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5S管理实施指南资料.doc

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第一章 5S 是什么?5S 是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯(纪律)等五个单词组成,其日文的罗马拼音均为 S,因此简称“5S ”。5S 定义整 理:SEIRI 要/不要整 顿:SEITON 定位清 扫:SEISO 没有垃圾和脏乱清 洁:SEIKETSU 保持光亮和卫生习 惯:SHITSUKE 养成纪律的习惯根据日本劳动安全协会在 1950 年推行的口号是:安全始于整理、整顿,而终于整理、整顿。可见日本早期只推行 5S 中的整理、整顿,目的在于确保安全的作业空间,后因生产管理需求和水准的提高,另增清扫、清洁、习惯,而成为现在的 5S,着眼点不限于安全,扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛,在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理 5S 运动。所以推行 5S 的时候,不可操之过急,也不要期望一次见效;它不可能在短期内获利,而是长期投资;没有捷径,只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营告诉我们:一个组织要发展,设备一定要精密、产品要优良,而 5S 就更加重要。因为脏乱的工作场所,非但时间成本太高,人员安全没保障、士气低落,更重要的是不能制造出优良的产品,尤其是客户下大笔订单前,一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行 5S,则经常临时抱佛脚来整理,即费时又耗人力。反之实施 5S 的组织或办公室,则一定到处窗明几亮,物品放置井然有序,标识、看板、通道畅通无阻,因此可以提高组织的形象,获得客户的信赖,成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高,教育水准层次高,追求美好的生活品质观念,充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。因此,塑造组织明朗的工作场所,成为追求人力资源成功的对策之一。第二章为什么要推行 5S?根据日本企业经济成长的经验,大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等,不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。在此,我们可以提出充分的证明,推行 5S 运动也能为组织带来许多效用,请看为什么要推行 5S 的最大理由。1. 5S 是无声但最有魄力的推销员;因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬,获得产品品质的信赖;2. 5S 管 理 法 则 , 能 吸 引 许 多 人 来 参 观 工 厂 , 借 此 提 高 组 织 的 形象 ;3. 整洁的工厂,将能吸引客户订单的意愿;4. 在整洁的工作场所中上班的员工,都有被肯定、被赞扬的荣誉,进而促进组织团队精神力量的提高,生产力也会提高;5. 5S 的工作场所是节约的场所,因为 5S 的理论是从零基管理出发的,借以降低成本,减少浪费,减少库存;6. 推展 5S 后,跟随减少浪费而来的是生产时间的节约,当然交货延迟的现象也就自动消失了;7. 建立 5S 的组织是明亮的、视野良好的工作场所,走道、堆积区域都标示明显,不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保持整齐,员工有安全、舒畅的工作环境;8. 5S 也是建立标准化的推动者,透过习惯的纪律要求,每位员工正确地执行任务,并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业,随时向品质零缺点目标迈进;9. 不 管 任 何 行 业 展 开 5S 管 理 法 则 推 行 , 都 会 创 造 出 令 人 满 意 的工 作 场 所 ; 也 能 带 动 全 组 织 进 行 改 善 的 气 氛 ; 员 工 认 为 自 己 有示 范 作 用 , 将 更 有 改 善 的 意 愿 , 达 到 全 员 参 与 工 作 的 干 劲 ;10.实施 5S 活动,亦能培养一批有企划、能力,以及自主管理的干部和员工,如上所述,实施 5S 的优点如此之多,当然是必须进行 5S 的理由。