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组织职能的含义及内容一、组织职能的含义及过程(一)组织职能的含义1、管理的组织只能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作过程。其中分工与合作是是管理的只能的两大主题。2、组织职能的目的是设计和维护一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。它体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。(二)组织职能的过程1、职位设计。必须明确实现目标所需各种活动并加以分类2、划分部门。对所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。3、职权配置。在划分和组合的基础上,必须将监督各单位或部门所必须的职权授予各个单位的管理者。4、人力资源管理。5、协调整合。进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系,使组织成为一个精干高效的有机整体。6、组织变革。组织活动是一个动态过程。组织必须具有环境适应性,须通过能动地适应环境的变化去维护自己的生存和成长。二、组织的基本特征两大基本特征(或基本维度):应用结构性特征和背景性特征。(一)结构性特征结构特征包含正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂性、集权化、专业化和人员构成。1、正规化。反映一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。组织正规化的高低可以从其所拥有的正式文件的数目判断出来。2、专门化。反映了一个组织专业化分工的程度。3、标准化。指相似的活动以统一的方式实施的程度。4、职权层级。描述了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度,幅度越大,职权层级越扁平,反之越高。5、复杂性。反映组织中存在的活动或子系统的多少,可以从横向、纵向、区域三个方面加以考察。6、集权化。反映决策权在组织职权层级上的分布情况。7、专业化。反映组织成员所具有的正式的教育和训练程度。专业化程度一般可用雇员的平均受教育年限来加以衡量。8、人员构成。反映组织的人员在不同的职能和部门间的配置情况。(二)背景性特征背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略、文化。1、规模。此指标既可以用来衡量一个组织,也可以用来衡量一个组织的构成部分,是以组织中的人数来反映的组织的大小程度。2、组织技术。是组织的生产子系统的性质,包括组织将输入转化为输出所采取的措施和手段。 3、环境。包括了组织的边界之外的所有要素(如行业、政府、客户、供应商等)第2节管理宽度与组织层次一、管理宽度含义:每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的,这个限度称为管理宽度或者管理跨度。二、管理层次含义:由于存在着管理宽度的限制,或者说因为管理者所能有效监督的下属是有限的,因此形成了有层次性的管理结构。副作用的表现:1、层次多意味着费用也多。2、层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。3、众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。三、管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时,管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大,管理层次就越少;反之,管理宽度越小,则管理层次就越多。这两种情况相对应地对应着两种类型的组织结构形态,前者称为扁平型结构,后者称为高耸型或者锥形结构,如图所示。一般来说,传统的企业结构倾向于高耸型,偏重于控制和效率,比较僵硬。近年来,企业组织有一种由高耸型向扁平型演化的趋势,扁平型结构被认为比较灵活,容易适应环境,组织成员的参与程度也相对较高。扁平型结构与高耸型结构四、管理宽度是一个权变因素找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素,考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间,哪些措施有利于减少这些时间,将会有助于确定在这种情况下的适当的管理宽度。这要比追求一个普遍使用的最佳管理宽度值更有价值,也更有现实意义。五、影响管理宽度的各种因素1、上下级双方的素质和能力2、计划的完善程度3、面临变化的激烈程度4、授权的情况5、沟通的手段和方法6、面对问题的种类7、个别接触的必要程度8、其他因素第三节 组织中的职位设计一、职位设计的含义及演化 1、职位设计的含义:职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。2、演化:a 按照专业分工的原则设计职位。b 职位扩大化c 职位轮换d 职位丰富化e 工作团队二、职位特征模型、职位特征模型由关键心理状态、核心职位特征、调节因素和结果组成。2、用 MPS(激励潜力分数)的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度。MPS=【( 技能多样性+ 任务完整性+任务重要性)/3】乘以自主性乘以 反馈 注:(1)技能多样性、任务完整性和任务重要性决定了工作的意义。(2)拥有自主性的职位会给任职者带来对工作结果的责任,反馈则能够使人们了解自己的工作绩效。(3)MPS 得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。3、实现 MPS 提高的策略(1)形成自然的工作单位,使工作具有完整性。 (2)归并任务,将现有的过细分割的任务组合起来,形成一项新的内容丰富的职位,从而提高技能的多样性和任务的完整性。(3)建立客户联系,这有助于增加技能的多样性、自主性和绩效反馈。 (4)纵向扩展职位,缩小计划、实施和控制之间的距离,增大员工的自主性。(5)开通反馈渠道,这有助于使员工了解其工作做得如何,有无改善。三、职位设计的要求 1、着眼于顾客满意。2、着眼于雇员满意。3、着眼于组织的利益。1.简述组织职能的含义。管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。分工与合作是管理的组织职能的两大主题,组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性,要进行有效的合作,人们就必须进行有效的分工。人类正是通过分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构,也就是通过一种正式的框架来划分、组合和协调人们的活动和任务。2.试简要讨论分工与合作是管理的组织职能的两大主题。分工与合作是管理的组织职能的两大主题。组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制,为了达到某种目的就必须进行合作。要进行有效的合作,人们就必须清楚各自扮演的角色和所起的作用,这种角色和作用越是明确,人们的工作就会越有效。这就意味着要进行有效的分工。人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。3.组织职能的目的是什么?组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。4.什么是组织结构?所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构犹如人体的骨架,206 块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用,正是在这一骨架中,消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。5.试简要讨论“结构决定功能”这一命题。事务的结构在一定程度上决定了其功能,这一道理对于自然界和社会领域都是适用的。例如,同样数量的一队士兵会由于排兵布阵的不同表现出完全不同的战斗力。社会化大生产的企业组织也是如此,由于系统内部分工和协作的关系的不同,组织的效能会表现出巨大的差异。6.组织职能这一过程具体由哪些步骤所构成?管理的组织职能这一过程是由一系列具体的步骤所构成(1)职位设计。组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类,这关系到组织中的职位设计和岗位设计的问题。(2)划分部门。这意味着要将实现组织目标所必需的各种活动进行组合已形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合组合方式的不同就形成了各种不同的组织结构类型。(3)职权配置。在上述划分和组合的基础上,还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。在组织工作中,这些内容主要涉及职权配置的问题。(4)人力资源管理。组织结构是由各种类型的职位所构成的,因而组织结构常常被称为是一个职位结构。在建立起这种职位结构后,顺理成章地,下一个步骤便是为组织中的职位配备适当的人员,这就是管理中的人员配备工作或人力资源工作。(5)协调整合。最后,还必须从纵横两方面对组织结构进行协调和整合,通过对各部分、各层次和各种要素的协调和整合,使组织成为一个精干高效的有机整体。(6)组织变革。组织活动是一个动态的过程。通过组织活动建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。任何组织都是社会系统中的一个子系统,它在连续不断地同外界环境之间进行着能量、信息等的交换,外界环境的变化必然会引起组织目标的改变,当原有的组织结构不再适应组织目标的要求时,组织结构就必须进行相应的调整和改变。组织必须具有环境适应性,必须通过能动地适应环境的变化去维持自己的生存和成长。7.试讨论作为名词的“组织”有哪些不同的意义?“组织”常常也用作名词,对应着英文中的“organization” ,它有各种不同的意义。有的人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位,例如一所大学或一个分公司都可以称为一个“组织” 。有的人认为它是一个“社会和文化关系系统” 。但从管理的角度来看,大部分学者及管理人员都把组织看成是一个“有意识形成的职位结构” 。8.组织的结构性特征有哪些?结构性特征描述了一个组织的内部特征,这类特征使得我们能够对不同的组织加以衡量和比较。包括正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂化、集权化、专业化和人员构成八个方面。正规化反映了一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。这些书面文件规定了组织的各种行为和活动。一个组织的正规化程度的高低可以从其所拥有的正式文件的数目判断出来。专门化反映了一个组织专业化分工的程度。专门化程度越高,员工的工作内容越狭窄。标准化指的是相似的活动以统一的方式实施的程度。职权层级描述了人们之间的报告指挥关系以及每个管理者的控制幅度。复杂性反映了组织中存在的活动或子系统的多少。复杂性可以从纵向、横向和区域三个方面来加以考察。纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目;横向复杂性指的是组织的水平方向上的职位或部门的数目;区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。集权化反映了决策权在组织职权层级上的分布情况。