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6sigma 成功案例金宝电子:步伐稳健行走于 6σ 之路2000 年 12 月,第十届台湾品质奖的颁奖典礼上,在评审“品质不折不扣” 的理念下,金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就,脱颖而出,获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程,得以知道这个奖得来实至名归。 金宝电子自 1994 年起,就在董事长许胜雄的领导下,努力实践 6σ (Six Sigma)的品质策略。何谓 6σ?σ 在字面上的定义是为统计学上的标准差,简单来说, σ是一个测量品质的标准工具,它代表一种绩效目标,也是一种品质改善的观念。达到 6σ表示每百万次中只会出现 3.4个错误,几乎等于零缺点。6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩,它曾经使通用电气(GE)公司迈向营运的高峰,被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施;也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。提起金宝电子导入 6 σ的原由,金宝电子副总经理陈乃源表示:“起源于为了满足顾客对品质的要求。 ”在未实行 6 σ前,金宝电子所生产的产品错误率颇高,无法达到客户满意,除容易引起顾客的抱怨,相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力,金宝电子决定导入 6 σ。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受 6σ的训练课程,其中成员包含总经理、数位副总及相关人员,陈乃源也是其中之一。受训回国后,陈乃源全心投入金宝电子执行 6 σ的架构规划。陈乃源指出:“实践 6 σ的基本原则,是以顾客需求为出发点,一切改善都必须以顾客需求为主,它讲求从制造过程开始改进,而不是看产品产出最后的结果,因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起,也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天,已没有时间让你尝试错误了,也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误,必须在设计的时候就减少错误的发生,把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去,让产品合于标准,将制造流程改善,一次就做好,使得后续不至于有错误发生。 ”致力教育训练达成全员共识 在执行 6 σ的过程中,金宝电子在全面品质管理(TQM)的架构下,拟定了中、长期的品质目标与策略,并搭配方针管理的手法,使品质的方针、目标与策略,经方针展开到各部门去执行,且由董事长领导高阶主管按期稽核,亲至现场诊断并做提案改善。其次,运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD 、FMEA、QCC、ZD 与提案制度、 IE 作业改善、田口品质工程等等各种品质手法,达到各阶段所设定的品质目标。陈乃源说:“6 σ牵涉到的并非只是品质而已,它牵涉到组织文化的改变。事实上,它就是一种组织变革。要推行 6σ,首先就必须透过教育训练,改变组织内既有的思维模式。 ”陈乃源举例道:“ 在过去,要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的 手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后,从总经理到各部门主管,从 工程师到线上作业员,都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断 地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识,尝试各种品质手法,如实验法、田口品质 等等,以求达到品质的目标。 ” 由于执行 6σ需要许多专业技能以及品管知识,因此金宝电子在公司内部成立了训练机构,开设了许多训练课程。课程种类之多,不胜枚举,包括了:SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、 QFD、田口品质、 ISO、品质成本 QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等,受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外,金宝也针对何谓 6 σ对全员进行教育,让全体员工了解何谓 6σ?让他们学习 6 σ的技巧,同时启发员工的新观点及创意。 陈乃源强调:“6σ 并不只是一种品质的标准而已,而是一种工作的哲学,必须将之内化成员工的习惯,养成员工一次就作好,一次就做对的工作观。 ” 步伐稳健行走于 6 σ之路 自 1994 年决定开始推动 6 σ,金宝电子当时品质标准只达 3.5σ,也就是每百万件产品中,还有 22,700 个可能产生错误;直至 1995 年,金宝电子达到了 4σ的目标,也就是每百万件产品中可能错误率下降为 6210 个,1999 个,更到达 4.74σ,也就是每百万件产品中,可能的错误率下降为 600 个;在此同时,金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止,金宝电子已达到了 5.04σ,也就是每百万件产品,错误率只有 197 件。由 22,700 件至 197 件,金宝电子 6 σ之路,一步一个脚印,扎扎实实地走过来,成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到 6 σ的目标,设定在 2002 年,届时每 1 大万件产品将只有 3.4 个错误率,近乎零缺点。 一般来说,从 3 σ到 4 σ阶段,是企业可以自行改善的范围,但这样的品质标准并没有办法让 企业变得很有竞争力;从 4 σ到 5 σ阶段,就必须找寻可以学习的标竿企业,当成比较与学习 的对象;而 5 σ到 6 σ阶段时,品质就已经不是制造出来的,而是设计出来的。不只是设计、 生产或制造,就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点,才可能达到 6 σ的目标。由此我们可知,金宝电子一路行来,其为品质所倾注的心力。 数字会说话 6 σ是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 σ的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都会量化为具体的数字,由数字说话,成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里,而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比?客户抱怨数多少?节省多少成本等等,在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料,除了是目前金宝每月一次检查的重点之外,也是很多国际大厂在下订单之前,都会将供应商的 σ数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了,让数字说话, “要假也假不了。 ”陈乃源强调, “6 σ是我们作业的依据,系统是一天一天呈倍数在进步,不是做给别人看的。这些具体的数据,客户看自然有信心,不必我们多费唇舌。 ” 除了得到客户的肯定之外,对于成本的降低,很明显地可以从统计数字上看出来。金宝电子在 导入 6 σ之前,花费在没有一次将事情做对,而在事后耗费的补救成本,由导入前的 14%降低 为2%,而品质成本也由导入前的3%降低为不到2%。 领导者的定位及角色 任何新政策都需要领导者的支持与引导,6σ 更是不例外。陈乃源指出:“ 如果不是董事长的强力坚持与支持,根本无法成功。 ”当初,金宝电子就是在许胜雄的坚持下,开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践6σ 的过程。在这过程中,领导得扮演着多重的角色,是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者,也是知识的分享者。 领导人本身以身作则,将公司重视6σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人,改变他们的思维观念,是成功实践6σ 很重要的关键。以通用公司为例,在通用决定推动6σ 时,除持续不断的训练课程之外,杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人,阐述公司 对6σ 的重视,规定他们必须在半年内完成6σ 的训练课程,方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对6σ 的重视程序,也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力,让6σ 很快地渗透到通用的组织各处。 同样地,金宝电子也不例外,从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善,至现今每月一次的检查,最高主管从未缺席,上行下效,金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。 随着品质的跃进,金宝电子离达成6σ 的终极目标已越来越近,但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言:“客户对品质的要求只会越来越严格,品质改善是永无止尽的,追求品质没有结束的时候。 ”本文原载台湾 《 能力杂志 》 2001 年 9 月号 周劲松摘
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