5S 改善对象及目标实 施 项 目 改 善 对 象 目 标整 理 空 间 清爽的工作环境整 顿 时 间 一目了然的工作场所清 扫 设 备 高效率、高品质的工作场所清 洁 乱 源 卫生、明朗的工作场所习 惯 纪 律 全员参与、自觉行动的习惯第三章 5S 重点意义5S 的整理、整顿并非局限于:做好整理、整顿,就好了,也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告,总而言之,它并非写出来、喊口号来让人看的,而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事。我们要先充分了解它的基本含义后,再来确认耳熟心知的 5S 运动吧!(1S)--整理“整理”这个单词,往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了!OK” ,其实重新排列、重新堆积整齐,只能算是“整列” ,而“整理”的详细内容应该是: 将需要和不需要的东西分类; 丢弃或处理不需要的东西; 管理需要的东西。但是丢弃需要“狠心”和“魄力” ,我们经常有这样的心理和观念:“留下以后或许有用” 、 “这个尾数留下等下批订单再用” 、 “多买一些,急用就不用愁了”等,这些不明确或假设的心态,往往造成“空间”和“成本”的浪费。 错误的观念导致浪费我们先举因错误导致浪费的实例,您便可以更加了解推动 5S 的重要性。 未经“整理”的组织,经常库存一些长期未使用的材料,而浪费大笔的库存资金费用; 从来不用的料架和柜子,占用了宝贵的空间; 仓库里有什么材料,我凭感觉就可以知道啦; 请的搬运人员越多,表示我公司很忙; 因缺料、机械故障,而不能如期向客户交付产品,我们没有办法的啦; 先赶货要紧,多生产一些,把不良品先挑出来,等出货后再修理; 这个小刀伤没关系,随便绑贴一下就没事了; 以前我们就是这个样子,产品销路不错,客户也没说工厂太脏乱; 有重要客户来参观公司,提前动员大扫除一下,就可以给客户留下好印象; “喂!昨天的报告放到哪里?” “明天我上班再拿给你,因为我要找找看。 ”清理“不要”的东西,可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…等浪费。 “要”的整理管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的:要 用 的 (1)一个月内使用的;(2)每周要用的;(3)每天要用的。不经常使用的 (1)一个月后用的; (2)半年才用一次的;(3)一年才用一次的。透过上述的分类后,如果当您在考虑扩充厂房之前,如先做好整理工作,经过时间及空间整理工作后,您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。所以, “整理”是 5S 的基础,也是讲究效率的第一步,更是“空间管理”的第一课。(2S)--整顿执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件,其积极意义则为“控制库存” ,防止资金积压。整顿是放置物品标准化,使任何人立即能找到所需要的东西,减少“寻找”时间上的浪费,也就是将物品,按“定点” 、 “定位” 、“定量”三原则规范化,使工作效率、工作品质、材料控制成本上,达到最大的效益。(3S)--清扫产 品 品 质 的 优 或 差 与 组 织 的 清 洁 有 着 相 当 密 切 的 关 系 , 在 一 般 的印 象 中 , “清 扫 ”就 是 用 扫 把 扫 扫 地 、 用 抹 布 擦 拭 机 器 即 可 。 其 实 , 真正 的 “清 扫 ”应 是 除 了 包 括 上 述 的 最 基 本 动 作 之 外 , 工 作 场 所 的 地 面 、墙 壁 、 天 花 板 以 及 日 光 灯 的 内 侧 均 要 清 洗 干 净 , 除 了 能 消 除 污 秽 , 确保 员 工 的 健 康 、 安 全 卫 生 外 , 还 能 早 期 发 现 设 备 的 异 常 、 松 动 等 , 以达 到 全 员 预 防 保 养 的 目 的 , 借 以 提 高 工 作 效 益 、 降 低 成 本 , 使 设 备 永远 维 持 在 最 佳 的 运 转 状 态 下 , 进 而 生 产 出 良 好 品 质 的 产 品 。(4S)--清洁“清 洁 ”与 前 面 所 述 的 整 理 、 整 顿 、 清 扫 的 3 个 S 略 微 不 同 。 3S是 行 动 , 清 洁 并 不 “表 面 行 动 ”, 而 是 表 示 了 “结 果 ”的 状 态 。 它 当然 与 整 理 、 整 顿 有 关 , 但 以 与 清 扫 的 关 系 最 为 密 切 。 