5S与QC七大手法培训.doc

1、目 录第一章：“5S ”管理-第一节：整理整顿的重要性-第二节：“5S”运动的兴起-第三节：“5S”运动的实施-第四节：如何推行“5S”-第五节：“5S”实施的技巧-第六节：实施事例与成果-第七节：“5S“活动案例-第二章：QC 七大手法-第一节：排列图-第二节：因果图-第三节：散布图-第四节：直方图-第五节：检查表-第六节：分层法-第七节：控制图-第三章：新 QC 七大手法-第一节：关联图法-第二节：灯法-第三节：系统图法-第四节：矩阵图法-第五节：矩阵数据分析法-第六节：过程决策程序图法-第七节：箭头图法-第 一 章 ： “5S”管 理第 一 节 整 理 整 顿 的 重 要 性到过日本的人

2、，第一个感觉就是工作步调紧凑，工作态度相当的严谨。参观过日本工厂，印象又是特别强烈。厂外的环境如花草、通道，包括汽车的排放，可说是整整齐齐、井井有条。进入厂内又是一种诧异，不论办公场所、工作车间、储物仓库，从地板、墙板、地上物到天花板，所看到的均是亮亮丽丽整洁无比。人们井然有序地在工作，物品也井然有序地在流动。也许你会问，难道这就是日本这样一个自身自然资源缺乏的国家，在二三十年的时间里，挤身世界经济强国的道理吗？在日本的企业里，答案是肯定的。他们始终认为，整齐清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费、提高生产及降低产品不良最重要的基础工程。著者在国内从事企业管理工作多年，因工作的关系，看过相当多的

3、工厂，经常的现象是工厂门口的马路有好多坑洞，厂区内虽然不少的工厂重视绿化，但是总是横七竖八地缺乏规划性地摆放许多东西，许多的办公场所灯光显复昏暗，办公家具缺乏统一，办公桌上的文件或文具随意放置。如此的办公场所， 效率岂会自天而降。再看厂内车间，机器设备定位缺乏流畅，且满布灰尘，保养缺乏，原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未予合理规划，物品运送通道拐弯抹角，工具随意放置，行政办公区随遇而安。电线、管线随意地加接，工作人员服装仪容不整，经常不必要地走动等等不好的现象，追根究底都是不重视整理整顿或是实施整理不彻底所致。我们从几个不良现象加以剖析：1.仪容不整或穿着不整的工作人员有碍观瞻，影响

4、工作场所气氛；缺乏一致性，不易塑造团队精神；看起来懒散，影响工作士气；易生危险；不易识别，防碍沟通协调。2.机器设备摆放不当作业流程不充畅；增加搬运距离；虚耗工时增多。3.机器设备保养不良不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气；机器设备保养不良，影响使用寿命及机器精度，从而直接影响生产效率，并使品质无法提高；故障多，减少开机时间及增加修理成本。4.原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放容易混料- 品质问题；要花时间去找要用的东西-效率问题；管理人员看不出物品到底有多少- 管理问题；增加人员去动的时间-秩序与效率问题；易造成堆积- 浪费场所与资金。5.

5、工具乱摆放增加找寻时间-效率损失；增加人员走动-工作场所秩序；工具易损坏；6.运料通道不当工作场所不流畅；增加搬运时间；易生危险。7.工作人员的座位或坐姿不当易生疲劳-降低生产效率及增加品质变异之机遇；有碍观瞻，影响作业场所士气；易产生工作场所秩序问题。综合以上种种不良现象，可以看出，不良现象均会造成浪费，这此浪费包括：1.资金的浪费2.场所的浪费3.人员的浪费4.士气的浪费5.形象的浪费6.效率的浪费7.成本的浪费8.成本的浪费因之如何成为一个效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视整理、整顿、清洁 的工作，并彻底地把它做好。对以上这些病症，我们开始一个药方，药名叫 5 S 。 5S 的

