5S和TPM.ppt

1、5S和TPM,2012-5-30,5S和TPM,一、5S概论 二、 5S的推行准备 三、 5S的实施要点 四、 5S的实施方法 五、 5S实施的成果与误区 六、 TPM的基本概念,5S和TPM,七、 TPM的推行准备 八、 TPM之一：提案改善活动 九、 TPM之二：自主保养 十、 TPM之三：计划保养 十一、 TPM之四：生产效率化改善 十二、间接部门实施TPM,一、5S概论,工厂不良状况分析 5S的定义和特色 5S的效能 5S与其他活动的关系,仪容或穿着不整的工作人员 工作人员仪容或者穿着不整齐，会给人非常懒散的感觉，损害工厂形象，对工作士气有比较大的影响，并且不同工种间不易识别，妨碍了沟

2、通协调，甚至可能发生危险，如图。在实行5S管理的工厂中，一般都对员工着装有相关的规定，并在公告栏中公示着装的标准照片。,工厂不良状况,机器设备摆放不合理 生产现场的机器设备摆放不合理，也是工厂中常见的不良现象，如图。机器设备的摆放直接关系到生产力的三个要素，即劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好的结合问题，合理的布置和摆放有利于企业提高生产经济效益。因此，在设备的安装过程中，要优先考虑作业流程是否流畅，尽可能缩短机器设备间的距离，防止虚耗工时增加。,工厂不良状况,机器设备保养不良 有些工厂机器设备的保养状况严重不良，机器设备上到处都是油污和灰尘，影响了设备的使用寿命及机器精度，容易发生故障，增加

3、了维修成本，影响了工作士气，并直接影响了生产效率，如图。此外，对机器设备保养不重视的态度，往往也会导致对产品的品质缺乏讲究。,工厂不良状况,原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放 原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，会使车间容易出现混乱，造成产品出现品质问题；工作人员需要花费更多的时间寻找所需的生产材料，会降低生产效率；管理人员无法统计出物品的数量，会造成管理的混乱和无序；增加了工作人员的搬运时间，会使车间的工作秩序出现问题。另外，随意摆放还容易造成物品堆积，浪费场所和资金。如图1-4。,工厂不良状况,工具摆放混乱 生产工序越复杂，工作人员所需使用的工具一般就越多。众多的工具如果不

4、加分类地随意摆放，会使工作人员在使用工具时增加找寻的时间，降低工作效率；在找寻工具过程中工作人员过多地走动，也可能造成现场工作秩序出现混乱。另外，有些工具的保养要求较高，随意摆放也容易造成这些工具的损坏。如图。,工厂不良状况,运料通道不畅 产品的生产、加工过程就是物料或半成品在各道工序之间传输的过程，如果工作现场的运料通道设置得不够科学合理，将造成工作场所秩序混乱，工作流程不流畅。物料运输之间的相互干扰，也会增加搬运的时间，影响生产效率，并且容易产生事故。如图。,工厂不良状况,工作人员的座位或坐姿不当 很多工厂通常不重视工作人员的座位设计和工作姿势。实际上，如果工作人员的工作姿势不当，会容易产

5、生疲劳，降低生产效率并增加品质变异的几率。另外，不当的站、坐姿势还有碍观瞻，影响作业场所的士气，甚至产生工作场所秩序问题。如图。,工厂不良状况,工厂不良现象造成的浪费,5S的定义和特色,5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S，如图。,5S的定义和特色,整理（Seiri）整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。 整顿（Seit

6、on）整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。 清扫（Seiso）清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。 清洁（Seiketsu）清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除，这就是清洁的目的。 教养（Shitsuke）教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动的核

7、心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。,5S的定义和特色,5S含义表,5S的定义和特色,在5S的实际推行过程中，很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使5S得以迅速推广传播，很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜、快板等。 以下用简短语句来描述5S，主要的目的就是方便每一个人的记忆。,5S的定义和特色,5S的其他说法5S有很多种说法，西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也是S中，如表1-2所示。此外，5S加上安全就变成了6S，加上节约就变成7S，加上服务就变成8S，再加上顾客满