为 机 器 、 设 备 清除 油 垢 、 尘 埃 , 谓 之 清 扫 , 而 “长 期 保 持 ”这 种 状 态 就 是 “清 洁 ”,将 设 备 “漏 水 、 漏 油 ”现 象 设 法 找 出 原 因 , 彻 底 解 决 , 这 也 是 “清 洁 ”, 是 根 除 不 良 和 脏 乱 的 源 头 。 因 此 , “清 洁 ”是 具 有 “追 根 究 底 ”的科 学 精 神 , 大 事 从 小 事 做 起 , 创 造 一 个 无 污 染 、 无 垃 圾 的 工 作 环 境 。(5S)--习惯、纪律5 个 S—整理、整顿、清扫、清洁、习惯,在推行 5S 运动中都很重要,但是我们认为其中最重要算是“习惯” 。5S 实际上是日常习惯的事,也不是靠一个人做就可以的,而是需要亲身去体会实行,由内心里得到认同的观念。因为自己的疏忽,会给别人带来不便、损失,所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情,就是“习惯” 。以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度” 、 “虎头蛇尾”的状况,如何让 5S 活动养成习惯,持续不断地、全面彻底地进行,就必须从“纪律”管理着手,从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行,才是成功的要素。 大家都养成遵守纪律的好习惯,成为一个高尚的人!第四章 整理、整顿的精神及重要性4.1 前言组织是人、事、物的结合体,既然是结合体,就表示彼此之间有交集的存在,也有空集合的存在。交集表示彼此之间有挂钩,有挂钩表示有关心,然而这种关心,往往会出于本位,而产生重复。而空集合,则易产生一种三不管的地带。既有三不管又有重复,一般组织在管理上,自然会有很多不合理的存在,这种不合理,就是我们要清除的现象,也就是组织要实施整理、整顿的方向。4.2 推动整理、整顿的动机—[质量、成本、人性] 的追求4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的起步 国际化、自由化、趋势的事实; 组织面对种种冲击以及客观环境的需要,经营管理者已了解到一个事实;一追求机会利润的时代已经逐渐远去。 庄敬自强之道唯有加强[管理]。除非组织有合理化的[管理] ,否则只有步上被淘汰这条道路; [管理 ]内容包罗万象,行动方案更是数以千计,招式之多令人眼花缭乱无所适从,究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果; 最简单、最有效也是最容易,但为一般组织所疏忽的就是管理的起步。4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径 人性管理的追求; 塑造[质感] 的工作气氛。4.2.3整理、整顿与组织形象 一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁,观瞻良好的组织; 整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间; 顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖; 工作环境的良好将是求职者无比的向往,人才将以能为高水准的组织服务为荣; 总之,整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段。4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词(a) 浪费的温床 整 理 、 整 顿 、 清 洁 杂 乱 的 组 织 , 很 多 浪 费 的 地 方 不 易 被发 现 , 隐 藏 的 损 失 不 易 被 察 觉 , 造 成 很 多 浪 费 的 温 床 ; 就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。(b) 事故灾害等安全上的罪魁祸首 工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主; 工作灾害如火灾,起因于工作环境的未合理整备。(c) 低效率的象徽 忽视整理、整顿员工从事过多的搬运,寻找重复的动作,大大降低生产效率; 在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质量。4.2.5追求组织管理的综合效果 提高士气; 质量稳定; 设备维护; 提高安全性; 提高效率。4.3 整理整顿的意义4.3.1定义所谓的整理,就是把不必要的东西处理掉,也就是将有用的东西和没有用的东西,明显的分开,同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。