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第六篇 控制.ppt

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第六篇 控制,第十九章 控制与控制过程 第二十章 控制方法,**第十九章 控制与控制过程,第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第三节 控制的过程,第一节 控制原理,一、控制的必要性 二、基本原理 三、控制的类型,一、控制的必要性,亨利。西斯克指出:“如果计划从来不需要修改,而且在一个全能的领导人指导之下,由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行,那就没有控制的必要了。”实际上这种理想的状况是不可能出现的。无论计划多么周密,由于各种原因,计划在执行过程中总会出现一定的偏差。 控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。也就是说只要有计划就必须进行控制。计划与控制是一对管理职能。控制的主要内容包括确立控制标准,衡量绩效和纠正偏差。,(一)环境的变化,任何计划都是依据一定的外部环境条件制定的。在制定计划时所依据的环境条件不是过去或现在的环境状况而是未来的环境状况。对未来的环境状况职能通过预测等手段进行假定。这就不可避免地带来一定不确定性。 一方面是企业外部的环境都无时无刻发生着变化;另一方面是预测的准确性。 因此制定计划时假定的环境条件和执行计划时实际的环境条件不一致,计划和实际执行计划的情况会发生偏差。为了消除这种偏差就需要控制。,(二)管理权力的分散,当企业的规模达到一定程度时,管理权力的分散就是不可避免的。 企业的分权程度越高,控制就越是必要的。通过控制确保下属正确的使用权力;通过控制确保部门的业务活动符合企业整体的计划要求和目的。,(三)工作能力的差异,即使企业制定了全面完善的计划,经营环境在一定时期内也相对稳定,控制仍是必要的。 这是由组织成员的认识能力和执行计划的工作能力差异造成的。 由于认识能力的差异,可能造成对计划的理解发生差异;即使能准确理解计划,由于工作能力的差异,也可能导致执行结果的差异。 因此再完善的计划也需要进行必要的控制。,二、控制的基本原理,1、任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种因果关系叫做“耦合” 2、为了控制耦合系统的运行,必须确定系统的控制标准Z 3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差,从而实现对系统的控制。,三、控制的类型,,(一)确定控制标准Z值的方法分,1、程序控制。特点是:控制标准Z是时间t的函数,即控制标准Z=f(t)。 在工程技术中如火箭的发射和飞行等。 在管理中如企业的生产作业控制等。 2、跟踪控制。特点是:控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W,则跟踪量Z=f(W) 在工程技术中的追捕曲线。兔子的位置是先行量,狗的位置是追捕量,距离最短时控制标准。 在企业管理的定期库存控制中,最高库存量就是控制标准,实际库存量价是先行量,采购批量就是追踪量。,图19.2 追捕曲线,3、自适应控制。特点是:没有明确的先行量,控制标准Z值是过去时刻(或时期)已达状态K的函数。即控制标准Z=f(Kt) 如在日常生活中人们根据天气的变化增减衣服。 在企业管理中根据市场需求的变化对经营方向(产品品种)的调整和决策。 4、最佳控制。特点是:控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C。即Z=maxf(X、S、K、C);Z=minf(X、S、K、C) 在工程技术中,如线性规划求最优解。 在企业管理中,质量成本、最佳经济订货批量、网络计划中的时间成本优化等。,图19.3 最佳控制,(二)目标控制,1、预先控制(事前控制)。企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况,预测其利用效果等。如为了保证产品质量对原材料进行的检验。 2、现场控制(事中控制)。企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督。如工序质量控制。 作用:可以指导下属以正确的方法进行工作;可以保证计划的执行和计划目标的实现 3、成果控制(事后控制)。是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结 成果控制主要包括:财务分析、成本分析、质量检验与分析、职工成绩评定等内容。,第二节 控制的要求,控制的目的是为了保证活动符合计划的要求,有效地实现目标。因此控制必须满足下列要求: 一、适时控制 二、适度控制 三、客观控制 四、弹性控制,一、适时控制,适时控制是指在偏差产生之前或刚产生偏差时,即采取控制措施,防止偏差的产生或扩大。 要进行适时控制,就必须做到适时监督和检查。 适时控制最有效的方式是预防控制。如建立预警系统或应急预案。,图19.4 质量控制预警系统,二、适度控制,适度控制是指控制的范围、程度和频度恰到好处。 (一)防止控制过多或控制不足 控制总是给人一种不愉快的感觉。但缺乏控制就会导致混乱。 过渡的控制会对组织成员形成太多的限制,会对人造成伤害,扼杀积极性和创造性,减低组织效率。 控制不足会导致秩序的混乱、资源的浪费、目标和计划的崩溃。 有效的控制既要满足对组织活动的监督和检查的需要,又要防止发生强烈的冲突。 适度控制受许多因素的影响。,(二)处理好全面控制与重点控制的关系 任何组织都不可能做到对任何部门、任何环节、任何人员在任何时刻的工作进行全面控制。实际情况是全面控制既不可能也没有必要。因为: 1、不是所有的工作都会发生偏差; 2、不是所有的偏差都会对组织产生重大影响。 