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波士顿咨询公司模型.doc

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波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group,BCG)又叫做“增长—份额矩阵”(见图) 。8个圆圈代表8项业务,它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从 0—20%,当然还可列入较大的幅度。大于 10%的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1 的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10%;而 10 就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者,并且是占市场第二位的公司销售量的 10 倍。以 1.0 为分界线,相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上,所以,同等距离表示相同的比率增加。图:增长—份额矩阵(growth-share matrix)增长 —份额矩阵分成四格,每格代表一类业务:1. 问题类:市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始,问题类业务要求投入大量现金,因为公司必须添置厂房、设备和人员,以跟上迅 速增长的市场需要,此外,它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示,该公司经营三项问题类业务,这似乎太多 了些。2.明星类:如果在问题类业务上经营成功,就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中,公司有两个明星类业务。3.金牛类:当市场的年增长率下降到10%以下时,如果它继续保持较大的市场份额,明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低,公司不必大量投资;同时,因为该业务是市场领导者,它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中,该公司只有一种金牛类业务,故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。4.瘦狗类:狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中,公司有两个狗类业务,这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升,或者有新机会成为市场领导者)。(二)怎样利用这个模型分析和制定业务和战略公司将自己的业务在矩阵图上定位后,就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多;狗类或问题类业务少。反之,则是不健康的业务组合。根据以上分析,公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种:1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务,可以采取发展战略。2 维持。适用于强大的金牛类业务,这样它们会继续产生大量的正现金流。3 收获。适用于处境不佳的金牛类业务,也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用,在设备到期时不更换,也不更换销售人员,减少广告费用,等等。目的在于增加短期现金收入,而不考虑长期影响。4 放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。(三)运用这个模型要注意的问题不能仅仅注意其业务的现有的位置,还要注意它的变化变化趋势。因为,成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始,转向明星类,然后成为金牛类,最终成为狗类。(四)波士顿咨询公司模型的局限性1 操作不容易,费时间,费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。2 集中对现有业务进行分类,对应该增设哪些新业务没有提供多少建议。3 过分注重市场占有率的增长和市场增长率。一些企业采用这个方法陷于了新的毫不相关的高速成长行业。这一分析方法并非是找到最佳业务组合战略的万应灵药。但是,它提供了一种有益的思维方法。
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