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华润啤酒扩张战略的研究.doc

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华润啤酒扩张战略的研究华润啤酒诞生于 1993 年,时年“华润创业有限公司”与“沈阳啤酒厂”合资成立“沈阳华润雪花啤酒有限公司” ,华润集团开始向啤酒业进军。华润啤酒的第一大股东华润创业,是华润集团旗下 5 大上市公司之一,而驻港最大的中资企业华润集团拥有 30 多亿美元的现金,这是国内各啤酒集团难以企及的资本后盾,也为华润集团的资本扩张、兼并收购之路奠定了基础。经过 11 年“近似疯狂”的并购风暴,到 2004 年底华润啤酒已经掌控的啤酒厂达到 39 个,投入的现金总量超过 60 亿元,年销售额逾70 亿元,占国内啤酒市场份额超过 12%,成为产能规模达到 550 万千升的全国第一啤酒集团。早期的华润啤酒一直默默无闻低调地致力于规模扩张,并没有吸引业内外太多的眼光,而这座不断浮出海面的冰山,越来越受到业内外的瞩目,关注和研究华润的发展经验。本文的目的就是要从战略和战术的角度研究华润啤酒的规模扩张,以期给国行以思考和启笛。华润的兼并扩张地域变革立足东北华润集团自进入啤酒行业伊始,就抱定了做“啤酒业霸主”的战略规划。以沈阳为根据地, 1997 年华润啤酒并购了原大连渤海啤酒厂,成立了大连啤酒公司。1999 年,华润大连啤酒公司的市场占有率从 15 上升到了 70%,而竞争对手原大连棒槌岛啤酒公司则从 70%骤降至 15%,在竞争激烈的东北市场,华润大连啤酒公司成为华润10 多家啤酒厂中投资回报率最高的一个。2001 年 4 月,华润大连啤酒厂整体并购原大连棒槌岛啤酒厂。这是中国啤酒行业历史较为经典的以小吞大的案例(1997 年华润啤酒并购大连渤海啤酒厂时,棒槌岛啤酒厂的规模是华润大连的五倍大,每年创利润几千万) 。这一并购使华润在沈阳、吉林、大连三地的业务区域有机整合一体,一举奠定了华润在东北的霸主地位。转战西南由东北向西南扩张,这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。为了实现这个战略目标,华润啤酒转头南下,希望一举并购四川蓝剑啤酒。从 2000 年开始,华润啤酒的高层领导曾多次从东北起程赴成都,寻求与蓝剑集团的合作,但每次都无功而返,在这种情况下,华润集团展开了一场激烈的市场争夺战,双方激战的情形与当年的大连战役几无差别,华润集团终如愿以偿于 2001 年 10 月 28 日成功并购四川蓝剑集团,合资公司总资产 20 亿元,年产销量超过 70 万吨,当时被称为我国啤酒行业有史以来最大的中外合资项目,也是当时四川省最大的中外合资项目,初步实现了打造西南大本营的战略构想。剑指中东南占领东北、西南市场后,华润集团在华中、华东、华南加速布点,有条不紊。先后收购了安徽第一大啤酒企业圣泉啤酒,收购湖北第一大啤酒企业东西湖啤酒。2004 年里华润啤酒频繁出手,并购钱江啤酒、合资安徽龙津、6.8 亿元东莞建厂,后又并购澳洲狮王啤酒,年底时分宣布与浙江西泠啤酒合资。时至今日华润啤酒仍以资本的方式扩大着“领地” ,市场全国化的战略布局初步形成。华润啤酒的扩张中“蘑菇战略”华润啤酒称自己的市场扩张战略为“蘑菇战略” 。华润的高层解释这一战略时说,华润啤酒在并购以前,多会选择市场状况比较好的地区,选一家生产厂作为生产基地来进入该区域市场,并且将这个地区取得垄断地位以后,通过它来辐射更大面积的区域。 “华润啤酒并购的大部分企业最终都从这样一个个小蘑菇,成长为大蘑菇” 。通过这种方式,华润啤酒采用“蘑菇战”成功占领的四川、辽宁、天津、武汉等大片区域市场。在当地几乎处于了市场的垄断地位。“蘑菇战略”是一种跳跃性的拓展战略。华润集团开拓目标地区市场的先后顺序是遵循目标市场的“先优后劣”的顺序原则进行的,而不管选择的市场是否邻近。即首先选择和占领企业最有吸引力的目标地区市场,采摘最大的“蘑菇“,其次再选择和占领企业较有吸引力的地区市场,即采摘第二大的“蘑菇“,不管这个市场是否和原来的市场邻近。按华润的解释是“东北做一家,四川做一家,适当时候,全国连成一片” 。这种市场拓展方式,有其独特的优点:一、一旦企业在目标市场战稳脚跟,企业总能取得最佳的经济效益,企业的每一步都选择的是未占领市场中最佳的。二、企业市场拓展战略具有灵活性、及时性,尤其在竞争者较多时,如果仍按照由近及远、循序渐进的原则,一则可能会失去获利较多的市场,二则可能会过早地与其他强力竞争发生冲突。华润啤酒选择并购目标选择青岛和燕京并购了许多弱势企业,导致一些并购后的企业投入了巨大的技术、设备、人力、营销成本,但已经失去消费者忠诚度的品牌至今仍未重新树立,不但企业效益没有提升,反而成了并购者的包袱,还伤害了并购企业的品牌形象。华润对并购企业的选择不同于前两者,他选择并购企业的条件近视苛刻,许多地方企业主动以超低价让华润收购,甚至不要钱让华润无债务托管,华润都不会动心,华润并购的企业基本上都上当方强势企业
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