适度控制要求在确定控制对象和环节时,抓住重点对象和关键环节,进行有针对性和有目的的控制。二八原理(ABC分析法)。 (三)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 任何控制都需要支出一定的控制费用。在进行控制时不需讲求成本效益。如图19.5所示。,图19.5 控制费用与收益变化,三、客观控制,控制工作应根据企业的实际状况,采取必要的措施,促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的,符合实际的。 1、控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况,准确地判断和评价企业各部门。 2、企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范,使之符合现实的要求。,四、弹性控制,弹性控制是指控制活动或控制标准具有一定的灵活性。 控制的目的是确保计划的有效实施和完成。但有时当环境发生剧烈或不可抗拒的变化时,会导致计划与其假定的环境条件严重背离,使计划失效。这是就应对计划进行适当的调整,而不是硬性地执行计划。这就要求控制必须具有弹性。 弹性控制一般与控制的标准有关。弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。,第三节 控制过程,控制的三个基本的环节的工作 1、确立标准 2、衡量成效 3、纠正偏差,一、确立标准,标准:人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。没有一条完整的标准,衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。,(一)确定控制对象,控制对象不同,控制的标准不同。因此再建立控制标准前必须确定控制的对象。 控制的重点对象是企业的经营成果。要保证取得预期的成果制对成果本身进行控制是达不到目的的。必须对影响成果的各种因素进行分析和控制。 影响成果的因素主要有: 1、关于环境的特点及其变化趋势的假设。将环境作为控制对象,列出“正常环境”的具体标志或标准,对环境及其变化进行检测。发现环境不符合正常环境的标志或标准,就要对计划作出适时的调整。因为企业无法控制环境的变化,只能适应环境的变化。,2、资源投入。经营成果是通过对资源的转换得到的。因此必须对资源进行控制。满足经营成果对资源在数量、质量、时间、价格方面的要求。 3、组织活动。是转换资源取得成果的重要环节,是控制的重点对象。,(二)选择控制的重点,在众多影响成果的因素中选择重点或关键因素进行控制会取得事半功倍的效果。 美国通用电器公司关于关键绩效领域的选择对我们选择控制重点或许会有某些启发作用。成果起决定作用的八个方面: 1、获利能力 2、市场地位 3、生产率 4、产品领导地位 5、人员发展 6、员工态度 7、公共责任 8、短期目标和长期目标的平衡,(三)制定标准的方法,企业可以使用的建立标准的方法有三种: 1、利用统计方法来确定衡量预期结果的标准。历史法。 2、根据经验和判断建立评估预期成果的标准。 3、在客观定量分析的基础上建立的工程标准。,二、衡量工作成效,(一)通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性 建立标准有时是一件比较困难的事情,建立客观和有效的标准更是如此。通过实践检验标准的客观性和有效性是达到控制目标的重要过程。 (二)确定适宜的衡量频度 衡量频度是指检查的时间间隔。不同的控制对象检查的频度不同。 (三)建立信息反馈系统 将衡量结果反馈给有关人员和部门,以便于他们分析偏差的原因,制定纠偏措施。,三、纠正偏差,(一)找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前,要判断偏差的严重程度,是否足以构成对组织活动效率的威胁,从而值得去分析原因采取纠正措施 (二)确定纠偏措施的实施对象 需要纠正的可能是 1、企业的活动。 2、组织的计划 3、衡量的标准 (三)选择恰当的纠偏措施 1、使纠偏方案双重优化 2、充分考虑原先计划实施的影响 3、注意消除人们对纠偏措施的疑虑,第二十章 控制方法,第一节 预算控制 第二节 非预算控制 第三节 成本控制,*第一节 预算控制,一、预算控制的概念 二、预算的形式 三、预算的内容 四、预算的作用及其局限性,一、预算控制的概念,预算是一种数字化的计划。预估了企业在未来时期的收入或现金流量,同时规定了各部门或各活动在资金、原材料、能源、劳动等方面的支出额度。 企业的所有活动都可以通过预算进行控制。 预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准,来检查和监督各部门的生产经营活动,以保证各部门和各活动,在充分达成既定目标、实现利润的过程中,对资源的有效合理利用。,二、预算的形式,(一)全面预算与分预算 (二)静态预算与弹性预算 (三)增量预算与零基预算,(一)全面预算与分预算,1、分预算是按照部门和项目编制的,详细说明了相应部门的收入目标、费用支出水平,规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研发活动或财务活动中筹措或利用劳动力、材料、资金等生产要素的标准。 2、全面预算是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的,它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。只有编制了全面预算,才能进一步明确各部门的任务、目标、约束条件及其相互关系,从而为正确评价和控制各部门的工作提供依据。 全面预算必须使用统一的货币单位。分预算既可以使用货币单位也可以使用实物量单位。