6、效能：1.提升企业形象整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易于吸引顾客；由于口碑相传，会成为学习的对象。2.提升员工归属感人人变成有素养的员工；5S 说明书现代人易得现代病，现代病无奇不有，而 5S 的出现，正是现代病的克星。5S 易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。成分整理、整顿、清扫、清洁、素养。效能、对任何疑难杂症均为有效。用法后续说明。 注意：开始服后，请持续，切勿中途停止中断药效。员工有尊严，有成就感；易带动改誊的意愿；对自己的工作易付出爱心与耐心。3.减少浪费人的浪费减少；场所浪费减少；时间浪费减少；以及以上所陈述的几种浪费减少。减少浪费就是降低成本，当然就是增加利

7、润。4.安全有保障工作场所宽广明亮；通道畅通；地上不会随意摆放不该放置的物品。当然安全就会保障。5.效率提升好的工作环境；好的工作气氛；有素养的工作伙伴；物品摆放有序，不用找寻。效率自然会提升了。6.品质有保障品质保障的基础在于做任何事都要讲究，不马虎，5S 就是要去除马虎，品质就会有保障。第 二 节 5S 运 动 的 兴 起20 世纪末，日本制的产品遍布世界每一个角落，许许多多的经济专家及管理学者不禁要问：他们怎么啦？当然这其中的因素很多，有因缘际会的机遇问题，但更大的原因应该是他们不断的追求效率，不断地追求品质，不断地研究发展，也因不断地研究发展才能争取更大的市场空间，也因不断的追求效率与

8、品质，才能降低成本，创造更大的企业利润。在追求的过程中有两个特色：1.循序渐进从基础做起，如 5S 运动的产生。2.全员参与从基层做起，如 QCC 活动、提案改善活动等。 5 S 对某些人来讲也许不屑一顾，认为很简单，但是再简单的事不去做，或不彻底去实施，就不会有效果。再者，实施5S如缺乏实施前的规划与准备，加上推动及实施人员缺乏应有的共识与决心，往往也会流于虎头蛇尾。所以实施5S应让其形式化 行事化 习惯化。等到习惯化后，一切事情就变得那么自然了，也就成了企业内活动的一种准则（标准）了。第 三 节 5S 运 动 的 实 施1.5S 定义（1）整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要

9、与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除掉。目的：腾出空间，空间活用；防止误用、误送；塑造清爽的工作场所。注意：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是 5S 的第一步。（2）整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标示。目的：工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；整整齐齐的工作环境；消除过多的积压物品。注意：这是提高效率的基础。（3）清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。目的：稳定品质；减少工业伤害。（4）清洁（SEIKETSU）维持上面 3S 的成果。（5）素养（SHITSUKE ）每位成员养成良

10、好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神。目的：培养好习惯，遵守规则的员工；营造团队精神。2.实施的要决（1）整理如何区分要与不要的物品？大致可用如下的方法来区分。 不能用不用 废弃处理不再使用可能会再使用（一年内）很少用 放储存室 6 个月到 1 年左右用一次少使用1 个月到 3 个月左右用一次 放储存室经常用每天到每周用一次 放工作场所边以上的第应即时清出工作场所，作废弃处理；第应即时清出工作场所，改放储存室；第项留在工作场所的近处。事例： 为公区及料仓的物品； 为公桌、文件柜、置物架之物品； 过期的表单、文件、资料； 私人物品； 生产现场堆积之物品。（2）整顿把不要用的清理掉，留下的

11、有限物品再加以定点定位放置。除了空间宽敞以外，更可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也可即时处理。做法如下：空间腾出；规划放置场所及位置；规划放置方法；放置标示；摆放整齐、明确；效果：要用的东西随即可取得；不光是使用者知道，其它的人了能一目了然。事例：个人的办公桌上，抽屉；文件、档案分类、编号或颜色管理；原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示，通道、走道畅通；消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放。（3）清扫工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源。做法：清扫从地面到墙板到天花板所有物品；机器工具彻底清理；发现脏污问题；杜绝污染源领导者带头来做。事例：办公桌紊乱、粉尘、水渍；垃圾、废品未处

