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6sigma 成功案例金宝电子:步伐稳健行走于 6σ 之路2000 年 12 月,第十届台湾品质奖的颁奖典礼上,在评审“品质不折不扣” 的理念下,金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就,脱颖而出,获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程,得以知道这个奖得来实至名归。 金宝电子自 1994 年起,就在董事长许胜雄的领导下,努力实践 6σ (Six Sigma)的品质策略。何谓 6σ?σ 在字面上的定义是为统计学上的标准差,简单来说, σ是一个测量品质的标准工具,它代表一种绩效目标,也是一种品质改善的观念。达到 6σ表示每百万次中只会出现 3.4个错误,几乎等于零缺点。6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩,它曾经使通用电气(GE)公司迈向营运的高峰,被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施;也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。提起金宝电子导入 6 σ的原由,金宝电子副总经理陈乃源表示:“起源于为了满足顾客对品质的要求。 ”在未实行 6 σ前,金宝电子所生产的产品错误率颇高,无法达到客户满意,除容易引起顾客的抱怨,相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力,金宝电子决定导入 6 σ。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受 6σ的训练课程,其中成员包含总经理、数位副总及相关人员,陈乃源也是其中之一。受训回国后,陈乃源全心投入金宝电子执行 6 σ的架构规划。陈乃源指出:“实践 6 σ的基本原则,是以顾客需求为出发点,一切改善都必须以顾客需求为主,它讲求从制造过程开始改进,而不是看产品产出最后的结果,因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起,也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天,已没有时间让你尝试错误了,也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误,必须在设计的时候就减少错误的发生,把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去,让产品合于标准,将制造流程改善,一次就做好,使得后续不至于有错误发生。 ”致力教育训练达成全员共识 在执行 6 σ的过程中,金宝电子在全面品质管理(TQM)的架构下,拟定了中、长期的品质目标与策略,并搭配方针管理的手法,使品质的方针、目标与策略,经方针展开到各部门去执行,且由董事长领导高阶主管按期稽核,亲至现场诊断并做提案改善。其次,运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD 、FMEA、QCC、ZD 与提案制度、 IE 作业改善、田口品质工程等等各种品质手法,达到各阶段所设定的品质目标。陈乃源说:“6 σ牵涉到的并非只是品质而已,它牵涉到组织文化的改变。事实上,它就是一种组织变革。要推行 6σ,首先就必须透过教育训练,改变组织内既有的思维模式。 ”陈乃源举例道:“ 在过去,要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的 手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后,从总经理到各部门主管,从 工程师到线上作业员,都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断 地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识,尝试各种品质手法,如实验法、田口品质 等等,以求达到品质的目标。 ” 由于执行 6σ需要许多专业技能以及品管知识,因此金宝电子在公司内部成立了训练机构,开设了许多训练课程。课程种类之多,不胜枚举,包括了:SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、 QFD、田口品质、 ISO、品质成本 QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等,受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外,金宝也针对何谓 6 σ对全员进行教育,让全体员工了解何谓 6σ?让他们学习 6 σ的技巧,同时启发员工的新观点及创意。 陈乃源强调:“6σ 并不只是一种品质的标准而已,而是一种工作的哲学,必须将之内化成员工的习惯,养成员工一次就作好,一次就做对的工作观。 ” 步伐稳健行走于 6 σ之路 自 1994 年决定开始推动 6 σ,金宝电子当时品质标准只达 3.5σ,也就是每百万件产品中,还有 22,700 个可能产生错误;直至 1995 年,金宝电子达到了 4σ的目标,也就是每百万件产品中可能错误率下降为 6210 个,1999 个,更到达 4.74σ,也就是每百万件产品中,可能的错误率下降为 600 个;在此同时,金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止,金宝电子已达到了 5.04σ,也就是每百万件产品,错误率只有 197 件。由 22,700 件至 197 件,金宝电子 6 σ之路,一步一个脚印,扎扎实实地走过来,成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到 6 σ的目标,设定在 2002 年,届时每 1 大万件产品将只有 3.4 个错误率,近乎零缺点。 一般来说
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