生成。 为了激发团队中的教师敬业奉献精神, 我曾在校内组织开展了青年教师演讲身边老教师事迹比赛, 树立老教师良好榜 样形象, 青年教师也深受教育, 团队的正能量再一次被激发放大。 教师也需要被引导。作为校长, 我经常到校园里、教师中走访, 不经意间认可、 点出教师好的做法, 让老师们觉得自己始终被关注, 自己的点滴做法都让校长 看在眼里。倘若教师们的优秀教育教学行为不被发现, 就会滋生负面情绪与行 为。 看到学校每个人身上的善因子, 看到每个团队中的正能量, 并竭尽所能地放 大这些正能量和善因子, 学校内部就会逐步形成“一带多, 多带全”的良性循 环, 产生积极向上的工作氛围与教师文化。 二、要“疏”, 不要“堵” 在学校工作中, 面对同一个事件, 教师们站在不同的角度或处在学校不同角色, 出现不同的意见、想法甚至矛盾都是正常的。出现这样的情况, 千万不要把那些 反对的声音当作另类, 一棒子打死, 作为学校管理者一定要冷静, 从学校管理 的全局来考量和分析情况, 坚守“发展学校, 成就师生”的理念, 进行智慧、 艺 术的疏导。2008年, 教育系统“绩效工资”政策全面推行, 广大教师对此项改 革意见分歧较大。不可否认, “绩效工资”的推行, 是对校长治校能力的不小考 验, 有的校长下课了, 有的学校搞乱了。这都是压制教师意见, 排斥不同要求, 堵塞对话途径产生的恶果。当时, 我所在学校也是矛盾重重, 学科之间、行政管 理人员与一线教师之间究竟怎样求得平衡, 我组织学校行政班子冷静地吃透文 件精神, 充分地、 耐心细致地摸清各类教师情况, 分类分层开展座谈疏导, 与学 校教师在绩效分配的诸多关键方面达成了共识, 有效推进了考核方案的制定工 作。 在学校工作中建立各种机制和平台, 给予教师发表见解的机会和权利, 让不 同意见的教师有在一起交流、 碰撞, 不仅能有效化解矛盾, 更是吸纳许多有价值 的意见和建议, 进一步完善了学校各方各面的制度和方案。 三、要“明”, 不要“暗” 学校的真正主人, 应该是广大教职工, 作为学校管理者必须把教师的切身利益 和权利放在考虑问题的重要位置。 在关乎学校发展和教师切身利益的学校各项事 务中, 管理者必须做到公开透明, 公平公正, 不暗箱操作, 不厚此薄彼, 只有 这样, 管理者才能真正赢得广大教职工的信任和支持, 学校工作才能开创良好 的工作局面。我在担任校长期间, 非常重视学校规章制度的建设。我认为制度不 是用来约束教师, 而是用来规范行为、保障权益。我们定期通过教代会、全体教 师会、 校公示栏等诸多途径公开学校改革、 发展、 建设、 人事调整等重大事项, 在 涉及教职工绩效工资、职称、评优等工作时, 坚持按政策、按程序规范操作, 全 程公开, 因而学校的工作也取得了广大教师的信任与支持。 四、要“善”, 不要“疑” 校长是学校发展的导航员、领路人, 不能把校长当成“官”来做。倘若校长把自 己视作“官”, 老师就不再是和自己志同道合的同事。 有的校长喜好家长制作风, 推崇企业式管理, 在学校内专门挑刺找毛病:今天看着这位教师上课不认真, 明 天又发现那位教师工作态度不端正;几个人一碰头, 就怀疑有人拉帮结派;跟自 己打招呼笑容不甜, 就心有疑虑。这都是校长应有的风度与气魄。陶行知说“不 能用人之长, 便是我们之短”。如果回归常识、常态, 把老师也视作有着七情六 欲的普通人, 很多问题便能迎刃而解。教师的工作压力也很大, 因为种种原因, 有点情绪, 发点牢骚, 甚至与校长发生冲突也可理解。 管理要有人性假设, 把所有的教师都假设成“好的”。 积极的人性假设”有利于 正能量的传播。 没有十全十美的人, 教师是如此, 管理者也是如此, 但每一个人 一定有向善的一面。笔者所在学校一直践行“友善至善”的办学理念, 做“友 善”的人, 建“友善”的团队, 校园和谐, 万物振奋, 学校发展步入快车道。 在 学校工作中, 最佳的管理效果就是发现教师的“善”, 并引导所有教师走向 “善”, 这就是我校“友善至善”文化所要表达的内涵。 五、要“众”, 不要“寡” “一人行速, 众人行远。”校长得不到学校教师的支持, 更是寸步难行。学校管 理成功的制胜法宝之一, 就是校长要极力构建学校发展的“命运共同体”, 让 广大教师真切感受到, 学校不是校长一个人的, 是我们大家的, 学校的每一项 工作都与我们每一个人息息相关。 其次, 校长做任何一项决策, 切不可一个人说 了算, 要努力营造民主决策的机制, 让尽可能多的教职工理解、 支持学校的决策, 这样的决策在执行、操作层面才会取得最大的实效。 古人云:得人心者得天下。在学校这个组织结构中, 情感的力量不容忽视, 也是 高效管理不可或缺的重要因素。因此, 校长应学会“亲民”, 不但要作风正、本 领强, 更要懂沟通、善管理, “有人情味”。一个有文化的校长, 懂得如何尊重 别人, 懂得设身处地、换位思考, 多为老师想一想。作为管理者, 善用情感, 倾 力付出, 以情化人, 往往能更好地激发教师的主体意识, 得到教师的认同与支 持, 让学校的各项事务朝向理性的一方。 参考文献 [1]杨宝.如何从“校长管理”走向“校长治理”[J].吉林教育, 2016, (05) :15-16. [2]高玉.校长管理要有“三心二意”[J].福建基础教育研究, 2016, (03) :19-20. [3]翟勇.浅谈校长如何科学实施学校管理[J].教育校长参考, 2017, (02) :52.
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