12、理；玻璃门窗不干净；水管漏水，噪音污染处理；破损的物品修理。（4）清洁贯彻上面 3S。运用手法：红色标签；3U MEMO；目视管理。查检表。（5）素养5S 活动始于素养，终于素养。一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行 5S 易于流于形式，不易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练，认属企业、参与管理，才能收到效果。素养的实践始自内心而形之于外，由外在的表现再去塑造内心。整理：从心中就有应有与不应有的区分，并把不应有的予以去除的观念；整顿：从心中就有将应有的定位的想法；清扫：从心中就有彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱的想法；清洁：从心中就有保持清洁，保持做人

13、处事应有态度的想法。素养：心中不断追求完美的想法。事例： 员工就确实遵守作息时间，按时出勤； 工作应保持良好状况（如不可随意谈于说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零等） ； 服装整齐，戴好识别卡； 待人接物诚垦有礼貌； 爱护公物，用完归位； 不可乱扔纸屑果皮。 乐于助人。第 四 节 如 何 推 行 5S1.消除意识障碍5S 容易做，却不易彻底或持久，究其原因，主要是人对它的认知，所以要顺利推行 5S，第一步就得先消除有关人员意识上的障碍。（1）不了解的人，认为 5S 太简单，芝麻小事，没什么意义；（2）虽然工作上问题多多，但与 5S 无关；（3）工作已经够忙了，哪有时间再做 5S？（

14、4）现在比以前已经好多了，有必要吗？（5）5S 既然很简单，却要劳师动众，必要吗？（6）就是我想做好，别人呢？（7）做好了有没有好处？这一系列的意识障碍（存疑） ，应事先利用训练的机会，先予消除，才易于推行 5S；2.成立推行组织，设置推行委员会（1）设定推行目标（2）拟订活动计划及活动办法；（3）教育训练之实施；（4）制定推行的方法；（5）制定考核方法。三 二 一课 课 课推行 5S，企业内全体成员均应参与，藉助于推行 5S，让工作场所得以整齐清洁，塑洁舒爽的工作环境，并进而养成企业内成员做事有讲究的心， 久而久之形成了习惯，大家遵宁规则，认真工作。推行 5S，企业高阶设置专门的推行委员会，

15、然后在各部门设置推行小组，先有健全的组织，才能形成团队战，也才易于有效果。总经理副总经理5S 推行委员会财务部 营业部 人事部 技术部 二厂 一厂一厂 5S 委员会高队主管支持理解目 标 设 定决 定 引 进确立推行体制成立专案小组准备阶段研 订 计 划示文宣、主管教育 评价制度建立 示范单位实施第一次改善）发表评价与检讨范阶段设立目标管理 宣导普及全公司全面展开全公司展开（第一次改善）示范单位再改善（第二次改善）阶段 整 理 整 顿 活 动 导 入 程 序 图3.展开文宣造势活动（1） 公司推行 5S 的目的、目标、宣传口号、竞赛办法的宣传活动。（2） 作成标语，各部门宣导。4.教育训练训练

16、内容：（1）5S 概论（2）整理、整顿、红牌子作战第 I 阶（3） 清扫、清洁（4） IE、QC 改善手法第 II 阶5.实施推行初期可选择一部门做示范，然后逐次推广，活动中要与改善的手法结合。活动的成果要予标准化。6.查核（1）利用查核表（2）红牌子作战7.竞赛拟订竞赛奖励办法。第 五 节 5S 实 施 的 技 巧1.红牌作战在 5S 活动展开的过程中，红牌作战是个很重要的活动工具之一。红牌目的：运用醒目的红色标志标明问题之所在。实施方法：（1） 整理：清楚地区分要与不要的东西。找出需要改善的事、地、物。（2） 整顿：将不要的东西贴上红牌。将需要改善的事、地、物以红牌标示。（3） 清扫：有油

17、污、不清洁的设备贴上红牌。藏污纳后的办公室死角贴上红牌。（4） 清洁：减少红牌数量。（5） 修养：有人继续增加红牌。有人努力减少红牌。附记： 1.看到 红牌 时不可生气。2.挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案、但是人 不要挂上 红牌 。2.目视管理目视管理为方法很简单又很有效果的一种管理方法。其定义为：一看便知 。假如每个人均能一看便知，最起码方便太多了，不必浪费时间找寻，当然工作效率自会提高。举几下例子：（1） 马路上的行车线假如马路上没有划上车线，那就不方便多了。（2） 邮筒绿色的邮筒代表可以投递普通信件邮筒+颜色红色的邮筒代表可以投递特急信件（3）公告栏表