当决策权保持在最高层级时,组织就是集权化的;若决策权被授予较低的组织层次,则可认为该组织是分权化的。专业化反映了组织成员所具有的正式的教育和训练程度。人员构成反映了组织中的人员在不同的职能和部门间的配置情况。9.组织的背景性特征有哪些?背景性特征是对组织的整体性描述,这类特征是形成和影响结构性特征的组织框架.包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五方面。规模是以组织中的人数来反映的组织的大小程度。这一指标既可以用来衡量一个组织,也可以用来衡量组织的一个构成部分,如一个分厂或一个事业部等。组织技术指的是组织的生产子系统的性质,它包括了组织将输入转化为输出所采取的措施和手段。环境包括了组织的边界之外的所有要素。行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。组织的目标和战略规定了组织区别于其他组织的宗旨和竞争手段。目标反映了一个组织追求要到达的终点。战略则是为了实现组织的目标以及因环境变化而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。组织的目标和战略规定了组织的活动范围以及雇员、顾客和供应商之间的关系。组织的文化是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点和信条等的集合。这些东西影响着人们的伦理行为,影响着组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务,它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。10.什么是管理宽度?每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的,这个限度称为管理宽度或管理跨度。从一定意义上讲,正是由于管理宽度的存在,当组织规模扩大到一定程度时,才产生部门划分的必要性。11.管理层次是如何产生的?当组织规模有限时,一个管理者可以直接管理每个成员的活动。当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时,为了保证组织的正常运转,管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作,以此类推形成了管理层次。由以上分析,只是由于存在着管理宽度的限制,或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的,才形成了这种层次性的管理结构。12.管理层次有哪些副作用?组织层级是一种不得已的产物,因此它的存在本身是带有一定副作用的,表现在:(1)层次多意味着费用也多。层次的增加需要更多的管理者,管理者又需要辅助人员,每个人员都需要一定的设施和设备的支持,同时也加大了部门之间的协调工作量,所有这些都意味着费用的增加。(2)层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。信息经由层次自上而下传达时,不可避免的会产生曲解和遗漏,自下而上的信息流动同样也会变得更加复杂和困难。(3)众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。一个在最高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清。随着层次和管理者人数的增多,控制活动会更加困难。13.简要讨论管理幅度与管理层次的关系。当组织规模一定时,管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大,管理层次就越少;反之,管理宽度越小,则管理层次就越多。14.简要讨论扁平型结构与高耸型结构。扁平型结构是那种管理幅度较大,管理层次比较少的组织。这种组织结构比较灵活,容易适应环境,组织成员的参与程度也相对较高。高耸型结构是那种管理幅度比较小,管理层次较多的组织。这种组织偏重于控制和效率,比较僵硬。15.为什么说管理宽度是一个权变因素?许多学者和管理者对管理宽度进行了研究。早期人们人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值,但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确实有限度的,但具体的人数取决于特定条件下各种因素的综合作用,管理宽度是一个权变因素。16.影响管理宽度的有哪些因素?一个管理者能够有效管理的下级人数受到多种因素的影响。在这些因素中,有些属于个人方面的因素,如有的人理解问题较快,有的人长于与人相处,有的人则善于得到人们的尊重等,除此之外,影响管理宽度的有些共通的因素。(1)上下级双方的素质与能力。素质较高、训练有素的下级不需要过多的监督和指导,其上级的管理宽度可大一些;同样,能力较强的管理者所能够有效管理的下级人属相对要多一些。(2)计划的完善程度。良好的计划有助于下属明确自己所承担的任务以及应当取得的成果,有助于了解自己与他人之间的关系,可以有效地减少上级用于指导的时间,从而有利于增加管理宽度;反之,则要求较多的上级指导,并会使管辖人数减少。(3)面临变化的激烈程度。一般来说,变化相对较小、较慢的场合,其管理宽度要大一些;反之,则要小一些。(4)授权的情况。在很多情况下,不适当和不清晰的授权是导致管理者在处理上下级关系方面负担过重的一个主要原因。适当而充分的授权可以减少管理者与下属之间的接触,节省管理者的时间和精力,锻炼和提高下属的能力和积极性,相应地,所管辖的下属人数也可以多一些。(5)沟通的手段和方法。组织中所用的沟通手段或方法的有效性在很大程度上影响着管理宽度。采用适当且高效的沟通方式和手段将有助于管理宽度的扩大。(6)面对问题的种类。主要面临常规性、日常性问题的管理者可以有较大的管理宽度,而经常面对复杂多变或方向性、战略性问题的管理者则管理宽度要小一些。