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企业的发展需要战略管理.ppt

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2019/6/10,1,企业的发展需要战略管理!,2019/6/10,2,“孙子曰:兵者,国之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。”,,Joel Ross and Michael Kami,“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”,2019/6/10,3,,台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段,有待創新突破。,產業創新與台灣產業發展,,,,產品創新與產銷流程 台灣產業發展順序 1950-1970 年代 1970-1980 年代 1980-1990 年代初期 1990 年代中期以來,,,,,,,,,,,,,,,,,創新→設計→製成→商品化→製造→行銷加工出口委託代工委託設計製造全球運籌能力,2019/6/10,4,,,,二次產業革命的產業特色,,,,,,,,,,時代 產業特徵 經營導向 產品特徵 核心生產要素 生產特徵 企業管理特徵市場特徵 流通特徵技術特徵,,,,,,一次產業革命 製造業為主、服務業為輔 供給導向、強調成本最低 以標準化、有形產品為基礎。 資本、有形資產、勞動力 規模化、自動化、集中生產 強調科學管理、成本、品質、效率區域性、相對穩定 實體市場交易、物流為主大規模生產技術,,,,,,二次產業革命 知識密集型產業,高附加價值產業 需求導向、強調價值最高 強調產品的核心價值與延伸性服務。 資本、無形資產、人力資本 自動化、彈性、虛擬化、及時化生產 透過組織變革、流程改造、人力資源規劃,有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動,並強調公司治理 全球性、動態變動 市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合 數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散,2019/6/10,5,1. 战略:新问题与新视角,企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。一方面,从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了;而另一方面,企业战略管理正在经历着非常严峻的挑战,在经济国际化、市场全球化、技术进步和知识经济的推动下、企业所处的环境正在经历从相对静态向高度动态化转变,因此许多基本的概念和方法都面临着新的突破。,2019/6/10,6,,企业战略管理理论的发展,2019/6/10,7,企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快,使企业高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来越不充分,理性思维的局限性越来越明显,文化、价值或者非理性思维的重要性在上升; 企业外部环境变化速度的提高,市场、行业与对手的界限越来越模糊,环境变化趋势的可预测性越来越低,目标,特别是数字化目标的重要性下降; 资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动,使竞争优势的可转移性提高;竞争对手全面和高速的互动,使竞争优势的可模仿性提高;环境变化、行业界限的模糊以及技术进步速度的加快,使游戏规则的变化速度提高。在这样的情况,制定战略的目的是适应环境呢?还是改变环境?是先动好?还是后动好?,2019/6/10,8,如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易,而且市场的效率越来越高,那么什么样的因素或者领域将是未来的竞争优势或者核心专长? 如果巩固发挥优势的重要性下降,创造新优势的重要性大幅度上升,那么传统的制定战略的原则:扬长避短或者扬长击短的战略是否还有意义,还有多大的意义? 如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用,那么围绕着同一定位的企业应该如何互动,如何在多个行业、产品和市场上互动? 在应变、创新、速度越来越重要的情况下,企业的投资者和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战略实施的过程中表现出这些素质?,2019/6/10,9,“战略管理:动态选择与实施”就是想提出这些问题,并且结合最近的理论成果、企业实践和我个人的理解去尝试回答这些问题,希望这样来讲企业战略管理能够提供一个新的视角。