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集团内部控制体系设计的“三维度”.doc

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集团内部控制体系设计的“三维度”.doc
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集团内部控制体系设计的“三维度”随着中国经济的发展,国内众多企业规模不断扩大,通过资产重组、行业联合、跨行业兼并等扩张行为而形成一个联合企业,为适应自身发展需要通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带成了一个稳定的集团。然而,在迅猛发展的同时,企业集团在组建和运行中还存在诸多问题。其中,内部控制对企业内部生产活动和外部经营活动所产生的影响尤为显著。相对于单一企业,集团企业由于其产权关系和管理关系的复杂性,其内部控制体系设计就更加困难。现有的内部控制体系设计大多建立在单一企业的基础上,对于集团化企业理论研究不足,这也是目前内部控制尤为突出的问题,导致集团总部对核心企业和成员企业控制不足,集团管理混乱,成员企业之间缺乏结合力、 “集而不团”等情况。于是,探讨企业集团内部控制,分析其实施内部控制过程中的主要障碍,就变得极为紧迫与必要。笔者立足于集团与下属企业管控关系,结合对企业进行内部控制的实际操作经验,在 COSO 框架基础上,为集团内部控制设计建立了“三维度法”:维度 1—产权结构下内部控制关系;维度 2—治理结构下内部控制关系;维度 3—组织结构下内部控制关系,围绕这三个维度构成进行如下阐述:维度 1—产权结构下的内部控制关系产权结构下内部控制关系是建立集团内部环境的基础{1}。集团企业是以产权关系为纽带,采用合资、合作或股权投资等形式,通过占有权、使用权、收益权等各项权利的分配实现企业经营和财产价值。产权结构更是财务信息合并所需要考虑的重要因素。集团化企业通常是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心,若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层所形成的一个稳定的多层次经济组织,其内部结构主要采取“金字塔型”和“围绕型”结构:“金字塔型”又称持股型结构,是标准的产权控制模式,“围绕型”是若干个“金字塔型”集团重组后的形式,整体呈现群星环月的形状。为确保财务信息的真实性、准确性和及时性,集团企业应当根据自身产权结构特点建立治理机构、责权分配、企业文化等制度和流程,使产权关系归属清晰、保护严格、流转顺畅;使责权利分明;使企业文化更加积极、文明。集团企业是合资、合作或投资企业建立起直接受控和间接受控相结合的企业集团,内部环境和单个企业相比出现了企业规模大型化、产权结构复杂化、经营多元化、市场国际化、主体多元化、布局分散化、财务决策多层次化和关联交易经常化等特点。企业集团管理存在困难和问题是控股下属公司缺乏良好的内部控制环境。建立明晰的产权结构才能保证环境控制有效发挥作用。加强和完善企业内部控制,应注意企业内部控制环境的建设。针对控制环境的建设,笔者建议以下针对性措施:1、 企业集团应控制资本层次的纵向扩展,从而保证集团产权清晰。限制下属公司之间的相互投资,因为这样容易导致下属公司层次过多或是产权结构的复杂化,会加重企业集团内部控制的难度和力度,可能给集团公司带来消极影响。企业集团另一项重要任务就是权责分配。一般说来,集团公司应该把握住的权力包括:集团战略发展方向;公司政策(包括经营战略、经营方式、质量标准、财务标准等)及其制度保障体系的制定、解释与调整权;集团管理体制的选择与调整变更权;对股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策权以及非常例外事项的处置权等。2、把握下属企业重大决策控制{2}把握下属企业重大决策控制主要是指集团公司针对下属公司经营中重大决策行为进行的权限控制,规定了下属公司享有何种权限,在多大程度和范围内可以做什么,经过什么程序去做。企业集团把握下属企业重大决策的控制,应在科学、合理的基础上严格审批程序。因此集团公司应控制的权限有:对外投资权;重大资本支出决策权;重大资产处置权;融投资项目决策权;开设孙公司权;核心产业或主导产品战略性重组调整权;重大合同签定、担保权;重大信用政策决策权;年度预算控制权;重大技术改造和基建决策权;下属公司经营者和财务总监等高层管理人员的聘任,委派与解职权等。对这些权限的控制,主要从性质和金额两个方面着手。对于性质很重要的权限,如开设孙公司权,集团公司可以不论金额大小,严加控制;而对于某些权限,集团公司可以实行额度控制,规定在多少额度以下下属公司享有这些权限而不需集团公司审批,超过此额度则必须报集团公司审批。3、 树立良好的控制环境控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,它是一种氛围。因此树立良好的控制环境,塑造企业文化,影响企业员工的控制意识,影响企业内部各成员实施控制的自觉性,决定其他控制要素能否发挥作用,是内部控制其他要素作用的基础,这将直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。维度 2—治理结构下内部控制关系治理结构下内部控制关系是建立风险管理机制的基础。公司治理通过所有权与经营权分离,依
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