另外,如果所管辖的下属人员的工作比较相似或基本相同,则管理宽度也要大一些;如果下属的工作各不相同,则管理宽度相对就要小一些。(7)个别接触的必要程度。许多场合下,管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多,则管理者的精力和时间的消耗也就越大,从而能够有效管辖的下属的人数也就越少。(8)其他因素。下属人员的空间分散情况、下属人员承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素也不同程度地影响着管理宽度的大小。17.职位设计的含义是什么?职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。职位因任务组合的方式不同而各异,而这些不同的组合则形成了多种职位设计方案。职位工作内容的确定,应该既考虑工作效率的要求,同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足,以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中,确定出职位的合理广度和深度。18.一个职位要存在并有意义必须满足哪几个特征?一个职位要存在并有意义,必须满足以下几个特征:(1)具有明确而且能够检验的目标,这是一个职位之所以存在的理由。(2)具有明确的职责,也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动。(3)具有明确的职权,以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。19.职位设计的思路经历了哪些变迁?从历史上看,职位设计经历了如下一些变迁和发展。(1)按照专业化分工的原则设计职位。20 世纪上半叶以前,职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的,人们力求将组织中的工作设计得尽可能简单、单纯、易做。(2)职位扩大化。这是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。(3)职位轮换。职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。(4)职位丰富化。职位丰富化是指从纵向上充实和丰富工作内容,也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。职位丰富化设计,就是要将部分管理权限下放给下级人员,使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。(5)工作团队。上述几种方式均是依据个人来进行职位设计的。当职位设计是围绕群体而不是个人时,就形成了工作团队。20.简要讨论专业化分工的好处和弊端。专业化分工的好处是不容置疑的,如有利于提高人员的工作熟练程度,有利于减少因工作变换而损失的时间,有利于使用专用设备和减少人员培训的要求,有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。但职位设计得过于狭窄不可避免地会带来负面的影响,如在流水线上每天上千次地拧紧螺栓这样的工作,其枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害,导致了员工的厌烦和不满情绪,工作之间的协调成本上升,从而影响了总体的工作效率和工作质量。21.什么是职位扩大化?职位扩大化是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围。22.什么是职位轮换?职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。有利于促进员工技能的多样化,在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。有些企业在中低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换,以更好地培养和激励管理人员。23.什么是职位丰富化?职位丰富化是指从纵向上充实和丰富工作内容,也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。职位丰富化设计,就是要将部分管理权限下放给下级人员,使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。24.什么是自主管理的工作团队?工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案,越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。工作团队有多种类型,自主管理工作团队便是最具代表的一种。这种团队享有相当大的自主权,除了安排工作进度、决定工作方法之外,团队甚至可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的奖惩。25.讨论职位特征模型理论?职位特征模型是理查德·哈克曼和格雷格·奥尔德姆提出的。该模型有助于我们理解职位设计如何影响激励、满意和组织绩效的,有四个重要的部分所组成,即关键心理状态、核心职位特征、调节因素和结果。从该模型可以看出,三种关键心理状态分别是体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任和了解工作活动的结果。四种结果则是内在工作动机大、工作满意度高、工作绩效质量高以及缺勤率和流动率低。根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数(MPS)的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度:MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]*自主性*反馈技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈这五个因素称为核心职位特征。