换句话说,整理的目的,就是在排除管理上的浪费,像资源利用的浪费;空间闲置的浪费;容器利用的浪费;货架空置的浪费;在制品、原材料、次品过多的浪费等。整顿就是消除无谓的寻找,既缩短准备的时间,随时保持立即可取的状态。整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家,待需要的时候,能随心所欲的取用,而这一个家是符合安全、质量、效率等要求。4.3.2同义活动(a) 5S+1+1+1 整理(Seiri)区分要与不要的东西,不要的丢弃; 整顿(Seiton)需要时立即可使用的状态; 清扫(Seiso)消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁; 清洁(Seiketsu)保持卫生、美观、无公害的状态; 修身(Shitsuke)有礼貌、有教养、遵守规律、规则; 习惯化(Shukanka)落实良好习惯; 认真努力(Shitsukary)全心全力做完美; 死为止(Shinumade)终身永恒持续。(b) 六整(E) 整理 物品、机器、容器、工具量具及通道的整理; 整顿 定点、定位、定容、定人、定物; 整洁 环境、物品、机器、工具的清洁; 整仪 服装仪容(制服、名牌、头发…) ; 整军 工作精神效率、操作方法; 整员 出勤率、出席率、上下班安全。(c) 同义活动关联性六 整 5 S 5 S + 1整 理 整 理整 理整 顿 整 顿整 顿清 洁 清 扫 清 扫整 仪 清 洁清 洁修 身整 员习 惯 化认真努力整 军 遵 行死 为 止4.4 整理、整顿的重要性4.4.1 成为高水准组织的第一步---成为[浪费减到最小的组织]的第一步。4.4.2 是为实现完全生产的必要手段:整理、整顿、清扫的本身并不是一项目的,而是一种手段,是为实现[完全生产] 的必要手段。组织改善的目标就是要向[完全生产]挑战;而整理、整顿、清扫不彻底执行的话,就无法达成[完全生产] 的目标,所以整理、整顿、清扫是实现[完全生产] 目标的必要手段。*完全生产的目标 :(a)零灾害、零事故;(b)零不良、零抱怨;(c)准备时间不超过十分钟;(d) 推行一人多机(提高生产效率) ;(e) 最少的半成品、库存品;(f) 节省资源及能源。第五章 5S 导入的演变任何组织导入 5S 要有先决的认识:(一)5S 活动必须以潜移默化去运作方能成功,才能长久,否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折;(二)5S 推动跟任何一个管理制度一样,必须是要符合“国情”的,不能以别人可以容易达成,我们就一样画葫芦的沿用,结果只能是失败,它必须是随时修正,找出最适合自己的方法再实施。5S 是一种长期执行的运动,在以下几种情况下导入,其成功率较高。一. 组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时这种时机要事先规划、教育训练,硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划,当人员进入时,即能遵守新环境的规则。二. 新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候在一个墨守成规的环境里,忽然要改变一些习惯,必然会引起“守成”员工的对抗,如果不及时导入 5S 的观念和行动,则达不到引进的目的,所以必须及时导入。三. 新年度开始之际每年除旧布新、大扫除的时候,全面开展 5S 活动,顺便宣布新年度的 5S 运动计划,能够使大部分的员工所接受。第六章 5S 要由上司关心做起5S 活动在推动前期是由上而下的手段,首先要面对的是组织的主管干部。如果得不到部门主管、干部的共识、支持,就不会产生全员参与的境界,活动就不可能正常开展,所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。1. 要抛弃马马虎虎的习惯:“这样就好了!” , “随随便便!” , “以后再说吧!”等等的坏习气;2. 思想观念要“革心” , “脱掉”旧习惯要 接 受 新 观 念 的 时 候 , 任 何 人 都 会 碰 到 与 旧 用 观 念 的 内 心 的冲 突 和 判 断 。 不 把 旧 习 “脱 掉 ”是 永 远 容 纳 不 进 新 的 观 念 的 。3. 以身作则,事事带头干部在组织中是众人瞩目的人物,任何的言行都呈现在部属的面前。 “言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一。4. 根除“只说不做”的心态5S 活 动 是 一 种 “身 体 力 行 ”的 活 动 , 干 部 如 果 只 是 用 权 势 发 号命 令 而 不 动 手 做 , 恐 很 难 令 部 属 信 服 。 