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5工作动机与激励.ppt

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ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,组 织 行 为 学 孙丽君 主编,第5章 工作动机与激励,© 2010 高教出版社,孙丽君制,学习本章内容之后,你应该能够:,1. 了解需要及其分类;2. 理解激励和激励过程;3. 对比主要激励理论的基本观点;4. 解释激励的整合模型;5. 理解组织中的激励应用方案。,学 习 目 标,引导案例:格兰仕的激励案,格兰仕是微波炉界的“大白鲨”,它凭借持续不断的价格战,大幅吃掉竞争对手的利润空间,提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后,仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名,中国家电出口的两强企业之一。格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性,从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。,格兰仕的激励应用方案,格兰仕首先看重员工对企业的感情投入,认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情,才能自觉地迸发出热情、为企业着想。因而他们加强对全体员工的文化培训,用群众的语言和通俗的故事,将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作,成了格兰仕人的共识。,格兰仕的激励应用方案,在注重感情投入、文化趋同的基础上,格兰仕对待不同的员工,采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员,他们更多地采用刚性的物质激励;而对待中高层管理人员,则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩,既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的,在每个车间都有大型的公告牌,清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况,同时记录着每位工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果,每个人都能清楚地算出自己该拿多少,别人强在什么地方,以后需要在什么地方改进。,格兰仕的激励应用方案,中高层管理层是企业的核心队伍,关系到企业的战略执行的效率和效果,他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕对这支骨干队伍高度重视,但没有一味地采用高薪的方式,因为他们认为金钱的激励作用是递减的,管理者需要对企业有感情投入和职业道德,不能有短期套利和从个人私利出发的心态。所以,格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。,格兰仕的岗位设置相当精简,每个工作岗位的职责范围很宽。这既给员工提供了一个大的舞台,可以尽情发挥自己的才干,同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班,但是加班是很经常的、也是自觉的,因为公司要的不是工作时间和形式,而是工作的实效。,格兰仕的激励应用方案,同时这也是公平的赛马机制,众多的管理者在各自的岗位上,谁能更出色地完成工作,谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景,这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间,这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。在平时,格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核,只发几千元的月度工资,而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来,共同参与剩余价值分配,从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式,递进式地激励优秀的管理者,所有考核合格的管理者,都会有数量不等的年终奖。,格兰仕的激励应用方案,另外,公开评选优秀的管理者参与公司预留的奖励基金分配。这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的。其中,最优秀的几名管理者则配送次年的干股,不需要支付现金购买公司股份,能够参与公司次年一定比例的分红;通过几个年度考核,能提升到公司核心层的高层管理者,则可以购买公司股权,成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股),有70多名管理者拥有干股,这构成了格兰仕各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。,这样,通过激励,不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍,构成了格兰仕长远发展的原动力。,讨论题:,1、请概括、描述格兰仕运用的激励方案;2、你觉得格兰仕的激励方案有效吗,为什么;3、你认为格兰仕激励方案中最值得借鉴之处是什么?,第一节 需要与工作动机,一、 需要的形成及其特征需要是个体对内外环境的客观需求在脑中的反映。 (一) 需要的形成需要的形成一般有两个条件:一是,没被满足的感觉,即缺乏感;二是,想追求满足,弥补不满足。,(二)需要的特征,(1) 对象性。 (2) 紧张性。 (3) 驱动性. (4) 层次性。 (5) 发展性。,工程师黄大佑,,避免受 伤害,需要,冲动
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