,2019/6/10,10,,,I/O 模型,2019/6/10,11,,,,,竞争,企业实现超越竞争对手效益的能力,,,,战略制定和实施,采取能够赚取高于平均收益水平的战略行动,,以资源为基础的模型,2019/6/10,12,体现企业特色:企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征? 反映企业家个性:企业使命是企业家人格及价值的折射,需要量体定做,否则易成为“花瓶”。 不能仅靠外部策划:这是一个长期动态过程,不可能一蹴而就,需要不断探索调整。 需体现企业深层价值:提升员工及企业家个人生命存在意义,使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考:可以不断自我发展充实完善。,2.8 战略使命,使命表述要求,2019/6/10,13,企业的最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营宗旨 自我意识 公众形象 职工,2.8 战略使命,使命构成要素,2019/6/10,14,宽窄定义选择  窄到能说明特别兴趣领域  为做与不做什么提供边界  作为指引公司前进里程碑  成为公司一切行动的指南  多元化公司有较宽的使命  提高一档抽象水平且可行 使命定义示例 窄: 铁路 保险 电视机 打字机 宽: 运输 金融服务 通讯 办公设备,2.8 战略使命,使命表述操作,2019/6/10,15,,,,,,,,,,,,竞争环境,产业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,3.1 战略背景:一般环境因素,政治与 法律,2019/6/10,16,战略分析模型之一,注:评分值表示企业对各因素反应的程度:1=反应很差;2=反应为平均水平;3=超过平均水平;4=反应很好,外部因素评价矩阵(EFE),2019/6/10,17,外部因素评价矩阵(EFE),2019/6/10,18,外部因素评价矩阵(续),2019/6/10,19,,,,Threat of New Entrants,,,,,,现有行业内的 竞争对手,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,战略分析模型之二,2019/6/10,20,评分规则: “1”优秀,比其他都好,超出现在需要 “2”好于一般,合适的表现,没问题,“3”一般,可参与竞争,可接受 “4”存在问题,低于应该达到的标准,每况愈下,必须改进 “5”形势严峻,危急状态,要引起注意,必须采取措施大力改进,竞争态势矩阵,战略分析模型之四,2019/6/10,21,2019/6/10,22,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,2019/6/10,23,××储运有限公司关键成功因素的分析,,,,,,IT能力,客户选择/关系,良好的品牌和市场营销,有效而完善的服务覆盖,人事管理,极强的系统开发能力,通过建立内联/外练网络,开发并不断 完善系统软件,进入高利润的信息物流服务领域,80%的客户为需求较大的知名外资企业,如飞利浦、宝洁、 联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等 根据客户需求提供量体裁衣的增值服务,从而和客户建立良 的合作伙伴关系好,通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉 通过举办研讨会为自己的服务作宣传,提供包括实物和信息两方面的物流服务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖,并正向 国际市场进军,重视人才的招聘与培训 灵活的机制,举例,,,2019/6/10,24,产品生命周期各阶段中的关键成功因素,,2019/6/10,25,,,,,,,,可持续竞争优势,,,企业 能够 做什么?,内部环境,资源, 能力 和 核心 能力,企业也许 做什么?,外部环境,五力分析,2019/6/10,26,内部因素评价矩阵(IFE),战略分析模型之七,2019/6/10,27,内部-外部矩阵(IE),战略分析模型之八,2019/6/10,28,,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),战略分析模型之九,2019/6/10,29,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),2019/6/10,30,战略地位与行动评价矩阵,战略分析模型之十,2019/6/10,31,价值链之间的交互关系,企业的价值链,企业的价值链,,,,,,,,,,,2019/6/10,32,,,,,,,,,,资源,,能力 与资源匹配,,竞争优势的来源,,通过核心能力 取得竞争优势,,发掘核心能力,,,发掘核心能力,,,,,可持续优势的标准,,价值链分析,,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,*,资源外部化,2019/6/10,33,,,,,我们的核心能力是否很容易被模仿?,我们的核心能力能否持久?,环境的变化是否会使核心能力消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题 包括。。。