所 以 执 行 5S 活 动 时 , 除 了 要“说 ”之 外 更 要 “动 手 去 做 ”, 有 了 示 范 对 象 , 自 然 就 没 有 任 何 不 做 的借 口 了 。5.要有“继功” 、 “恒心” 、 “没有回头路”做了 5S 活动,是不能走回头路,必须要不停的进行检查、检讨和改善,耐心地教诲每一个人养成习惯。第七章 5S 推动办法掌握了适当的时机,将是踏上成功的第一步,推行 5S 运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。(步骤一)经营决策的导入 组织全员由高层主管至一般员工全部参加,不能有任何例外!(步骤二)观念宣导透过教育训练的方法,进行工作方法的灌输。(1) 5S 教育训练计划 聘请专家授课,建立干部心理建设; 设定课程计划及出勤记录; 高层主管最好列席全部上课; 顺道建立内部师资,以单位主管为优先甄选对象。(2) 成立推动机构推动委员会组织细则:1. 主任委员二年一任,由组织指派;2. 总干事、委员半年一任;3. 总干事采用组阁式,由委员选举产生;4. 各部门主管必须参加;5. 各部门未参加过者,优先推派;6. 离任委员有业绩者,皆列入荣誉委员;7. 每周定期开会一次,每次一小时;8. 迟到、缺席者均处予罚金,为开会基金。列题;XX 组织 5S 推行委员会组织图主任委员总 经 理总干事经 理委员 委员 委员 委员 委员 委员 仓 总 采 品 制 I储 务 购 质 造 E部 部 部 部 部 部门 门 门 门 门 门成立各级推行委员会的要点: 设定组织章程,执行细则及委员的产生; 依委员的专长做任务编组; 拟订“推动时间表” ; 开展正常的、持续不断地推行工作。(3) 文宣计划 大力开展 5S 的各种形式的宣传、教育活动; 设置必要的工具和看板,便于开展 5S 活动; 保存好原始记录(数据或图片等) ,便于对照和改善; 组织向本单位或外单位 5S 推行好的样板学习。列 题: 要与不要清单表单 位 填表日期: 年 月 日类 别 机器 模具 原料 半成品 成品 文具 报表 科技 橱柜 料架 容器 文件档案项次 规 格数量分类 理 由价 格初 审复 审 核 准 区 域 备 注附表1.本表由各组织主管填写;2.确认由下向上分级审核;3.审批确认后,由执行人根据本表进行处理。说明1.请以代号和√方式填表;2.代 号 按 本 组 织 XX-XX 规 定 ;3.物品按 A:报废 B:一月内用 C:一月后使用。核准人: 复审人: 初审人: 填报人:(步骤三)附表(步骤三) “要”和“不要”分类 由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点,并区分其“要”和“不要” ; 掌握时机推动(本文第五章开始已述,略) ; 分类如下:详见附表(1) 库存:原物料、零件、半成品、成品;(2) 设备:机械、设备、工具、量具、模具等;(3) 空间:柜架、桌椅、储物箱等。 处置与讨论:(1) 经常使用,一个月以内使用,放置工作场所;(2) 一个月以后要用,放暂放区或固定区;(3) “不要”项目经判定后,集中报废或拍卖;(4) 成立专案小组处理“不要”的设备或物料。 建档:将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据,附:标准书样板地 点 内 容 时 间 负 责 人地 面(1) 将铜加工碎屑予以回收;(2) 将垃圾杂物送往指定地点;(3) 加工的本体掉地及时拾起;(4) 污秽应即擦拭除去;(5) 区域线不使脱落或弄脏。(步骤四)区域规划,建立标准书盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。(1) 区域规划 制作组织工作场所的平面图,标示部门位置,并列出面积,公布于各区域明显地方; 标示盘点后的物料,设置看板,配合颜色管理达到目视管理的目标; 地面标线作业,依区域图进行定点、定位、定量标示。(2) 视察 由 5S 委员会及高层主管至全组织视察,并记录“改善追踪单” (见表 2) ; 由视察措施,来做为初级阶段的标准书和改善追踪,使活动带入热身阶段。(3) 改善(红单)制定 利用红单来完成整理、整顿的工作执行; 改善工作由各级主管自主推行; 建议格式如(表 3、表 4) 。(4) 建立示范区 选定易改善部门,率先做榜样来示范,以做部门观摩; 部门内也可由某个人做模范,给本部门其他人效仿。由部门主管自己做起效果最佳。表 2:5S 运动改善记录表责任单位 改 善 内 容 改善期限 备 注制一 B 组1.转产后原工件仍放置现场,请立即向仓库办理退料;2.5 只无用料桶请迅速处理;3.三号机床电动机积铜屑太多,请清扫。