8、意就变成了9S。不管是哪个国家，对于5S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。,5S的效能,提升企业形象 增加员工归属感和组织的活力 减少浪费 安全有保障 效率提升 品质有保障,5S与其他活动的关系,也许很多人会问，5S既然如此重要，那它与TQM（全面质量管理），TPM(全员生产保养)又有什么关系呢？ 5S是管理的基础，是全员生产保养的前提，是TQM的第一步，是推行ISO9000的结晶。公司任何的活动，如果有了5S的推动，就能收到事半功倍的效果。,二、 5S的推行准备,推行5S的准备工作 宣传和培训 示范区的5S活动 5S推进的阶段,推行5S的准备工作,消除意识障碍 推行5S的主要障碍,推行

9、5S的准备工作,消除障碍的关键,消除领导者的顾虑 强调全员参与5S活动,成立推行委员会,为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表所示。其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。,【案例】 某公司制造部5S推行委员会由主任委员、委员、干事和稽查员组成，如下图所示。其中，委员会的推行职责包括：对稽查项目进行评定、对5S稽查投诉进行仲裁、研究讨论推行5S可行方案、处理稽查过程中出现的异常问题、抽查5S推行情况、拟订5S评分表

10、及各项奖惩规定，并监督5S评比的公平性。 干事的职责包括：参与5S稽核，保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行5S活动的建议。稽查员的权责主要包括：对制造部5S推行工作情况进行稽核，保持公平性、积极提出5S推行工作中的问题及建议、每进行一项稽核必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核时间隔至少为三天。,成立推行委员会,宣传和培训,宣 传为了配合5S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号，经典的5S标语如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。”另外，企业还

11、可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到5S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章，从而保证5S气氛的长久持续。培 训对员工进行专门的培训，是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异，企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑，消除落后的意识障碍，保证5S的顺利推动（骨干人员的培训、普通员工的5S培训）,示范区的5S活动,示范区的5S活动,建立5S示范区的主要程序,5S推进的阶段,秩序化阶段 活力化阶段 透明化阶段,三、5S的实施要点,整理的实施要点 整顿的实施要点 清扫、清洁的实施要点 素养的实施要点 实

12、施5S的步骤,整理的实施要点,区分物品要与不要的方法必要物品的区分方法,整理的实施要点,整理的重点对象,整顿的实施要点,整顿的实施要点,整顿的实施要点,整顿的具体做法与效果,整顿的具体做法、事例及效果,清扫的实施要点,清扫从地面到天花板的所有物品 彻底修理机器和工具 杜绝污染源 发现脏污问题,清洁的实施要点,清洁是在整理、整顿、清扫之后进行认真维护，保持完美和最佳的状态。清洁不是做表面性的工作，而是对前三项活动的坚持和深入，从而消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能够愉快地工作；另外，清洁还是对整理、整顿和清扫的标准化。目前企业所采用的运作手法主要包括：红牌作战、目视管理以及

13、查检表的应用。,素养的实施要点,活动的核心是加强人员的教养，提高人员的素质，使人们养成严格遵守规章制度的习惯和作风。如果人员缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行活动只能流于形式，各项活动也无法顺利开展，而且很难长久持续下去。 5S活动始于素质，也终于素质。在开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则，不能指望别人来代为办理，而应充分依靠现场人员来改善。,素养的实施要点,【案例】广东有一家工厂主要根据日本客户提供的订单进行加工生产，该厂的工人大部分来自于内地，人员素质相对较低，他们经常在工作场所随意丢弃杂物，虽然进行过多次教育，但都没有取得明显的效果。而日本客户对于工厂环境的要求非常苛刻，