18、示有事情传达的地方。（4）看板或标示牌如有个平面示意图，或标示牌标示着部。（5）银行柜台窗口之标示。如标示着 3 号窗口，职掌是定期存款。（6）餐厅经理与服务生之制服。餐厅经理与服务生穿着不同的制服，并挂上识别证，方便顾客。目视管理，配合 5S 运动来进行， 能达到更好的效果。3. 查检表推行任何活动，除了要有一个详尽的计划表作为行动计划外，在推行的过程中，每一个要项均要定期检查，加以控制。通过查检表之定期查核，能得到进展情况，若有偏差，则可随即采取修正措施。推行 5S 活动，同样地要导入 PDCA 管理循环。Plan:拟订活动目标，进行活动计划及准备。Do: 执行阶段，如文宣、训练、实际执行

19、工作。Check:过程中进行查核，如查检表、红牌子。Action:采取必要的改进措施。查检表的使用有两种。一种是点检用，只记入好、不好的符号；另一种是记录用，记录评鉴的数据。下面介绍查检的项目及重点，前面五表适用于部门内自我评价，后面的两表为对各部门诊断用之查检表。(1) 整 理项次 查检项目 得分 查 检 状 况0 有很多东西，或脏乱1 虽能通行，但要避开，台车不能通行2 摆放的物品超出通道1 通道状况3 超出通道，但有警示牌4 很畅通，又整洁0 一个月以上未用的物品杂放着1 角落放置不必要的东西2 放半个月以后要用的东西，且紊乱3 一周内要用，且整理好2 工作场所的设备、 材料4 3 日内

20、使用，且整理很好0 不使用的物品杂乱1 半个月才用一次的也有2 一周内要用，但过量3 当日使用，但杂乱3 办公桌（作业台） 上、下及抽屉4 桌面及抽屉内均最低限度，且整齐0 杂乱存放不使用的物品1 料架破旧，缺乏整理2 摆放不使用但整齐3 料架上的物品整齐摆放4 料架状况4 摆放为近日用，很整齐0 塞满东西，人不易行走1 东西杂乱摆放2 有定位规定，没被严格遵守3 有定位也在管理状态，但进出不方便5 仓库4 任何人均易了解，退还也简单小计 分（ 2） .整 顿项次 查检项目 得分 查 检 状 况0 破损不堪，不能使用，杂乱放置1 不能使用的集中在一起2 能使用但脏乱3 能使用，有保养，但不整齐

21、1 设备、机器、仪器4 摆放整齐、干净、最佳状态0 不能用的工具杂放2 工具1 勉强可用的工具多2 均为可用的工具多3 工具有保养，有定位位置4 工具采用目视管理0 不良品与良品杂放在一起1 不良品虽没即时处理，但有区分及标示2 只有良品，但保管方法不好3 保管有定位标示3 零件4 保管有定位，有图示，任何人均很清楚0 过期与使用中的杂在一起1 不是最新的，但随意摆放2 是最新的，但随意摆放3 有卷宗夹保管，但无次序4 图纸、作业标示书4 有目录，有次序，且整齐，任何人很快能使用0 零乱放置，使用时间没法找1 虽显零乱，但可以找得着2 共同文件被定位，集中保管3 以事务机器处理而容易检索5 文

22、件档案4 明确定位，使用目视管理任何人能随时使用小 计 分（ 3） 清 扫项次 查检项目 得分 查 检 状 况0 有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物1 虽无脏物，但地面不平整2 水渍、灰尘不干净3 早上有清扫1 通道4 使有拖把，并定期打腊，很光亮0 有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物1 虽无脏物，但地面不平整2 水渍、灰尘不干净3 零件、材料、包装材存放不妥，掉地上2 作业场所4 使有拖把，并定期打腊，很光亮0 文件、工具、零件很脏乱1 桌面、作业台而满布灰尘2 桌面、作业台面虽干净，但破损未修理3 桌面、台面很干净整齐3 办公桌作业台4 除桌面外，椅子及四周均干净整齐0 任凭破烂1 破烂但仅应急简单处