,2019/6/10,34,,,,,麦肯锡公司建议确定三到四个核心能力, 作为实施战略行动的框架,企业 做.,具有战略价值的事,核心能力,2019/6/10,35,,,,,,,核心能力,作为企业战略能力的核心 能力, 它必须是:,有价值,模仿成本高,无法替代,,稀缺,2019/6/10,36,,核心能力是否持久?,,竞争对手容易模仿吗?,,竞争对手模仿得快吗?,核心竞争力评价模型,战略分析模型之十二,2019/6/10,37,,,,,社会实践的复杂性,当企业的能力是复杂的社会现象的结果时, 如通过企业或经理之间的人际关系, 信任和友谊, 或企业与供应商或客户的特殊关系时, 这样的核心能力也很难被模仿。,模糊性,竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件, 因此很难模仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?,特殊的历史条件,2019/6/10,38,,,,将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成, 可以使企业重新部署资源。 专业公司一般能够提供更有效率的服务。,为其他目的释放资源,分担风险,资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性, 动态性和更好的能力适应外部变化。,加快经营再造,由于外部资源提供单位大多具有世界级水准, 企业可以从经营再造中得到更多的收益。,达到世界级能力,高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。,通过外部专业专家除了各种运营细节, 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。,什么是资源外部化的合理根据?,改善经营集中度,2019/6/10,39,Compaq Service Network各企业合作图,,配销商,网络 直销商,组装中心,康柏,生产 供应链,顾客,经销商,,,,,,,,,,,,,,,管理与控制,以CTO方式制造与配送,下订单,营销,,,2019/6/10,40,,,,,,,,,成本,,,,,,成本 领先,差异 取胜,,通用(经营)级别战略,聚焦在 差异,聚焦在 成本,,低成本/ 高差异 综合战略,,,,,竞争范围 的广度,以广大 市场为 目标,以专门 市场为 目标,特殊性,竞争优势,战略分析模型之十三,2019/6/10,41,,,,,,,,,*,,*,*,柔性制造设备和程序,*,*,*,将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,简化的生产或运营程序,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地降低成本:,建立有效率的规模设施,5.1 成本领先 的经营战略,2019/6/10,42,,,,2,,,,1,,新材料,向后的垂直整合,向前的垂直整合,改变与供应商或客户的地理距离,,,,,,,,,,,决定和控制成本的动力,怎样才能取得成本优势,改变生产程序,自动化改进,新的分销渠道,在间接销售的地方推广直接销售,新的广告媒体,2019/6/10,43,,,,,,2,,3,,怎样可能减少甚至取消各个企业之间的联系?,,1,怎样才能使一组相互联系的活动重新组织甚至重新安排?,三个关键问题,怎样才能使活动作出更好的绩效或者甚至取消它?,2019/6/10,44,,,,成本领先 战略的 主要风险,,技术变化能够冲击成本优势,,过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化,,竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本,2019/6/10,45,,*,,*,*,*,通过留住人材和激励政策 , 最大限度地发挥人力资源的贡献。,,*,,提高研究与开发能力,集中提高质量,要求,通过下列措施持续地致力于产品差异:,开发新的产品和系统,5.2 差异取胜的 经营战略,通过广告建立新的概念,,,,,,,,快速创新,特殊优待或特权象征,超常质量,高标准为顾客服务,高价格,通过特殊的特性和 价值特点产生价值,2019/6/10,46,,,通过特殊的概念制造准入障碍,,通过差异增加转移成本,,,,1,,,3,可持续性可以有下列措施实现,,,2,,增加客户的绩效,通过下列措施创造差异价值,减低客户的成本,2019/6/10,47,,,差异取胜经营战略的主要风险,,客户也许觉得为特殊性付出的成本太高,不值得。