,(二)静态预算与弹性预算,1、静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。 2、弹性预算是指在成本按性质分类的基础上,以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据,按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算。弹性预算所用的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、设备工时、材料消耗量、直接工人工资等。 弹性成本预算编制的步骤: (1)选择业务量的计量单位。 (2)确定适用的业务量范围。不能超过正常能力。 (3)确定成本与产量之间的相互关系,应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。,,(4)确定预算期内各业务活动水平。 (5)编制预算,若企业事后按实际业务量编制弹性预算,可按实际业务水平编制。 (6)进行分析、评价、考核预算控制的执行情况。,(三)增量预算与零基预算,1、增量预算。传统的预算方法,又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础,再结合预算期的具体情况加以调整。很少考虑某项费用是否必须发生,或预算的数额是否正确。 在增量预算法下,预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。 2、零基预算。不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析,并根据其对组织的需要和用途,决定作业的轻重缓急,每项费用进行成本-效益分析和评定等级,确定其开支的必要性、合理性和优先顺序,并根据企业的资金可能,在预算中对各个项目进行综合性费用预算。 缺点:费时费力。现实中每3~5年编制一次零基预算,以减少浪费和低效。,三、预算的内容,收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负责预算。 (一)收入预算 收入预算是从财务的角度计划和预测未来活动的成果。 主要内容是销售预算。通过分析企业过去的销售情况,目前和未来的市场需求特点及其发展趋势,比较竞争对手和本企业的经营实力,确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。 需要按产品、市场区域等或按季度、月度编制分项或分期预算。以便于执行和控制。 (二)支出预算,支出预算是从财务角度计划和预测了为取得一定成果所付出的费用。主要包括: 1、直接材料预算。 2、直接人工预算。 3、附加费用预算。附加费用是指直接材料和直接人工以外的费用。包括行政管理、促销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、资金筹措、固定资产折旧和税金等费用。 (三)现金预算 是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测,通常由财务部门编制。 现金预算只能包括现金流程中的项目。不包括赊销未到帐的应收款、赊购为腹胀的应付款、不在本期计入的摊销费用等。 收入预算、支出预算和现金预算都是属于短期预算。,(四)资金支出预算 资金预算可能涉及几个经营阶段或周期,是长期预算。 主要包括: 1、用于新改造或扩充生产设施的支出。 2、用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出。 3、用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。 (五)资产负责预算 资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。 1、通过分析流动资产与流动负责的比率,可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小。 2、通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比,可以发现企业财务状况发生的变化,从而进行事前控制。,四、预算的作用及其局限性,作用: 1、使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。 2、预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准。 3、通过为不同职能部门和职能活动编制预算,也为协调企业活动提供了依据。 4、数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。,局限性: 1、只能帮助企业控制那些可以计量的活动,不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视 2、编制预算通常参照上期的预算项目和标准,从而会忽视本期活动的实际需要。 3、在企业的外部环境不断变化中,编制收入和支出的预算有点不合时宜。 4、对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出,使得主管在活动中精打细算,不可超支,因此不能做任何想做的事情。,第二节 非预算控制,非预算控制主要有:比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等。,一、比率分析,(一)财务比率 1、流动比率。企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力。 2、负责比率。企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。 3、盈利比率。企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度。 