23、理2 乱贴挂不必要的东西3 还算干净4 窗、墙板天花板4 干净亮丽，很是舒爽0 有生锈1 虽无生锈，但油垢2 有轻微灰尘3 保持干净5 设备工具仪器4 使用中有防止不干净措施，并随时清理小 计 分（ 4） 清 洁项次 查检项目 得分 查 检 状 况0 没有划分1 有划分，但不流畅2 划线感觉还可3 划线清楚，地面有清扫1通 道和作业区4 通道及作业区感觉很舒畅0 有油或水1 油渍或水渍显得不干净2 不是很平3 经常清理，没有脏物2 地 面4 地面干净亮丽，感觉舒服0 很脏乱1 偶尔清理3办公桌作业台椅 子架 子会议室2 虽有清理，但还有异味3 经常清理，没异味4 干净亮丽，还加以装饰，感觉舒服

24、0 容器或设备脏乱1 破损未修补2 有清理，但还有异味3 经常清理，没异味4 洗手台厕所等4 干净亮丽，还加以装饰，感觉舒服0 阴暗潮湿1 虽阴湿，但加有通风2 照明不足3 照明适度，通风好，感觉清爽5 储物室4 干干净净，整整齐齐，感觉舒服小 计 分( 5 ) 教 养项次 查检项目 得分 查 检 状 况0 没有活动1 虽有清洁清扫工作，但非 5S 计划性工作2 开会有对 5S 宣导3 平常做能够做得到的1日常5 S活动4 活动热烈，大家均有感受0 穿着脏，破损未修补1 不整洁2 纽扣或鞋带未弄好3 厂服、识别证依规定2 服 装4 穿着依规定，并感觉有活力0 不修边幅又脏1 头发、胡须过长2

25、上两项，其中一项有缺点3 均依规定整理3 仪 容4 感觉精神有活力4 行为规范0 举止粗暴，口出脏言1 衣衫不整，不守卫生2 自己的事可做好，但缺乏公德心3 公司规则均能遵守4 主动精神，团队精神0 大部分人缺乏时间观念1 稍有时间观念，开会迟到的很多2 不愿时间约束，但会尽力去做3 约定时间会全力去完成5 时间观念4 约定的时间会提早去做好小 计 分6. 5S 查 检 表 （ 工 厂 现 场 诊 断 用 ）项目 查 检 内 容 配分 得分 缺点事项 是否定期实施红牌作战（清除不必要品）/ 5 有无不用或不急用的夹治具、工具？ 4 有无剩料等近期不用的物品？ 4 是否“不必要的隔间”影响现场视

26、野？ 4 作业场所是否明确地区别清楚？ 3（一）整理小计 20仓库、储物室是否有规定？ 4料架是否定位化，物品是否依规定放置？ 4治工具是否易于取用，不用找寻？ 5治工具是否颜色区分？ 4材料有无配置放置区，并加以管理？ 5废弃品或不良品放置有否规定，并加以管理？ 3（二）整顿小计 25作业场所是否杂乱？ 3作业台上是否杂乱？ 3产品、设备有无脏污，附着灰尘？ 3配置区划分线是否明确？ 3作业段落下班前有无清扫？ 3（三）清扫小计 153S 是否规则化？ 5机械设备是否定期点检？ 2是否遵照规定的服装穿着？ 3工作场所所有无放置私人物品？ 3吸烟场所有无规定，并被遵守？ 2（四）清洁小计 15

27、有无日程管理表？ 5需要的护具有无使用？ 4有无遵照标准作业？ 5有无异常发生时的对应规定？ 3晨操是否积极参加？ 3（五）教养是否遵守开始，停止的规定？ 5小计 25合计 100评语( 7 ).5S 查 检 表 （ 办 公 场 所 诊 断 用 ）项目 查 检 内 容 配分 得分 缺点事项 是否定期实施红牌作战（清除不要品）? 4 有无档案规定，并被清楚了解？ 6 桌子、文件架是否为必要最低限度？ 4 是否没有必要的隔间影响现场视野？ 3 桌子、文件架、通路是否有划分隔间？ 3（一）整理小计 20 建档规定是否确定被执行？ 5 文件等有无实施定位化（颜色、斜线）？ 4 磁碟片管理？ 4 需要的