14、他们提出如果再出现类似的情况，就将减少一半的订单，这意味着工厂一半的工人将要失业。为了有效解决乱扔垃圾的问题，提高员工的素养，厂方开始推行5S活动，并采取了严厉的惩罚措施一旦发现员工乱扔垃圾就立刻将其开除。在正式实施的第一天，工厂就开除了3名员工，第二天没有员工被开除，整个工作场所的环境都保持得相当干净。因此，对于5S素养的实施，不仅要加强培训，而且要注意奖罚结合，培养员工良好的工作习惯，营造良好的工作环境。,实施5S的步骤,实施5S的步骤,实施5S的步骤,实施5S的步骤,四、5S的实施方法,红牌作战与目视管理 查检表的应用,红牌作战与目视管理,红牌作战： 红牌作战的目的（红牌作战的方法，就是

15、不断地找寻出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。） 红牌作战的实施办法（红牌作战可以贯穿于整个5S活动，在整理、整顿、清扫、清洁、素养这五大步骤中都能够进行应用。） 红牌作战的注意事项,红牌作战与目视管理,目视管理 目视管理的概念与特点 目视管理的具体事例 目视管理的成功要素 目视管理的计划,查检表的应用,查检表的概念和特点 查检表的概念 在5S活动中引入PDCA循环 5S中的查检表实例 整理的查核内容 整顿的查核内容 清扫的查核内容 清洁的查核内容 素养的查核内容,五、 5S实施的成果与误区,5S实施

16、的成果 5S活动的标准化 5S活动的误区,5S实施的成果,5S活动是工厂管理和改善的基础，它通过对生产现场各生产要素所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养,而成为企业现场管理的有效工具。只要长期坚持开展5S活动，就可以杜绝资源和空间的浪费，提高工作效率，改良产品的品质，从而为企业带来丰富的改善成果。,5S实施的成果,消除资源的浪费和空间的浪费 【案例】某冶炼厂推行5S活动一年后，将原有的400个工人减少为300人。但是，该冶炼厂的产量并没有减少，产品的品质甚至比原来更好。此外，该厂在5S的整理过程中，从原来随便丢弃的物品中寻找回来的有用耗材竟然够工厂使用一年。这些都是5S为企业节省

17、人力资源与物质资源的最好体现。,5S实施的成果,作业效率的提升 慢性品质不良的去除 机器设备故障的减少 更换生产线所需时间的缩短,5S活动的标准化,5S的检查5S的评比和奖惩,5S活动的标准化,建立5S活动的标准,【案例】 某企业为了顺利推广5S活动，并将5S活动的实施成果巩固和保留下来，以便长久地坚持开展5S活动，于是对5S活动进行了很好的标准化，建立了详细的5S活动标准文件，如下表所示。,5S活动的标准化,5S活动的误区,误区一：5S就是大扫除 误区二：5S只是生产现场员工的事情 误区三：搞好5S企业就不会有任何问题 误区四：5S活动只花钱不赚钱 误区五：由于太忙而没有时间推行5S 误区六

18、：5S活动是形式主义 误区七：开展5S活动主要靠员工自发行为,六、TPM的基本概念,TPM的概念和发展历史 TPM的八大重点 TPM的推进原则 TPM产生的效果及与5S、TQM的关系,TPM的概念和发展历史,生产保养的历史生产保养是从1951年开始的，1951年以前被称为事后保养（BM）时代，以后又经历了预防保养（PM）、改良保养（CM）、保养预防（MP），继而出现全员生产保养（TPM），到80年代又被称作预知保养（PM）时代。生产保养的历史虽然仅有半个世纪，但是发展得却很迅速，如图所示。,TPM的概念,TPM概念的狭义与广义 TPM是全员生产保养（Total Productive Maint

19、enance）的英文缩写 TPM最初狭义的定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。,TPM的概念,TPM概念的狭义与广义 随着TPM活动的扩展，TPM的内容发生了变化。1989年，TPM被重新定义，即为广义的TPM。它是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终实现零损耗的目的。,TP