4 月 5 日立即立即制动 D 组1.Z15 号机漏油严重,联系工务组迅速解决;2.A5 通 道 堆 积 料 桶 妨 碍 运行 , 请 合 理 规 划 物 料 存 区 。4 月 8 日4 月 9 日品检组1.张小五上班时吃东西污染产品,请教育并按章处罚。4 月 5 日开 单 日 期:02 年 4 月 4 日 开 单 部 门:管理部改 善 负 责 人:制一课长 开 单 人:经理表 3:环境改善红单编号: 年 月 日 表 4:关心您提醒您填 单 人 我有话要说责任单位 日 期贴示地点 责任单位改 善 事 项 贴示地点未定位 不清洁 检查项目未区分 不安全 说 明未定量 不需要 加点 扣点改 善 期 限 日内 改善期限注:表 3 在初期使用,表 4 经修改后使用,均一式二联。(5) 编制“环境标准书” 环境标准书是活动推展的“规则” ,必须明确具体的内容,分门别类制定; 制定时需 5S 委员会的成员参与,并报其备案…….检讨透 过 值 星 制 度 的 实 施 来 执 行 红 单 作 业 , 将 整 理 、 整 顿 的 工 作 落实 , 并 在 每 周 “值 星 会 议 ”中 提 出 讨 论 , 以 确 定 整 理 和 整 顿 工 作 的 效果 。看板的制作依现场整理、整顿的需要做下列看板: 公布栏:给 5S 委员会一个园地,是 5S 委员会活动信息发布的管道,也是员工对公司反应的表现; 生产显示:利用图表使每日生产状况让员工都知道,作为努力的目标; 生产管理看板:让现场管理者与员工,一目了然的知道现在生产哪些东西?数量多少?还差目标多少?如何努力?如何改善?问题出在那里? 工具板:工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失; 模具板:将模具放置于机台最近的距离、并标示分类,将取放的时间减少,并节约时间寻找; 标示板:将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板,让使用者明了,避免重复寻找的时间; 标语:以生动的语言、活泼的漫画,切合 5S 运动的主题制作标语,来引起全公司的关注和参与,协助提高活动的鼓动性。奖惩办法拟定执行整理、整顿进行红单作业时,办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行,效果较佳。 评分办法:针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法; 奖惩办法:以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。检讨、修正、持续执行 排轮值表、贴红单; 5S 委员持续扩大运动的层面; 每周定期开会讨论,不能间断; 不断要求、宣导; 高层主管不定期列席开会; 进行评分执行奖惩办法; 环境标准书随时修改,配合改善进度力求合适合宜; 观摩检讨:部门之间相互观摩、到 5S 活动开展有成就的企业观摩,验证自己的实施效果; 举办成果验收活动,请公司、机关主管、专家进行成果评价,来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。推行 5S 是一条漫长的道路,绝不是短期能看到实际成果,就算经过一段时间达到预定的目标后,能够持之以恒维持成果,再创更高的境界,都是值得投入 5S 活动行列的朋友深思的问题。管理学家对于人类从事企业工作,提出了一项“人类五大需求”的理论:生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求,可以作为我们参考来溶入 5S 活动的运作。管理者在推行 5S 时,必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里?从引导的层面去制造“参与的动机” 。在此,我们认为管理者必须要有几点应知: 人是不可思议的,就算在非常恶劣的环境中工作,习惯了也能视而无睹的继续工作,如:公厕管理员,能在厕所中喝茶吃饭; 管理者也经常犯下不好的习惯:用自我辩护来解决问题,例如:到别人的工厂参观回来,就说:“我们公司的厂房太旧了,要做到像他们那样,是不可能的……” 、 “做到那样的境界,要化多少钱啊?” “不可能….”等等; 中国人都有容易满足和不求完善的心态,往往“懒”劲作怪不求上进。这些都是推行 5S 的致命伤,都是“守旧” 、 “习惯” ,当然,管理者没认识到,就别说推动了。我们的看法:1. “动机”就是寻找原动力的源泉,在中国社会里或是企业内,要形成参与的“动机诱因”过程是:(麦芽糖与鞭子)到(羞耻与鼓励)的相互运用;2. 让员工不断地由活动中(自我反省) ,让人产生向上心和竞争心,进而涌现出无限的创意和活力;3. 