28、文件、碟片能否马上取出？ 5 书柜、书架管理责任者？ 3 购置品有无规定放置处，并做补充规定？ 4（二）整顿小计 25 地上、桌上是否杂乱？ 3 垃圾桶是否积得满满？ 3 管路、配线是否杂乱？ 3 供应开水处有无管理者表示？ 3 墙壁、玻璃是否保持干净？ 3（三）清扫小计 15 QA 机器有否保持干净？ 3 抽屉内是否杂乱？ 3 私有物品有无依规定放置？ 3 下班时桌上是否整齐？ 3 是否遵照穿着服装规定？ 3（四）清洁小计 15 是否有每周工作计划表来管理？ 4 部门的重点目标，目标管理是否被目视化？ 4 公告处有无规定，有无过期公告？ 4 接电许人不在，是否有留话备忘？ 3（五）教养养 是

29、否活用目的表示板？ 3 有无文件分发及传阅规则？ 4 晨操是否积极参加？ 3小计 25合计 100评语第 六 节 实 施 事 例 与 成 果1.排除资源的浪费、空间的浪费事例 1：因机械设备的清扫，找出了油压作动油的渗漏，并予以彻底清扫，使得全工厂一年内节省近万元；事例 2：因办公室的书类整理，清出二段抽屉 3 台分的不必要的书籍；事例 3：推行全工厂的整理，清理出相当于数十万元的废料；事例 4：整理现场工具，使扳手和铜锥在未来 1 年将不需购买。2.作业效率的提升事例 1：整理、整顿、清洁展开约 6 个月时间，工厂劳动生产向上提升 10%；事例 2：整理、整顿、清洁实施数个月后，生产线的生产

30、力提升 10%。3.慢性品质不良的去除事例 1：在精机工场，展开整理、整顿、清洁运动，不良物品降低 0.8%事例 2：板金加工自动化生产线，实施 5S 活动，返工重修的不良率降低 0.5%。修整不良率4.机器设备故障的减少事例 1：从清扫点检开始设备小缺点的改善，机器设备运转较正常，突发之事故降低 2%；事例 2：在清扫点检的第一步，因设备小缺点的缺点的改善（改善管理） ，使最瓶颈的设备运转率提高 20%倍。生产倍增，相对设备投资减少。设备稼动率5.更换生产线时间缩短的体制改善事例：以整理、整顿为第一步，彻底缩短更换生产线时间，工厂平均更换时间（平均每次）由20 分降到 15 分。第 七 节

31、5S 活 动 案 例整理月-红色标签活动跨出 5S 的第一步活动之动机华新丽华电线电缆公司曾与日本住友电工株式会社进行管理技术合作，前后由住友电工派遣二位高级干部至该公司辅导，导入多项的管理制定，藉此提高管理水准，5S 为其中项目之一。所谓 5S 系指整理（Seiri） 、整顿（Sciton ） 、清扫（Seiso） 、清洁（Seiketsu） 、素养（Shitsuke）等五项。该公司为了使 5S 本地化，特将其名改为五项好，衍生其真谛如图所示，并登在华新月刊上广为宣导。为了配合该公司董事长政策，健全基本起见，如能贯彻并落实五项好 ，将不失为良好的手段之一。最高级经营阶层（TOP）都强力地支持

32、，连荣誉董事长也频频关怀；同时各部门经理、课长等管理阶层亦热烈响应，于是再通过组织力量，得以顺利展开各项活动。活动之内容1.成立推行体制1989 年 8 月重组五项好推行委员会，制定有关组织规定，以各课长为当然委员，生产本部长（厂长）为主任委员，每月开会一次，以拟定年度活动计划，各项活动办法、教育计划与实施。并在委员会规定中明定五项好之定义，以使活动有所遵循。2.展开文宣及教育训练五项好活动以素养为中心，以人为出发点，以 整理为首要之务，尤其整理 不同意见 、制造共同语言 是五项好的第一步；有计划而分段地将进行项目加以定位（整顿） ，是推运的要领。因此，自 1989 年 9 月起，该公司展开一