20、M的概念,广义的TPM与狭义的TPM的比较 从活动的目标和对象、参与的部门和人员等方面来看，广义的TPM的内涵要比狭义的TPM更为全面，更能提高生产效率。下面是两种定义的比较，如表所示。,TPM的八大支柱,TPM的八大重点TPM的实施有八个重点，也被称为TPM的八大支柱，如图所示。TPM是以5S为基础，并以八大支柱为依托，通过重叠式的小组活动来实现意识的变革和行为的变更，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率。,TPM的推进原则,坚持自愿自律 坚持实践主义 不断改善业务 明确各阶段的目标 个人与组织共同发展,TPM产生的效果,TPM产生的效果 有形效果,【案例】 深圳理光TPM推进成果简介 TP

21、M在理光实施两年以来，全公司改善提案的件数为37 354件，1999年人均提案件数为3件/月以上,是实施之前的40倍。全公司改善风气浓厚，充满活力。 累计改善金额（19971999年）1 800万元。 四方面的改善效果如下： 1生产线效率改善效果： 效率提高40%，人数减少70人。 2仓库动力叉车台数减低改善效果： 物流量上升30%，动力叉车台数反而从33台减至22台 3制造部工程内不良损耗金额减低改善效果： 一年内不良损耗金额减少96.6%。 4品质不良预测改善效果： 新品种达到品质稳定的时间从6个月短缩至2个月。,TPM产生的效果,无形效果除了有形效果，企业开展TPM活动还可以产生一些无形

22、效果，这些无形效果相对于有形效果来说往往更有意义，对企业的长期发展影响更加深远。无形效果主要包括以下三种： 增强员工的改善意识 提高员工的技能水平 培养积极进取的企业文化,TPM与TQM、5S的关系,TPM与TQM、5S的联系TQM即全面质量管理，也被称为TQC。全面质量管理与TPM的目的是一致的，都是为了改善企业的管理体制，提高管理水平，培养高素养的员工，最终实现企业效益的增加。一般来说，5S是TPM的基础，TPM脱离了5S活动是无法实现最终目标的。但是，如果只推行5S活动而不实施TPM，那么企业也是无法达到零消耗的目标的。因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成、缺一不可。TPM与T

23、QM、5S的关系如图所示。,TPM与TQM、5S的关系,TPM与TQM的区别TPM与TQM之间在改良对象、达成手段、培养人才、活动方式、追求目标等方面存在着本质的区别，如表所示。,七、TPM的推行准备,推行TPM的困难及解决方案 推进TPM活动的要点 TPM的推行步骤,推行TPM的困难及解决方案,推行TPM的困难【案例】世界著名企业福特公司在推广TPM的初期也遇到过很多实际困难。如大多数员工从没有听说过TPM，对TPM的实施效果始终持怀疑的态度。有些员工认为TPM是一种“月计划”，并不适合实际管理，也不可能得到长久的坚持；有些员工甚至担心推行TPM后会由于效率的提高而导致裁员或失业，因而对TP

24、M的推行采取敌视的态度。很多工会的领导人宁可安于现状，也不愿意支持革新方案去改变“社会现实”。为此，福特公司花了相当大的气力来改变员工的认识，才使TPM的推行较为成功。,推行TPM的困难及解决方案,TPM简化后的活动 提案改善活动 自主保养活动 生产效率化改善活动 计划保养活动,推进TPM活动的宣传和培训,推进TPM的宣传 推进TPM的培训应贯穿TPM的全过程，在调查研究的基础上有准备，有实施，有检查，有修正。培训的内容应紧密结合设备保养和维护的内容，联系生产现场实际。培训不仅可以使员工的技术水平得到大的提高，而且还可以解决现场的实际问题，如图所示。,TPM活动中推进委员会的建立,如图所示，T

25、PM推进委员会根据推进的四个部分分为四个组织。,TPM的推行步骤,推进TPM的三大阶段,TPM的推行步骤,推行TPM的步骤,八、TPM之一：提案改善活动,提案改善活动的基本概念 提案改善活动的组织和制度 提案改善活动的推行要点,提案改善活动的基本概念,提案改善活动的定义所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。 提案改善活动的目的,提案改善活动的组织和制度,提案改善委员会提案改善的实施和监督，需要一个活动组织进行保障和维护，这个活动组织被称为提案改善委员会。,提案改善活动的组织和制度,提案改善的流程体系

