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经销商经营管理提升.ppt

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此报告仅供内部交流使用,经销商的经营管理提升,迪智成咨询:程绍珊,九阳营销培训,,目 录,,强化厂商协同运作,互动与研讨,面临的挑战与经营转型,管理提升与团队打造,家电经销商面临的挑战,对行业竞争和市场趋势的分析 厂家渠道政策调整对经销商的要求 经销商的误区与挑战,市场变化趋势,部分接近成熟,但大部分需要引导 从奢侈品转向一种时尚和生活品位 满足了消费者对洁净、舒适、安全等优雅生活的追求 新增市场需求较大 07年销售额1000亿左右 欧美户均拥有37件,而中国只有3、4件 年均300万户的新迁居民、每年1000万对新婚家庭 不光是产品竞争,更要强化品牌竞争,市场变化趋势,一二级市场相对成熟 规模巨大,消费理性 需求升级,门槛提高 竞争集中,优势凸显 次级市场方兴未艾 加速发展,潜力巨大 竞争无序,逐步规范 价格冲击,渠道为王,行业竞争的变化,集中度提高趋势 市场逐步成熟 实力雄厚的大家电品牌和国际品牌重视,加大投入 将进入专业化、体系化、品牌化的运作 渠道的集中和整合,进一步加速行业整合,行业竞争的变化,整合营销趋势 价格和渠道竞争必不可少,但不足够 品牌建设是关键 服务完善是保障 技术提升和产品创新愈来愈成为前提,行业竞争的变化,渠道一体化趋势 优势厂家加大渠道资源整合力度,构建渠道优势 渠道加速整合与集中,优秀经销商渐成市场运作主体 深化渠道关系,一体化运作趋势明显 渠道管理与维护水平进一步提高 立体渠道运作,多终端联动,家电渠道现状,一二级市场 家电连锁一支独秀、全系产品,是主要的品牌展示与销售平台 百货商场虽占一定份额,但呈下滑趋势 综合超市份额虽低,但总体上升 电器专业店属辅助型渠道,但受冲击,正在衰落 建材超市近年在部分厨卫电器方面异军突起,家电渠道现状,三四级市场 类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店等 传统经销商转型并在三四级市场崛起,向零售平台型发展 全国性家电连锁正进入,但目前进展不利,家电渠道发展趋势,渠道整合、战略转型是发展主旋律 全国家电连锁:掌控一二级市场,运营和盈利模式转型 传统经销商:三四级市场崛起,企业化和平台化转型; 超市:家电盈利模式转型 地标商场/家电店:转型为连锁经营,融入区域连锁大潮 地方五交化店/五金店/综合商店等:向专卖店转型,厂家渠道策略的调整,多类型渠道和终端运作,巩固核心市场优势 降低渠道运作重心,实现小区域精耕细作 结盟优势经销商,整合渠道资源 厂家适度调整渠道管理职能,聚焦核心环节 专注研发、生产和品牌建设,提升企业的核心能力 与渠道共同承担市场职能,对传统经销商的冲击,营销渠道面临整合,将更为集中 新兴业态逐步壮大,渐成气候 规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起 传统经销商被上、下游挤压,地位逐步削弱 品牌和份额集中化 客户的要求提一步提高 对渠道的专业性和服务要求更高,同行竞争的加剧,部分经销商降低分销重心,主动深入用户,坐商越来越无法生存; 上游厂家,下游用户的要求提高,具有服务意识和能力的经销商更为有利; 利润进一步压缩,效率高的经销商将更有机会生存 有厂家支持的经销商竞争越来越主动,出现“马太效应”,一般经销商的误区,缺乏战略思考,盈利模式单一落后 无心“以我为主”,“等、靠、要”思想严重 盲目多品多牌操作,投机心态 相关市场职能缺失,基本上看天吃饭 组织化程度低,运营效率低下 人才匮乏,团队松散,可能被淘汰的经销商,渠道的“庸员”,或“利润扒皮商”; 与厂家网络布局存在冲突的经销商; 不能及时转型而升级的经销商; 失去上下游支持的经销商。,经销商的优势,1、地缘背景优势: 2、区域市场推广潜力: 3、丰富的行业经营经验: 4、广而深的客情关系: 5、综合信息反馈能力: 6、组合配送与仓储功能: 7、渠道融资功能: 8、多品种分销的规模经济性:,家电经销商的转型,传统经销商的战略转型,1,2,3,4,公司化运作,改变个体户理念与运作模式,实行规范的公司化运作,做到治理结构明确,组织完善,流程合理,专业化发展,建设零售网络,在发展二级网络的基础上,建设直营终端,连锁化运营,在三四级市场提前占位,盈利模式转型,向“渠道批发商+终端运营商”,为上游厂家和下游终端提供增值服务,能力与职能发育,向渠道管理者和区域市场运作主体转变,并发育相关渠道和终端维护管理职能,提升自身经营管理能力,新型经销商的核心能力,一、产品资源占有能力 二、渠道网络掌控能力 三、资金周转承受能力 低价囤购、市场推广资源、高额通道费等 四、专业客情管理能力。 五、销售服务提供能力 六、物流配送及管理能力 七、整合营销推广能力,经销商应有的六大职能,市场开发与运作职能 订单计划与处理职能 产品物流与配送职能 品牌推广与传播职能 客户沟通与服务职能 信息传递与反馈职能,具体的转型策略
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