主要包括:销售利润率 、资金利润率。,(二)经营比率——活力比率。 经营比率也称活力比率。是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。 1、库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。 2、固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入,表明了企业固定资产的利用程度。 3、销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入,反映了企业营销活动的效率。,*二、审计控制,审计是指反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性,从而为控制和决策提供依据。 根据审查主体和内容的不同分为:外部审计、内部审计、管理审计。,(一)外部审计,外部审计由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。 外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查。 优点:审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系,因而可以保证审计的独立性和公证性。 缺点:外来审计人员不了解企业的流程,可能产生困难;被审计的内部成员可能产生抵触心情。,(二)内部审计,内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地,内部审计兼有许多外部审计地目的。其作用是: 1、提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。 2、可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。 3、内部审计有助于推行分权化管理。 缺点 1、可能需要很多费用 2、不仅要搜集事实,而且需要解释事实,并指出事实与计划的偏差。 3、员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作。,(三)管理审计,管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。 管理审计也可以组织内部的有关部门进行。为了保证世纪的客观性,通常聘用外部地专家来进行。 管理审计的方法是利用公开记录的信息,从反映管理及小及其影响因素入手,将企业与同行业其他企业或其它行业的著名企业进行比较,判断企业经营与管理的健康程度。 反映和影响企业及小的因素有: 1、经济功能。检查产品或服务对公众的价值,分析企业对社会和国民经济的贡献。 2、组织结构。与企业目标的一致性。,3、收入合理性。根据盈利数量和质量(持续性和稳定性)判断盈利状况。 4、研发。评价研发部门的工作是否为未来发展做好了新技术和新产品的准备。管理层对研发工作的态度。 5、财务政策。评价财务结构是否合理,是否有效地运用财务政策实现目标。 6、生产效率。对企业制造系统在数量和质量的保证程度及资源利用效率等方面进行评估。 7、销售能力。对企业的商业信誉、代收网点、服务系统及销售人员的技能和态度进行评估。 8、对管理层的评估。对主要管理人员的知识、能力、勤奋、正直、诚实等素质进行分析和评价。,三、损益控制,损益控制是指根据企业或企业中的独立核算部门地损益表,对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。 缺点: 1、是一种事后控制。 2、由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上,损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。,四、投资报酬率控制,投资报酬率=利润总额/投资总额=销售利润率×投资周转率 投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门。,五、亲自观察控制,管理人员通过在现场直接观察业务执行情况,掌握第一手资料并采取纠正措施。是一种最直接最简单的控制方法。如汶川地震,国家领导人亲临抗震救灾现场指挥。 优点: 1、不仅有监督指导的作用,同时具有激励作用。 2、有利于及时发现问题,现场解决问题,提高效率。 3、可以防止官僚作风。,六、报告分析法,报告分析法用二手资料对企业运行状况进行分析,衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。 报告分析法额关键是:报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。,第三节 成本控制,一、成本控制的基础:成本对象与成本分配 成本对象是指需要对其进行成本计量和分配的项目,如:产品、顾客、部门等。 (一)直接成本分配方法 (二)间接成本分配方法 二、成本控制的步骤 (一)建立成本控制的标准 (二)核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查 (三)采取纠偏措施 三、成本控制的作用 可以不断地降低企业经营成本,是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。,历年与本篇有关的考题,2002年简答题(5分) 简述财务比率分析的主要指标及其应用 2000年判断题(1分) 控制过程就是领导人员对下属行为进行监督的过程? 资产负债率高是绝对不可取的。 2000年简答题(4分) 简述成本控制的内容及成本控制的程序 评价企业盈利能力的指标有哪些?,
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