26、,提案改善活动的组织和制度,提案改善的范围 企业经营制度的改善 设备的改进或生产效率的改善 环境卫生和安全措施的改善 不应受理的提案,提案改善活动的推行要点,提案改善的审查要点,提案审查的标准审查标准,提案改善活动的推行要点,提案改善的要点 实施提案改善的主管应具备的条件作为实施提案改善的统帅主管必须具备优秀的品质，能承受高压的工作。主管必须充分理解提案改善的目的及做法，积极主动地推行提案改善，意志坚定，在遇到困难时勇于克服，不会半途而废；能接受新观点，不拘泥于现状。 事务局（干事）的主要工作 提案改善的主要指标（如表）,提案改善活动的推行要点,如何使提案改善活泼化 提案改善陷入低潮的原因提案

27、改善处于低潮，有员工的原因，也有管理者的原因。人的惰性使人们总是满足于现状，而不想进行创新。另外，执行、宣传、颁奖等方面出现的问题也会使提案改善处于低潮，如宣传力度不够，领导者关心程度不够，下属与领导者之间缺乏沟通而存在隔膜。 使提案改善活泼化要使提案改善活动按部就班地进行下去，就要消除员工的消极情绪，使活动的形式更加活泼化，如举办教育训练，让专家到场演讲和授课，制作一些宣传海报和刊物，在公司的布告栏里公布提案改善荣誉榜，举办提案改善发表会，并让员工积极参加一些活动，如举办标语、漫画、壁报、短文竞赛。同时，一定的物质奖励是必需的。对于获奖的员工，每月都要把奖金发放到位。对于在提案改善活动中表现

28、突出的员工，应给予提拔或者物质奖励。对于所采用的方案要切实地实施，一方面是对员工的肯定，一方面能提高企业运作的效率。这样，可以彻底改善员工的“三不”（视而不见、听而不闻、言而不语）做法，使提案改善活动继续进行下去。,九、TPM之二：自主保养,自主保养的基本概念 自主保养的展开步骤,自主保养的基本概念,自主保养的定义自主保养是指企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护和保养。自主保养的关键之处在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护成为操作人员的自觉行为，使之成为工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。自主保养的范围,自主保养的基本概念,设备的维护观念,自主保养的阶段 防止劣化阶段 发现和测试

29、劣化阶段 改善劣化阶段,自主保养的展开步骤,自主保养是深化推行TPM的一个重要部分，自主保养体系的展开，需要稳打稳扎、有条不紊地进行。它主要分为七个步骤，如图所示。,自主保养的展开步骤,清扫习惯的培养 初期清扫也是清洁的开始。清扫虽然是小事，但是也要认真地对待，培养良好的习惯。操作人员应自己动手，彻底清除常年堆积的灰尘、污垢，恢复设备的本来面目。 清扫的目的初始清扫是以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等一并扫除干净，通过清扫活动寻找出潜在的缺陷并及时有效地加以处理。另外，清扫的过程中还应该拆除不必要、近期不使用的物品或设备，使现场达到最能有效开展工作的状态。 清扫的重点清扫的重点是：通

30、过清扫、给油、锁紧重点螺丝、写标签、取标签等对设备进行整备，使一些基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解决。在清扫中进行点检时，应以与设备故障缺陷相关的部位和问题为着眼点。,自主保养的展开步骤,技术对策和攻关 建立自主管理体系的目的首先由TPM小组长进行点检程序的培训，培训教材是维护主管编制的总点检手册。随后，依照点检手册实施点检技能教育，提升员工的技术水准。总点检的过程一般要持续很长的时间，这也是操作工人检查异常能力的训练过程，是培养优秀工人最好的方式。 总点检的实施由单体机械总点检的实施，找出设备细微缺陷，并予以复原，使设备恢复到原有的状态。把设备改善成容易点检的状