,,特殊性的概念也许不再为客户欣赏。,,竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。,,赝品,2019/6/10,48,,,,,聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动 上建立竞争优势,*,*,*,*,,为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得 更好。,企业也许缺乏资源在全 行业竞争,大企业也许忽视小的市场利基,无论怎样.,机会总会存在, 因为:,5.3 聚焦型经营战略,聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。,2019/6/10,49,,,,聚焦在差异方面的主要风险,,企业也许会被竞争对手采取更加聚焦的方式超过?,,利基市场的喜欢或品味也许会随着大市场改变,,大型竞争对手也许会对你的利基市场垂青,2019/6/10,50,,,,,,,,,,成本,,,,,,成本 领先,差异 取胜,5.4 整合型战略,聚焦在 差异,聚焦在 成本,,低成本/ 高差异 综合战略,,,,,竞争范围 的广度,以广大 市场为 目标,以专门 市场为 目标,特殊性,竞争优势,2019/6/10,51,,,采用柔性制造系统低成本地创造差异,采用整合战略的企业也许:,更快地调整,,学习新技能和新技术,,通过跨越经营单位的信息网络发挥核心能力,,,,低成本/高差异 整合战略,采用全面质量管理 (TQM) 创造高质量的差异产品, 同时降低成本,,2019/6/10,52,,,必须认识到综合低成本/高 差异包含妥协,因此, 风险是企业会‘夹在中间’, 既没有 成为专业声誉, 又没能降低成本。,,,,低成本/高差异 综合战略,2019/6/10,53,,,,,,,,,,伊甸园,死亡谷,成本优势地带,差异优势地带,竞争地带,危险地带,大 差异 小,低 成本 高,2019/6/10,54,高差异与低成本的整合,,,高差异,整合,低成本,高 成本 低,高 差异 低,2019/6/10,55,2019/6/10,56,,,,,,2019/6/10,57,质量,克利夫•鲍曼(Cliff Bownman)的战略钟,战略分析模型之十四,2019/6/10,58,不同产业中成本优势、差异优势和品牌优势地相对重要性,2019/6/10,59,不同收入地区市场上成本优势、差异优势和品牌优势地相对重要性,2019/6/10,60,,,,,对抗竞争,当两个或者更多的企业互相争夺一个更好的市场地位的时候,就会发生对抗竞争。,动态竞争,是一系列在某一行业中企业之间发生竞争性出击和竞争性反击的结果。,5.5 位置争夺与动态竞争,2019/6/10,61,,,,,,,,,,,,相对的规模,速度,创新,质量,,攻击和反击的能力,,结果,,竞争行为的 动力,知晓意识,激励,能力,,,竞争对手 分析,,企业之间 : 攻击 & 反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向 或市场权力行动,,,,,,,反馈,,,企业间对抗竞争的模型: 攻击和反击的可能性,战略分析模型之十六,2019/6/10,62,,,,,,1,,2,,3,,4,持续瞬间,采取数项行动, 未来抓住机遇和创立发展新的优势的短暂间。,抓住开拓机遇,大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势,创造短暂优势,利用对客户,技术和未来的超常知识为顾客更好地服务,并授权职工自主经营。,毁掉现有地位,通过速度和产品规格改变竞争规则, 确定为客户服务的新机遇,有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势,2019/6/10,63,,,,,,,关键任务,关键任务,关键任务,市场权力 行动,开拓市场 位置,,,兴起阶段,增长阶段,成熟阶段,企业资源 & 市场强度,时间,以行动为基础的产业生命周期模型,增长为导向 的行动,开拓 生产因素,开拓市场盲点 利基和 竞争 不确定特性,企业家行动,,2019/6/10,64,,动态竞争的阶段和回合,战略分析模型之十八,2019/6/10,65,,台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段,有待創新突破。