管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色;能给员工由(因为管理者在,所以要好好工作)的感觉,转变为(管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴)的感觉;4. (持续)的维护比(开头)的声势更有挑战性,利用 P-D-C-A,让 5S 活动不断的持续改善、修正,寻找适合自己企业文化的执行方法,才能把 5S 生根在自己的企业文化内。第八章 5S 的实施技巧本章介绍实施 5S 活动中的一些技巧,请根据场合和需要灵活运用,切忌生搬硬套。1. 突出重点、各个击破—推动 5S 活动是大工程,如决议要推动,却半途而废,或推动不力,往往造成不良的影响,最好先由小单位做试点推行,建立模范的个人或单位后,产生(可行)的信心,排除不可行的心理。有了成功的小单位,再扩大到各层面去;2. 出巡—于推动前、后、中期等阶段,由企业经营者、部门主管组织不定期的对全厂进行巡视检查,针对现场的问题立即提出“待改善”的项目;3. 蟑螂搜寻法—蟑螂喜阴暗、潮湿和肮脏,能发现蟑螂出没的地方,就是 5S 运动的工作对象;4. 公用设施重点法—公共厕所在人们的印象中是脏、恶臭,如果 5S推动从厕所开始,重新塑造文明厕所,那么 5S 就会事半功倍;5. 天空捕蝉—一般人走路不会向上看,形成天花板也是一个死角的现象,应该采取“永久对策”解决空中不文明的现象;6. 地毯搜索—既然向上看是很重要,试试向下看也然成为 5S 的重点之一。例如地板清洁度、管线不良、抹布乱放、料桶排放混乱、制品满地等等;7. 扩大空间法—人们都有念旧的情绪,个人抽屉,仓库死角,杂物堆….等经常保留一些“舍不得丢弃”的东西,就象老太婆长期收敛的瓶瓶罐罐,实在有碍观瞻;8. 下班后检查法—一个推动 5S 的公司,在下班后,巡视空无一人的车间,此时最能明了推动 5S 的活动的真正“现实面”了。材料、零件用毕是否归位?工作结束,有没有为明天做准备?9. 老 鼠 觅 食 法 —如 同 老 鼠 的 特 性 , 沿 着 墙 角 行 走 找 食 物 往 往 有 意 外 的收 获 , 我 们 把 堆 积 的 物 品 移 走 , 或 把 柜 子 移 动 会 发 现 许 多 ( 宝 物 ) :灰 尘 、 毛 发 、 杂 物 等 , 真 是 触 目 惊 心 , 这 是 根 绝 脏 乱 源 头 的 做 法 ;10.定点摄影法---爱整洁的人都会照镜子来整理自己的仪容。因此“照镜子”是用来明白自己的是非和缺点,利用拍照取代镜子的功能,就是所谓的“定点摄影法” ,就是在同一地点利用有时间显示的相机,把改善前和后的情况摄影下来,并展现公布让执行者和大家一起评价,是一个非常实用的做法;11.分工合作法—5S 进行到工厂区域规划后,将责任划分给各部门,再往下进行的是要细分到每一个人,并把部门内的责任区和物品做分配图落实每一个人,标示标准和激励措施,用以全员一起开展 5S 的活动;12.看板、目视管理—看板的目的是让任何人看到任何东西、任何文件、在任何地区都能了解应该做什么?如何去做?达到什么要求?而不是狭义的挂个看板而已。例如:(部门人员管理板) ,清楚地记录人员的去向。看板是典型目视管理。目视管理还有“颜色管理” ,例如:让新进的员工戴不同颜色的识别卡,以提示大家照顾新人…等;13.工具板---根据工具的特点或形状,安置在一块板上容易取用,取走后不止能一目了然、又可随时方便的放回,可大大方便现场人员,节约工作时间提高工作效率;14.竞赛活动---利用竞赛活动来激励全员的竞争力而发挥创造力,提高团队精神;15.文艺宣传---海报制作、标语甄选、5S 专题晚会、成果演讲会、图片漫画等媒体的宣传,都易于把 5S 活动开展得生动活跃、鼓动人心,都能取得意想不到的实际效果;16.制作奖旗---在 5S 竞赛活动中,用象征荣誉的旗帜供获胜的单位悬挂,以激励和提高活动的竞争气氛;17.运用《改善单》---改善单本教材中称为(红单) ,它是一种起提示作用的表单,要强调表单的“提醒”作用,运用好《红单》 ,即不能降低《红单》的“法律效力” ,同时要努力降低受罚者的反抗心理,使《红单》达到随时使用即时纠正的效果;18.目 标 张 贴 法 ---为 了 能 随 时 达 到 改 善 目 的 及 克 服 值 星 人 员 的 惰 性 , 5S委 员 会 应 规 定 值 星 人 员 每 周 至 少 要 开 出 多 少 张 ( 红 单 ) 的 目 标 ,使 活 动 不 会 半 途 而 废 , 且 能 使 5S 活 动 气 氛 热 烈 展 开 和 向 深 度 发 展 ;19.绿化认养法---公司的绿化工作十分重要,不但美化环境,同时给工作者造就一个清心舒适的工作场所,但花木的维护是一项技术性高、需要耐心和精心的事。