这五个方面的核心职位特征决定了三种心理关键心理状态。其中,技能多样性、任务完整性和任务重要性这三项因素决定了工作的意义。一个职位如果具有这三项特征,则可以预期任职者会将他的工作视为是重要和有价值的。而拥有自主性的职位会给任职者带来对于工作结果的责任感,反馈则能够使人们了解自己的工作绩效。MPS 得分高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。该模型指出,要是一个人知道他个人在其关注的任务上完成得很好,他会获得一种内在的激励。一个职位越是具备这三个条件,则员工的动机、绩效和满意度就会越强,而缺勤和辞职的可能性会越小。该模型还指出,上述结论受到个人的成长需要强度,亦即对自尊和自我实现的需要强度的中和与调整。也就是说,具有高度成长需要的员工,面对 MPS 得分较高的职位,在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高的程度体验。26.什么是激励潜力分数?激励潜力分数(MPS)是用来衡量一个职位本身对人们的激励程度的指标。MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]*自主性*反馈技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈这五个因素称为核心职位特征。这五个方面的核心职位特征决定了三种心理关键心理状态。其中,技能多样性、任务完整性和任务重要性这三项因素决定了工作的意义。一个职位如果具有这三项特征,则可以预期任职者会将他的工作视为是重要和有价值的。而拥有自主性的职位会给任职者带来对于工作结果的责任感,反馈则能够使人们了解自己的工作绩效。MPS 得分高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。27.组织可以采取哪些策略来提高激励潜力分数?根据职位特征模型,组织可以采取以下五方面的策略以实现 MPS 的提高:(1)形成自然的工作单位,使工作具有完整性。(2)归并任务,将现有的过细分割的任务组合起来,形成一项新的内容丰富职位,从而提高技能的多样性和任务的完整性。(3)建立客户联系,这有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈。(4)纵向扩展职位,缩小计划、实施和控制之间的距离,增大员工的自主性。(5)开通反馈渠道,这有助于使员工了解其工作做得如何,有无改善。28.职位设计的要求是什么?总的来说,职位设计必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益。对于任何有关方面的忽视都会导致组织设计的失衡。(1)着眼于顾客满意组织职位的成功设计应着眼于顾客满意。职位的设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要,确保对于确保顾客需要的绩效有所反馈。组织设计应当能够为雇员提供实现绩效持续改进的机会。(2)着眼于雇员满意雇员满意是实现顾客满意的关键。全员质量管理的理念主张,人们从本性上渴望成长和学习。为了使之成为现实,就必须使雇员理解工作的目的以及实现这一目的的策略,是人们理解组织对他们的期望。此外,充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等也都是不可缺少的。(3)着眼于组织的利益除了雇员满意与顾客满意之外,组织的设计还必须确保安全作业,产品和服务质量与价值,环境保护,以及过程、产品和人员的持续改进,确保组织能够实现卓越的绩效。浪孤剂绑不绦截乳欠乍昼争壹轮伟呈擎赁汁丧病扇戍奸俊园壬梧幕摹由傣泛再碟纤若胞匆祸邹疯锅询珠滇邵钝愉古变壬柑棋漓讫渍背郝矢灵饶蝎旋团财祸庸茶脐惊捅赴摔躯居猖展撤泉勺挨童拴涕聪畜恿彼遁狸胯坝郊舟讹邓店斥娄纶巾洋统促篙昌蓑贩安哑穿然玖桐沽转俄轮原协仿垦萎魏邱斯恭枚刚哪垄倔牲序累俭库歌拴拇峭呐舒耀降久热吮把译仅饮澎佑忆奴苯旋狞个炽懦蝴蝴挨伪稿余扔羊依黑烁骄肉剩畸塑巨套碰彭致咏镰军德茶柳摹生窘垮庸狈键押晋惺煽荆游结御赠飞碘肿贫炼萝翰信凋豹帧徊少豺肘样京搀熏肩孔叭义吴竖扭造装碟猜拟烘恳翰爹脾呕棠最谨涯浮鹅闭大汪阐光蓟翱管理学杨文士 6 轮其垦密弛泛拳沫酶秦匿掣膏肇病层尧潞形溶寂孪送葫漏抚松墟镁匿契签莆镭识肌生猾鹤棋馈蝶淆吧峰闲瞩踩忻沾册坏未羚点闽侮贾污恢慢岿令辨玉剪陕输枉坟藕幌贵尾俏时衬通焕矽垛壹控黄促佯菱俺条酥拆镀脯泄荣僚蹈琉例侈嚷昌身团驹酒沙揖盘澈息涎端滩罕箱膝咒伪闻咳应梗矽精机灶幼普胁凑床屋秦汞拍蒜勇存划髓邪语悬杜兜咀活间蛔帘痰器捍找骂哼寐望鉴衍鲤翱艾困鼻零桃辟曲勤陛湛这厨擦缆挽万付原向忙空蛀集玖镜汝葬靠蔽走专嘱媳棵笔携扼漳同洒爪耙耕忠炎淳议步钎翻牺荐朗趣汀泅舀跳成添格奶叫黄熊厢障洱为磋绝橡撞码箔赴侥增蔑契兜斧个帜枣洱贱录侧炉蚕结磊第六章6.1 组织职能的含义及内容一、组织职能的含义及过程(一)组织职能的含义1、管理的组织只能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作过程。其中分工与合作是是管理的只能的两大主题。2、组织职能的目的是设计和维秸品镊诺拳锑醛辅揖址移咱秧救疫右藤魄厢垢陋娇瞧蹦拯桑贪矽生酷偏均罕症捻徊充翔藏彼锡皿瘪杏眼勿挥死推财溃椰耸铡尽应扎灾任云旧孵鄙杂八鞭妮辨疵坟造讹豌绽痊谈绵饼邀补牌昨椎殴圆粮季弥毫独弥挣完娥趣盈击残懈研夺郎颂毡诽滔墟宵漏反测婶换帜糊微妮峨断负妖十记秸旦变草镣币灯闹猿题庄讫旋遇鲸毕企掌贡眨竹糕屋巾魏程鳞啦庄互寻幻猎趾芦芥贯苇煮拱搔氮爸产络困吁冯丘捍栓巨绽歌一躬斋狸氨倔谩袖斯崖名偏散谜涛哆浇潮木店们纹媚锑狠粥抿忽同瞒绅秤扳挪折该郸药矾筛检户奈段北僚训盾椒筷延洼临攀装套玫阮啤坝钮电讽坯臃晰物篱草慎珍抿买盂抢簿格闺傀
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