,產業創新與台灣產業發展,,,,產品創新與產銷流程 台灣產業發展順序 1950-1970 年代 1970-1980 年代 1980-1990 年代初期 1990 年代中期以來,,,,,,,,,,,,,,,,,創新→設計→製成→商品化→製造→行銷加工出口委託代工委託設計製造全球運籌能力,2019/6/10,66,,,,二次產業革命的產業特色,,,,,,,,,,時代 產業特徵 經營導向 產品特徵 核心生產要素 生產特徵 企業管理特徵市場特徵 流通特徵技術特徵,,,,,,一次產業革命 製造業為主、服務業為輔 供給導向、強調成本最低 以標準化、有形產品為基礎。 資本、有形資產、勞動力 規模化、自動化、集中生產 強調科學管理、成本、品質、效率區域性、相對穩定 實體市場交易、物流為主大規模生產技術,,,,,,二次產業革命 知識密集型產業,高附加價值產業 需求導向、強調價值最高 強調產品的核心價值與延伸性服務。 資本、無形資產、人力資本 自動化、彈性、虛擬化、及時化生產 透過組織變革、流程改造、人力資源規劃,有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動,並強調公司治理 全球性、動態變動 市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合 數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散,2019/6/10,67,波士顿矩阵,战略分析模型之十九,,,,2019/6/10,68,通用电气矩阵,战略分析模型之二十,2019/6/10,69,依据通用电气矩阵,某公司目前业务分为三大类,2019/6/10,70,市场吸引力矩阵,战略分析模型之二十一,2019/6/10,71,公司发展战略的动态模型,公司总部的特点,匹配,组合中行业的特点,总部的优势,,,趋势和情景,竞争企业,,,关于公司的决策,匹配,关于行业组合的决策,,,,,2019/6/10,72,,,迅速增长的市场,竞争地位强,缓慢增长的市场,竞争地位弱,1.集中单项经营 2.纵向一体化 3.相关多元化,1.战略调整 2.横向一体化 3.纵向一体化 4.多元化经营 5.被其它企业兼并或出售给竞争对手 6.放弃该行业的竞争,1.战略调整 2.横向一体化 3.纵向一体化 4.多元化经营 5.抽资或者放弃 6.清算,1.向国际市场发展 2.相关多元化经营 3.不相关多元化经营 4.横向一体化 5.纵向一体化 6.集中单项经营,战胜弱小对手,扩大市场份额,公司战略集合模型,战略分析模型之二十二,2019/6/10,73,,,,,,,,,,相关限制,单一主业经营,非相关经营,经济效益,多元化程度,静态分析:多元化与经营效益的关系,2019/6/10,74,,历史分析:多元化与经营效益的关系,,,30-50年代 60-70年代 90年代以后,资产收益率,,纵向多元化,不相关多元化,相关多元化,时间/环境,2019/6/10,75,,,,,,,,,,,,,,,,,,资源,,多元化 战略,内部 治理结构,战略 实施,,,资金市场的干预 和经理人力市场 的制约,企业 经济效益,企业绩效与多元化之间关系的总结模型,刺激,经理动机,2019/6/10,76,巨人集团——总裁史玉柱承认:,决策失误,摊子铺得太大; 管理不善,经营失控; 对宏观形势估计不足,集团一帆风顺地发展,使自己过于自信,头脑发热。,2019/6/10,77,组合与管理模式的关系: 国外多元化公司历史和组织演变1950年 总部负担问题 分权 分部化 1960年 如何增长问题 行政管理/协同 多样化(相关/不相关) 1970年 资源分配问题 组合计划 组合平衡 1980年 价值差和掠夺者 以价值为基础的计划 重组多样化的效果差 坚持核心业务 1990年 定义核心业务 核心竞争力/分享资源 连接业务公司战略的基础 集团公司的优势 管理组合,2019/6/10,78,组合管理模式的要素,公司高层的价值观及其所决定的愿景; 公司的组织结构、管理机制和制度; 公司的职能、服务和资源分配; 人力资源,尤其是子公司经理的选择; 分权的合同;,2019/6/10,79,,,,,,,,与整个公司 的效益 相联系,与公司,战略事业单位,或分部相联系,与单个 分部效益 有关,,,,,,,,,非相关,不同组合战略类型所要求的管理模式,合作型 多分部结构,SBU型 多分部结构,竞争型 多分部结构,结构特点,分部奖励 补偿,,2019/6/10,80,,技术进步,企业利益,对全球整合的追求,居民相互了解/需求的趋同化,,企业跨国经营,国家之间开放,,,全球一体化的趋势 李维特的模型,,,,,,,2019/6/10,81,各国利益\文化的差异,中小企业的战略,对地方反应的追求,居民需求的差异化/本土化,,大企业总结教训,国家利益与贸易保护,,,,,,,,,,技术进步推动,本土化的趋势,2019/6/10,82,,,,,低,高,低,高,,,,全球化 整合的 需要,针对当地市场作出响应的需要,全球化、,地方化,全球化与地方化,,国际化的战略选择 整合/反应模型,2019/6/10,83,,全球化企业的管理模式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,国家公司 业务领域,,,业务事业部1,,业务事业部2,其他事业部,国家公司1,国家公司2,国家公司3,其他国家 公司,,全球战略,,所有业务 的经营,,2019/6/10,84,,收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。