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怎样管理好班组长.doc

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让基层管理有效落地班组长自我角色的认知正确了解班组长的角色和任务,掌握班组长应具备的 10 种能力正确运用班组长的权力,拥有健康的心态和开阔的胸怀掌握领导员工的 10 招,善于分析和解决问题把自己打造成一个复合型的技术与管理人才班组长官不大,责不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ,即 5 个角色、6 项使命、7 种类型、8 条权限、9 条戒律,10 种能力和 10 个妙招。班组长,即我们常说的 兵头将尾 ,论职务是不在册的 官 ,可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场,直接管理 20 多位生产作业员工,并对其工作结果负责的人。因企业不同,其称呼也有多种,如 班长 、 组长 、 领班 、 拉长 、 线长 等,还有的地方叫 一线督导 。他的职责是:按照企业生产经营目标的要求,根据分厂(分公司)、车间主任的指令,做好本班组的生产和管理工作,千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。一、班组长的 5 个角色(1)责任者。对企业来说,班组长是基层的管理员,是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。(2)带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价者,是作业人员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。(3)桥梁。对主管人员来说,班组长是主管人员命令和决定的执行者,是主管人员和作业人员之间的桥梁,是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的和谐。(4)同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。(5)助手。对中层管理人员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在管理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,管理起来就很不顺手,出现了种种现场问题。二、班组长的 6 项使命(1)完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找问题点、不断创新,开展质量改进活动,挖掘生产潜力,向高质量、低消耗的目标进军。(2)培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求,组织质量培训和提高操作技能的基本功训练,增强质量意识,组织开展互帮互学等活动。(3)质量控制。组织自检、互检、巡检,做好过程检验工作,包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验,落实质量控制点活动。(4)安全防范。开展 6S 活动,创造整洁有序的工作环境,坚持安全第一,防范安全隐患和安全事故。(5)做好工序衔接。做到 复查上工序,保证本工序,服务下工序 。(6)开展质量改进活动。坚持开展质量改进和 QC 小组活动,不断提高产品质量和服务质量。三、班组长的 7 种类型随着时代的发展和工作的需要,越来越多的年轻人走上了班组长的岗位,但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验,来了解、感悟什么是管理,因此缺乏系统的管理知识。企业班组长主要有以下几类:1 生产技术型生产技术型的班组长大都是些业务尖子,技术高超,处理事故的能力强,但缺乏人际关系的协调能力,工作方法通常都比较简单,常常用对待机器的方法来对待人,因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2 盲目执行型盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力,唯命是从,不动脑子。常常表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的感觉,时间长了,下属会看不起他,出了问题他会逃避和推卸责任。3 得过且过型在企业中,有些人勉为其难地当上了班组长,所以上任后往往得过且过,放任自流,对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的,上级要求开班前会,他就领着喊两句口号,上级有什么指示,往往到他这里就没有了下文,所以这样的班组长完全是徒有虚名,在班组成员中势必也没有威信。4 劳动模范型劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教,但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转,常常感叹自己是 两眼一睁,忙到熄灯 ,其结果是你把你的时间交给了下级,下级却把责任交给了你,成了名副其实的反授权。因此,对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5 哥们义气型擅长树立权威,组织能力强,讲哥们义气,对待班组成员常常是称兄道弟,像哥们儿一样,在工作中自然也容易感情、意气用事,缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了,如果不从哥们义气中解脱出来,这班组长就做不成了。6 事必躬亲型样样事情都要亲自去做,不相信别人,事必躬亲和以身作则不同,其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前,该说的、该做的、该想的你都做了。试想,如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘
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