31、态，同时彻底实施目视管理。,自主保养的展开步骤,自主点检 自主点检的目的通过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，可以培养精于制造程序的操作人员，提高他们操作的信赖度；可以把清扫点检暂行基准并入制成以区域为单位的定期点检，并更换基准以避免点检的重复或遗漏，缩短点检时间。 自主点检的实施要点这个步骤主要针对到步骤四为止的实施状况，如对设备的基本条件、准备情况、弱点部位的改良和对策等进行再确认。另外，目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。经过自主点检，员工可以培养良好的习惯和能力，对于设备的结构和性能也将更加熟悉。,自主保养的展开步骤,整理、整顿 整理，即识别应该加以管理的

32、工作场所，并制定相应的标准，这也是部门经理和车间主任的任务。整理整顿的目的是减少和简化需要管理的内容，实施自主保养，明确系统流程，确保自主保养的品质和安全。 同时，整理整顿可以改善制造程序转换的准备时间及半成品库存量，确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等的自主管理体制，使自主保养活动标准化、规范化、目视化在企业贯彻实施。在自主保养过程中，我们要经常用到的三大法宝如下：,自主保养的展开步骤,自主管理的彻底化 自主管理彻底化的目的自主管理彻底化的目的是：从现场排除浪费，以推行降低成本活动；记录保养情况，并加以分析，以求更进一步改善设备；彻底改变工作人员的作风，使员工充满自信和成就感，能够持

33、续自觉地进步。 自主管理上升为管理规范将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，把“自主保养”确定为公司的管理方针，明确提出向“零事故、零故障、零短暂停机”的目标迈进；定期组织举办“自主保养”的成果交流；定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制。自主保养活动的七个步骤都有其各自不同的活动要点，只有对每个步骤的活动要点全面的理解，才能对自主保养活动有一个整体的把握，从而更好地做好自主保养活动，为企业挽回不必要的损失，如下表所示。,自主保养的展开步骤,自主保养的展开步骤及活动要点,十、TPM之三：计划保养,计划保养的目的和活动 计划保养的推行步骤,计划保养的目的和活动,计划保养和自主保养是设

34、备保养的两个方面，缺一不可。自主保养强调企业的员工自发、自主地对企业实施全面地管理、维护和保养；计划保养则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。因此，两者的实施主体有所区别。 计划保养的目的计划保养的主要目的是消除故障的发生，提高设备的可信赖性，最终达到“零故障”和“零不良”的状态。另外，计划保养在实现“零故障”和“零不良”的过程中，可以使保养人员的技术能力得到提升。,计划保养的目的和活动,计划保养的主要活动在设备运行一段时间之后，按照既定的计划进行检查、维护和维修，这些都属于计划保养的范畴。计划保养的主要活动内容大致可分为以下几种： 对应现场自主保养的活动计划保养和自主保养是互相

35、结合的，自主保养是由现场操作人员进行的；计划保养是设备保养部门配合现场操作员，在事前、事中、事后进行的一些有计划的保养。,计划保养的目的和活动,计划保养的主要活动 及早发现异常的活动及早发现设备出现的微小异常，将有利于设备的及时修复。一旦异常转化为故障的时候，要彻底修复设备难度就会比较大，有时候还需停止设备的运行进行修理，这样对生产的影响较。 保养资讯活动通过保养资讯系统的建立，专业维修人员和现场的工人可以建立密切的联系，专业维修人员可以快速地了解到现场设备的运行情况和状态，进而采取相应的保养维修措施和手段，缩短维修的时间。 技术文件库的建立从设备的购买开始，建立技术资料库，制定保养的措施的规

36、程，使操作人员和维修人员按照规程逐步进行保养。这种系统工程能起到事半功倍的作用。,计划保养的推行步骤,与自主保养类似，计划保养也有几个主要的推行步骤。这些步骤将计划保养具体化，使之变成可执行的方法，使管理者有重点、有内容的推广和管理。这五个步骤分别是保养情报的整理、计划保养的导入、故障解析及改良保养、计划保养的扩大、计划保养值的提升。,计划保养的推行步骤,保养情报的整理 保养数据的收集 保养数据的分析方法 MTBF分析的目的,计划保养的推行步骤,计划保养的导入 重点设备的计划保养 以服务员为中心的计划保养,计划保养的扩大 计划保养的扩大 进行预备品的管理,计划保养质的提升 计划保养质的提升是计

