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第十一章 控制过程.ppt

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第十一章 控制与控制过程,,,什么是控制 控制为什么重要 控制的内容和要求 控制过程 控制类型/控制系统,什么是控制,控制是保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能。 控制工作就是按照计划标准,衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更加适合于实际情况。 控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。 控制是对各项活动的监视,从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著差异的过程。(罗宾斯,p533),控制为什么重要,控制的必要性 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异管理是一个持续的过程,控制则是管理职能环节中最后的一环。控制活动提供了回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制,他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进,也不知道未来该采取什么行动。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。确定控制系统有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何。控制系统越是完善,管理者实现组织的目标就越是容易。,限制偏差的累积 适应环境的变化,控制的目的,控制的要求,适时控制 适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 客观控制 手段 标准 弹性控制,控制的内容,对人员的控制直接巡视、系统化评估 对财务的控制财务审核、预算 对作业的控制生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制 对信息的控制管理信息系统 对组织绩效的控制生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织成长性,控制过程,一、制定控制标准,,,衡量什么,在控制过程中我们衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。有一些控制标准是在任何管理环境中都可以运用的。 但任何内容广泛的控制系统都必须承认管理者之间的多样性。 有些活动的结果是难以用数量标准来衡量的,但许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作。这就需要管理者对这些活动进行分解和转换。 如果某种指标无法用定量方式表达时,管理者应该寻求一种主观衡量方法。有总比没有好。当然,管理者应该意识到基于主管标准的分析的局限性。,制定标准,标准实际上是一些特定目标,是在计划的过程中产生的,根据这些标准可以对实际行动进行衡量。 如果管理者采用MBO系统,那么设定的目标就是对绩效进行衡量和比较的标准。如果不采用MBO系统,则标准是管理者使用的特定的绩效指标。 标准必须在计划过程中产生,计划必须先于控制。,二、衡量实际工作 管理者在衡量工作成绩的过程中应注意: 通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量标准 建立信息反馈系统 信息收集与加工的要求: 及时性:收集、加工、检索、和传递工作 可靠性:准确和完整 适用性:形式应恰当适用,用于衡量的信息,个人观察走动管理(management by walking around, MBWA) 统计报告 口头报告和书面报告 抽样检查这几种形式各有其优缺点,管理者在控制活动中必须综合地使用这些信息。,比较/衡量,比较—确定实际工作与标准之间的偏差 在所有活动中,偏差在所难免。因此确定可以接受的偏差范围非常重要。如果偏差显著的超出这个范围,就应该引起管理者的注意。 在比较阶段,管理者应该特别注意偏差的大小和方向。,克里斯·特纳是一个东部销售经理,其所在企业是美国东部沿海的几个州进口啤酒分销商。克里斯在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的销售情况表。下表显示了7月份的定额标准和实际销售数值(以百箱为单位),,三、鉴定偏差并采取矫正措施管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意: 找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择适当的纠偏措施 纠偏措施的选择和实施过程中要注意: 使纠偏方案双重优化 充分考虑原先计划实施的影响 注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑,控制的类型,按确定控制标准方法: 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制,按时机、对象和目标: 预先控制/前馈控制 现场控制/同期控制 成果控制/反馈控制,控制类型比较分析,有效的控制系统的特征,有效的 控制系统,准确性,纠正行为,多重标准,强调例外,战略地位,合理的标准,可理解性,灵活性,经济性,及时性,有效的控制系统不仅能指出显著的偏差,同时建议采取合适的纠正行为,多重衡量可减少重点过窄的倾向,由于管理者不能控制所有事情,控制措施应该仅仅关注那些例外行为,由于管理者不能控制所有事情,他们必须选择那些对绩效有战略影响的因素,控制标准必须合理和可行,有效的控制系统能够被使用者所理解,有效的控制系统能根据变化和机会进行调整,有效的控制系统操作上必须是经济的,有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据,有效的控制系统能提供及时的信息,控制中的权变因素,组织规模,职位和层次,分散程度,组织文化,
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