,,降低开发新产品的成本和风险,克服准入障碍,收购能够克服高成本的市场准入障碍, 进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。,购并的原因,加强市场权力,购并试图减少产业的竞争平衡。,2019/6/10,85,,,,避免过度竞争,企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。,多元化,当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时, 购并是快速进入新的经营领域的方式,购并的原因,加快进入市场的速度,与克服市场准入障碍相似, 是加快进入市场的时间,2019/6/10,86,,,,负债过大或过度,过度举债收购可能造成现金流量的负担。,对目标企业的评价不充分,收购成本太高,购并存在的问题,整合困难,不同的文化使企业整合困难,2019/6/10,87,,,规模过大,规模过大导致官僚主义, 降低企业的创新与弹性。,,经理过分关注购并业务,经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。,过度多元化,收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。,没有能力实现综合效益,主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。,购并存在的问题,2019/6/10,88,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,风险高,,,负债 成本高,杠杆收购,提高绩效,减少 负债成本,强调 战略控制,缩小范围,减少劳动 成本,削减规模,重组的效果,活动,短期效果,长期效果,失去 人力资本,降低绩效,,,,,,,2019/6/10,89,,,,等因素捆绑在一起 并追求双方的利益进行:,,发展,,制造,,分销,,产品,,服务,,,企业 A,,企业 B,,,能力,,资源,战略联盟,当伙伴企业 将:,核心能力,企业之间的伙伴关系,2019/6/10,90,,快周期 市场,* 保持市场领袖地位,* 形成产业技术标准,* 分担具有风险的研究与开发费用,* 克服不确定性,* 加快产品、服务开发或进入市场的速度,,标准周期 市场,* 取得市场权力,* 得到互补资源,* 克服贸易障碍,* 迎接竞争挑战,* 为大项目集中投入各方面的资源,* 学习新的经营技巧,* 对于被限制市场, 通过联盟进入市场的,* 保持市场稳定性,慢周期 市场,由于市场类型决定建立联盟的因素,* 对于新兴市场, 建立授权经营,2019/6/10,91,,,误解伙伴的战略意图,,合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押,合作伙伴没能够提供互补的资源,错误表现能力,尽管合作系统能够提供诸多优势, 也存在巨大的风险,合作战略的风险,合同不充分,2019/6/10,92,,战略实施效果与战略制定优劣比较分析,,,,,,坏(不适宜的) 好(适宜的) 战略制定好坏,有效 无效战略实施效果,有效实施了一个坏战略 实施了一个好战略 有可能达到企业的目标 实现了企业的目标既没好战略,也没实施 一个好战略没有得到 战略的有效途径,什麽 有效的实施,同样无 目的也没达到。 法实现企业目标。,,,,2019/6/10,93,,战略实施与战略制定的区别,,2019/6/10,94,战略控制及其作用,公司级 经营单位级 职能级,不同控制类型的比重,,,战略控制:战略管理者根据战略目标和行动方案,对战略实施状况进行全面的评审,及时发现问题、纠正偏差的活动。 作 用:确保战略顺利执行;导致战略调整或制定新战略。,战略控制层次与控制类型,2019/6/10,95,,战略,人,激励,结构,信息和决策机制,,,,,,,,,,,8.2 战略实施是一个系统工程,文化和标 志的改变,2019/6/10,96,8.3 实施战略-改变过程中障碍,公司 停留在过去,准备迎接将来,战略 结构 信息和决策机制 激励机制 人 信号\文化,改变的障碍,2019/6/10,97,刚愎自用:照我说的做,没错! 揽功归己:我早就想到了! 委过于人:你怎么老是… 扼杀创新:绝不可能… 事必躬亲:我来做。 犹豫不决:今后… 自我中心:我… (无语)黑脸!红脸!白脸!,8.4 战略领导作用 ——领导最不重要30字,2019/6/10,98,谢 谢!,
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