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企业变革管理:世异则事异 事异则备变变革是一个永恒的主题,不管是潜移默化的社会演变,还是轰轰烈烈的企业战略变革。随着中国新闻媒体的急速发展,变革故事不绝于耳,但能作深刻剖析的多属失败案例,成功故事往往点到即止,不敢过于声张,惟恐日后遭遇尴尬,难收残局。变革过程之长之难,可见一斑。 三段论:解冻-变革-再冻结近几年的管理咨询项目操作中,有过许多管理变革案例,但真正自设计至实施最终成功的案例并不多,因而上海攀成德公司不久前成功实施的一项变革案例就显得颇为难得。该案例的主要内容是帮助一家烟厂完成组织设计及调整和考核激励体系设计。由于行业垄断和管制,烟厂可以算是受政府保护的最后一个堡垒,计划经济意识浓厚,市场和思进意识淡薄,基本看不到现代企业管理的影子。加之该烟厂所处地域偏远,普通员工甚至部分高层思想固化如坚冰,难以融化。然而中国烟草行业重新洗牌为期不远,厂领导决定用现代企业管理思想冲击落后的管理现状。像这样的案例以前一般都是在设计好方案之后,做几次简单的培训,或者只做几次汇报,就基本可以结束案子了。但本项目客户企业为了确保方案实施见效,要求我们在方案设计后一起参与实施,直至新体系落实到位。在中国,关于企业改革的理论颇丰,但基本都局限于制度改革,企业管理变革方面的理论都以西方理论为参考。根据 Lewin 有关变革的三段论:解冻-变革-再冻结,我们开始了为期半年的企业管理变革过程。所谓解冻,是指冲破组织成员对组织现有状态的认识,让人们认识到,组织现行的某些方面,或所有方面已经或即将不再适应新的环境,如果不进行改变,组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变,以使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的要素组合得到巩固,以防重回原来的状态。从变革的过程来看,我们基本实现 Lewin 的变革模式。事实上,在项目签署之前,我们就已经开始了解冻,项目启动之后则加快了解冻的速度,提高了解冻的强度和力度。但凡变革,其他企业可能也会有意无意地按这个思路去执行。但无意和有意的变革管理基础不一样,核心的管理哲学和所使用的管理工具存在内在的区别。在国外,有很多组织发展和变革管理领域的顾问公司,专业从事变革管理咨询,辅导企业的管理变革。有的公司还专设了组织发展部门,例如英特尔公司,就把专业的组织发展和绩效管理工具应用到管理实践中,通过自查自变提高组织运作效率。但即使再科学的方法或组织形式,没有艺术性的领导和沟通起润滑作用,触动个人直接利益的变革也难以真正成功。以下是我们在本项目案例中得出的一些经验。建立多层级项目管理平台设立专案项目领导小组和工作小组,领导小组负责变革大局的把握和重大问题的协调,工作小组具体负责日常变革工作的协调、监控和推进。具体分工如下表。项目管理小组工作必须扎实。尽管有很多企业在发起变革行动时也设立了类似的工作小组,但在执行工作时由于各种原因往往流于形式,导致变革流产。为确保变革管理的有效性,有三个核心问题必须把握好:一是必须给予工作小组足够的权力,使小组地位得到高层的坚决首肯;二是工作小组领导人作为日常变革的核心协调人,必须对变革方向坚定不移,但又刚中有柔,能艺术性地处理复杂的人际关系,消除矛盾和冲突。三是变革管理工作小组成员最好是专职,最好由综合性人才构成;尤其是对于大型变革项目,必须要建立专门的部门来推动变革实施。只有建立了专项小组,企业上下才能够感受到变革对企业的重要性,从而营造一定的变革气氛。再说,有些相对复杂的变革项目必须集中优秀人力才能实施,例如 KPI(关键业绩指标)业绩评估体系,涉及到大量的数据,需要专业小组来收集、分析、衡量数据指标。据说由于变革项目比较复杂,一家大型的中国电子企业磕磕碰碰地实施了一年后还是基本流产了;而另一家亚洲大型跨国企业则建立了专门的咨询部门来实施相关工作,并坚决推行该体系。且不论最终结果如何,此项变革管理确实需要相当人力物力。沟通,沟通,再沟通沟通是变革管理中最艺术化的组成部分。变革开始前需要沟通,以了解员工心态;变革过程中需要沟通,因为需要将变革方案灌输给员工并让其充分理解,同时要随时掌握员工的心理变化和思想状况;变革后需要沟通,是因为要评估变革的成效。变革中的沟通需要掌握好以下三点:首先,应该确定沟通的计划,包括沟通的对象、目的、内容、时间、形式、地点、节奏等,针对变革过程中员工的心理从不安、怀疑、认同到支持的变化历程,在不同阶段制定相应的沟通计划是有效缓解员工压力和消除焦虑情绪的必要准备工作。其次是沟通的形式。一般有正式动员会、研讨会、培训、定期评估会等正式沟通会议,以及不定期的项目进展简报、调查问卷、变革宣传栏等正式的书面沟通,还有个别谈话、娱乐活动、聚餐等非正式沟通形式。通过各种形式的沟通,将变革的原因、具体操作办法、各岗位在变革中的职责等信息传递给员
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