使用专业人员,固然很好,但多出一项定期开销,成本提高,如采用员工自己认养的办法,除了节约费用外,亦可陶冶认养者的情操,培养工厂也是我们大家的认同气氛;20.红单连罚---组织普遍存在一个理念原则:“员工工作不好,其责任是主管领导无方” 。用单位被贴红单的张数以扣分数转为金钱罚主管来提醒主管人员尽督导的责任,当然每个扣分数的罚金不宜很高,纯为提醒作用及加强主管督导的权力;21.有奖征答---应用各种员工聚会的场合,采用各种机会抽签的方法,让抽到的员工回答一个已教育过、有标准答案的问题,答错的则以出队大声朗读标准答案 2 至 3 遍;答对了,则予以记录和根据场合颁发象征性的奖品。本办法的用意是略施加压力让员工用心了解环境标准书的内容和关心 5S 活动,当然,答题范围应事先教育和公告;22. 关心我---公司的人员流动和新进人员的加入都会因教育培训来不及而使 5S 推动品质下降,设计新进人员不同的识别卡;(一)让工作伙伴知道是“新鲜人” ,能够协助其遵守 5S 规范(二)让“新鲜人”明白自己在试用期是学习阶段;可以因不知道、不熟悉而犯错,但是过了试用期则必须遵守规定了;23. 重点推广法---5S 活动的持续必须要有耐力,经过一段时间应提出更高的要求,拟定新的目标,应抓住 5S 推行的主要问题,有的放矢的制定计划和执行;24. 会议记录表---5S 的推行委员会是义务的工作,为了肯定参与人员的推动过程成就和推动活动的追踪执行,每次的“会议记录”是绝对重要的。内容应包括有:决议项目、出缺勤记录、执行负责人、检查负责人、完成效果、完成日期、红单记录….等。更重要的会议表,应记录出席人员的发言,连同会议的决议传达给未出席会议的人员和与之相关的人,必要时,要“放大”公布在“5S 活动看板 ”上;25. “要”与“不要”的清单---这是用在(整理)阶段时的表单,将物品依使用频率来清理,经过审查后再进行处理;亦可做为盘点阶段的执行工作;26. 分级领导法---5S 推行委员会是活动的领导机构,推行初期,为集中力量推行,应建立公司级的 5S 推行委员会,随着活动的深入和发展,应建置课级的 5S 推行委员会在条件允许的情况下,建置组级 5S 推行委员会,更有利于 5S 的推行。应明确:下一级 5S 推行委员会接受上一级 5S 推行委员会的领导;27. 荣 誉 委 员 ---5S 委 员 会 推 动 一 个 阶 段 后 , 定 会 产 生 许 多 ( 卸 任 委员 ) , 为 了 维 持 观 念 宣 导 的 实 质 性 , 可 以 授 予 卸 任 委 员 为 ( 5S 荣誉 委 员 ) , 并 有 权 随 时 随 地 的 稽 查 环 境 和 开 ( 红 单 ) 提 醒 各 单 位或 个 人 改 善 环 境 , 必 要 时 可 给 ( 5S 荣 誉 委 员 ) 一 点 点 的 压 力 , 如 :订 出 每 月 应 开 出 ( 红 单 ) 的 张 数 目 标 和 给 予 适 当 的 岗 位 津 贴 ;28. 争议处理法---5S 活动进入奖惩阶段时,部门或个人为了荣誉,自然不肯屈居人后,对开出的(红单)可能会引起争议,为减少运动的阻力,必须建立行之有效的(争议处理规定) 。建立必要的“申诉管道” ,各种争议必须按统一的程序和管道得以解决。第九章 整理、整顿推动的方法9.1 整理活动的基本步骤是9.1.1用品与废品区别将需要品与不需要品加以区分 需要品(要的物品) 不需要品(不要的物品)9.1.2调查需要品的使用频率 决定需要量9.1.3需要及不需要品判断的基准 每周使用 1 次以上者---置于靠近使用处; 每月使用 1 次以上者---置于工作场所附近; 不清楚或无法判断是否需用者---暂置于仓库。9.1.4不需要品应舍弃或变卖处理9.2 整理活动的流程图对 象 物 ---------对象的设定步骤 1 区分需要品不 需 要 品需 要 不需要步骤 2 决定需要量需 要 量 非 急 品步骤 3 讨论有效 不是应用方法是就如此 作一部分 不能有效应用有效应用 修改有效应用其他现场 保管于 作修改 不需要品处理有效应用 暂存场所 有效应用整 顿 卖掉或废弃9.3 颜色规定9.3.1一般规定 参观路线及运输路线的双边线,以黄色表示,路中则以绿色表示; 存放区(无论是良品、成品、不良品、废料、待修品区等)的双边线以白色线表示,区域内则以绿色表示,但每区域内,则须标示名称(以白色标示) ; 危险区域,以黄色表示,但边线则以红色线表示; 现场栏杆所围区域为危险区域,或本身栏杆高度会影响天车的操作行走时,以金黄及黑色相间表示; 若栏杆所围区域为一般办公、休息、备品存放或无危险的区域时,则以金黄色表示。9.3.2有关管路的颜色规定 水:蓝色 蒸气:深红色 空气:白色 气体:黄色
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