37、划保养的最后一个步骤。,十一、 TPM之四：生产效率化改善,工厂中常见的损失 设备效率化的改善方向 生产效率化的改善方向,工厂中常见的损失,损失的含义所谓损失，指的是当前状况与理想状态之间的差距。这种差距是普遍存在的问题，企业推行5S活动和TPM，就是为了寻找缩短或消除这种差距的改善措施，为企业节约成本、创造更多的利润，如图。,工厂中常见的损失,工厂中的损失种类,设备效率化的改善方向,什么是故障所谓故障，是指对象丧失其规定的机能。其中，规定的机能指的是对象物原本应达到最高效率的能力。 设备的七大损失故障损失、工程变换和调整生产线的损失、刃具和工具交换损失、量产开始损失、小停止和空转的损失、速度

38、损失,设备效率化的改善方向,设备总合效率 设备总合效率的评价对象,设备效率化的改善方向,设备总合效率 设备总合效率与损失结构的关系,生产效率化的改善方向,除了需要进行设备效率化的改良之外，我们还应该改良生产效率化。生产效率化的改善活动包括：提高生产量与减少投入量的活动和提高产品品质活动。,提高生产量与减少投入量的活动 设备效率化活动 人的效率化活动人 计划及管理效率化活动 材料、能源投入效率化活动提高产品品质活动开展提高产品品质的活动，是为了提高产品品质的稳定性，减少生产过程中不良品的产生，减少由于产品质量不合格造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量和产品质量的目的，同时也间接地提高了生产效

39、率，为企业带来直接的物质效益。,生产效率化的改善方向,改善的着眼点和效果企业从事改善活动的根本目的是为了提高效率与降低成本。,生产效率化的改善方向,影响生产效率化的16大损耗工厂中普遍存在的16大损耗是影响生产效率化的主要因素。这些损耗可以分为四个大类：设备方面的损耗、管理及计划方面的损耗、人员方面的损耗、材料投入等方面的损耗，每个大的类型中又可分为若干个具体的损耗项目。其中，人员方面的损耗尤其值得企业加以关注,十二、间接部门实施TPM,事务间接部门的损失类型 TPM在事务间接部门的实施 间接部门的效率改善,事务间接部门的损失类型,当TPM现场管理被应用到事务间接部门的时候，应该将该部门视为收

40、集、加工、提供情报的事务工厂。从这个角度分析可以发现，事务间接部门和制造工厂类似，同样存在着不少事务效率损失。在事务间接部门中，最有代表性的损失有三大类：时间损失、品质损失和物量损失。,事务间接部门的损失类型,时间损失 事务处理延误的时间损失 寻找文件和档案的时间损失 情报信息提供延迟时间的损失 会议时间的损失,品质损失,物量损失 物量损失状况 如何消除物量损失,TPM在事务间接部门的实施,树立事务工厂的观念在事务间接部门实施TPM的首要问题是树立事务工厂的观念，即将一个部门视为一个工厂，大力倡导员工的自主合作。,TPM的具体实施 减少分类，去除不要的物品 重新考虑事务间接部门内物品摆置的方式,间接部门的效率改善,间接部门是指那些不直接参与生产活动的部门，间接部门的效率改善活动可以参考生产部门的改善活动进行。当间接部门的效率得到改善后，就可以充分发挥赋予各部门的组织机能，并可以培养出大量具备维持和改善业务效率化的人才。,间接部门效率改善的目的间接部门进行效率改善的目的是：追求间接业务的效率化，充分发挥赋予组织各部门的机能，以及为企业培养维持长期改善活动的优秀人才。,间接部门的效率改善,间接部门效率改善活动,间接部门的效率改善,5S和TPM培养员工的七大能力,间接部门的效率改善,5S和TMP中的“五现主义“与走动管理 “五现主义”的内涵 走动管理的内涵,谢谢大家！,