33、连串的宣导活动。首先编制 30 条标语，分别悬挂于各工作场所，以唤起全体员工的共识。同时由推行委员派员赴各部门，向班长级以上人员讲解五项好之定义、重要性及其效益。并由讲师编制五项好活动、红色标签活动等教材，以课长级为对象，分成两阶段讲解有关的观念、步骤、手法等。推行委员会的构想大致如下：（1）今后将寓活动于教育训练之中，以便知行合一。（2）通过教育训练，以便意识革新、沟通工具、缩短部门差距。整理不同意见 塑造共同语言 统计一进行步调（3）将活动由 （4）希望各项活动与品管圈活动及提案制定相结合，以收事半功倍之效。3.五项好从整理开始正如前述，五项好（5S）是一切改善活动的基础，整理不但是五项好

34、的项目之一，也是该活动的首要之务，可说是五项好的基础。兹将整理的定义重述如下。（1）将东西分为 需要的东西； 不需要的东西。（3） 丢弃或处理不需要的东西；（4） 保管需要的东西至于整理 的主要目的如下：腾出宝贵的空间；防止误用、误送；防止变质与积压资金；塑造清爽的工作场所。看起来整理 的工作非常简单，其实要使其落实却相当困难，尤其下决心丢弃 ，更要魄力。如果未定期整理，将使工作场所堆满了不需要的东西，于是每瑚反覆地整顿 、清扫 不需要的东西，将使参与五项好活动的员工，感到无聊而厌烦，以致效果不彰。因此，如果未彻底做好整理工作，将使五项好活动事倍功半。由此推论，如果五项好活动是一切改善活动的基

35、础，那么整理 就是基础中的基础，也是提高效率的第一步。形式化 行事化 习惯化4.拟定整理月活动办法该公司五项好推行委员会为了彻底进行整理的工作，特地通地整理月活动办法 ，同意每年的四月、十月为整理月，并正式列入公司的行事历之中，利用目视管理的红色标签 （职下图所示） ，以发现久藏的需品、不急品、不良品。一但发现上列物品，不但对其贴上红色标签，同时如同警察开罚单一般，将红色标签通知单发给有关单位（课） ，限期处理或改善。依生产部门及幕僚部门的特征，分别订出红色标签的对象，当然包括下列各项：（1）库存品原物料库存、成品库存、配件库存。（2）机械设备机械、装置、台车、插板、治工具、桌子、椅子、车辆、

36、备品等。（3）空间地面、架子、柜子、通路等。此次 10 月份整理月活动通过红色标签的教育训练，以及策画部门的动态海报 ，以达到意识统一、沟通、宣导的目的。此次活动的评审基准分成三部分，内容如下：（1）稽查实绩：各课自行整理期间（10 月 1 日至 10 月 31 日止）之实绩。 （当然也包括整顿、清扫等项目，只是计分比重较低而已。（2）执行为：有关红色标签所贴物品之处理情形。（3）改善为：对于红色标签所贴物品之改善构想、创意。红 白色 色红色标签总之，此次活动共分三阶段评审，符合管理循环，亦即为计划（Plan）实施（Do）查核（Check） 行动 ( Action)之原则，并让各课先自主 整理

37、，以激发其自动发的精神。在活动之际，有关策画人员亦会数次利用录影机至各工作场所拍摄实况，不仅揭发不好的地方，同时也凸显出可取的地方，以供课长们作改善、借鉴的参考。此次整理 的 红色标签活动 ，对该公司而言，可说已跨出了五项好的第一步，除了使工作场所比以前整洁之外，也使工作场所比以前清爽得多。但待努力之处尚多。于是，该公司在活动尾声时贴，即清爽的工作场所大家来共享、大家来维持。当然此次活动免不了要设计一些查检表。设计查检表时要有构想，须要考虑下列各点：（1）探讨目前工厂的水准，并与公司方针相结合；（2）依生产部门与幕僚部门的特征，分别列出查核项目；必要时明定共通的基本项目及各部门的个别项目。（3

38、）明定查核范围及物品的对象，以免精力分散；（4）依项目的重要性，必要时列入计分的比重；（5）设计评价基准。明定要求条件及努力目标、使受审单位与评审人有所遵循。？但中国人的习性通常为十分钟热情，对于活动多是心血来潮，往往过一阵子就会冷落下来。于是，如何 持续，则成为一大课题。连日本人推行 5S 也难免遇到此难题，因此，后来他们不得不在5S 的基础上又加上 习惯化（日文为 Shukan-ka）或另外加上 坚持（日文为 Shikkari）等活动，因其日文罗马拼音的头一字母亦为 S ，当然就变成 6 S 或 7 S 了。该公司为了持续五项好活动，已拟定1989 年五项好年度活动计划 ，各项活动积分之中

39、，都列有重点活动项目外的维持配分，同时各项活动（共六大项）将逐次提升层次，以例使五项好活动落实，并如螺线（Spiral） 一般地前进。或许是题外的话，其实这套 5S 的原则、手法不仅适用于企业界，亦可用于我们日常的家庭生活，以及环境、交通方面的整洁、整顿、藉此使我们的生活更舒畅，环境更明朗，交通更有秩序。如彻底实施 5S，将使明天更美好。第 二 章 ： QC 七 大 手 法第一节 排列图一.排列图的概念在设计生产过程和流通使用过程中，产品出现缺陷、工作出现差错一般不可完全避免的，进行质量控制的目的就是要把不合格品、缺陷或工作差错减少到最低限度。产品或工作质量出现缺陷或问题当然不是好事，但是，却

40、提供了难能可贵的数据，这些数据是用高昂的供价-经济上的浪费和工作上的损失- 而得来的。如果把这些数据加以详细记录、归纳、分析和研究，查明发生缺陷或问题的原因并加以改进，使之不再发生或使发生次数控制在允许范围内，则可使产品或工作质量提高一步，即减少了损失，又降低了成本。处理各种数据、采取措施来改进质量的方法很多，其中之一是排列图。这种方法是由意大利经济学家巴累托（Poreto）提出的，所以又称为巴累托图。后来，排列图由美国质量管理专家朱兰博士（J.M.Juran）引入质量管理中，成为一种简单可行、一目了然的质量管理的重要工具， “改善的第一步从排列图开始” 。把数据按项目分类、按每个项目所包括数

41、据的多少，从大到小进行项目排列并以作为横坐标，把各项数据发生的频数和所占总数据的百分比作为纵坐标，这样作出的直方图即为排列图。例如防毒面具总装一次交验合格率低，其存在问题经调查所得数据如表 4-4 所示。表 4-4 数据表序 号 项 目 频 数 频 率%12345导气管部位漏气通话器部位漏气导气管与面体接头漏气套环脱落眼窗部位漏气15111492113091.611.852.51.232.9合 计 938 100根据表 4-4，作排列图如图 4-7 所示。二.排列图的作图步骤（1）将用于排列图所记录的数据进行分类。分类方法有多种，可以按工艺过程、缺陷项目、作业班组、品种、尺寸、事故灾害种类分类

42、等。但首先应考虑：a)按结果分：即按不合格项目、缺陷类型、事故种类等分类，这种分类只有当工作完毕后才能得出。b)按原因分：如缺陷产生的原因是多方面的，可以把数据按原因分类。（2）确定数据记录的时间。汇总成排列图的日期没有必要规定期限，只要能够汇总成作业排列图所必须的足够的数据即可。一般取 50 个以上的数据。但收集数据的时间不宜过长，过长时可按一定期限的数据作排列图。（3）按分类项目进行统计。统计按确定数据记录的时间来作，汇总成表，以全部项目为 100%来计算机各个项目的百分比，得出频率。（4）计算累计频率。按表 4-5 进行。表 4-5 计算表表 4-5，n 1,n2, .， n6 是按频数大小顺序排列。(5)准备坐标纸，画出纵横坐标，注意纵横坐标要均衡匀称。(6)按频数大小作直方图。(7)按累计比率作排列曲线。(8)记载排列图标题及数据简历。填写标题后还应在空白处写清产品名称、工作项目、工序号、统计期间、各种数据的来源、生产数量、记录者扩制图等项。作排列图时，纵坐标如有可能用出现不良项目所损失的