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商贸公司组建方案.ppt

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茂源商行“公司化”调整方案,三、公司化条件下的制度管理,二、经销商的“公司化”概述,四、公司化条件下的市场管理,一、“经销商”的由来和发展趋势,经销商是一个古老的概念,是商品交易的枢纽。在中国经销商是一股既传统又 中坚的渠道力量,正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验,在重重压 力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整。有原来的只 从事买进卖出坐商形式 逐渐向行商和公司化发展,甚至涉足商品流通的上游 (贴牌生产)和下游(连锁销售终端)。,门市 批发,贴牌 生产,车辆 配送,,,,,,渠道 精耕,自建 门店,经过杨总前天的介绍和我昨天在城区走访的几家零售终端来看,目前我们处于第二阶段向第三阶段的过度,也就是正规化和制度化这也是组建销售公司的目的,使公司发展更具计划性和效率性,企业的公司化运作有三个重要的组成部分: (1)在公司化运作中,促使各部门行动与公司目标保持一致,达成各部门的协同效应,首先要构建第一个关键机制-----战略性绩效管理: (a)明确公司目标;(b)将公司目标转化为公司关键绩效指标;(c)将公司关键绩效指标逐层分解至部门和岗位层面;(d)设定部门负责人及岗位任职者的关键绩效指标的目标值和权重;(e)建立关键绩效指标数据采集、汇总的流程,并依次进行日常的绩效异动分析和绩效改进;(f)进行定期的绩效考核,将考核结果与薪酬体系对接,按照规定进行奖惩,企业的公司化运作有三个主要特征: (1)独立的法人财产权; (2)专人专事,责任清晰; (3)价值创造导向的管理系统。,二、经销商的“公司化”概述,(一)公司化的涵义,公司化运作是与家族化运作和行政化运作相对应的概念。公司化运作是中 小民营企业走向现代化的必经之路。,(3)实现战略性绩效管理的基本动力就是战略性薪酬管理。战略性薪酬管理是公司化运作的第三个关键机制。 薪酬是员工价值的体现,也是吸引、保留、激励员工的最基本的工具。构建战略性薪酬管理,包含七个步骤:(1)在规范职位说明书的基础上,运用评价工具,评估各岗位相对重要性,形成企业职位等级架构;(2)将行业薪酬与内部薪酬进行对比,设定与公司目标匹配的新的薪酬体系;(3)设计各职位等级的薪酬总额的幅度,设置体现员工能力差别的员工个体薪酬定位方法;(4)在员工薪酬总额标准中划定出一定比例的浮动部分,将这部分与绩效考核结果相链接;(5)测算薪酬总额的变化,与公司薪酬总额预算或公司的支付能力进行匹配和调整;(6)建立定薪、调薪、核算浮动薪酬等规则,形成薪酬管理制度;(7)新旧薪酬体系切换、实施。,(2)实现战略性绩效管理的前提是明确的各组织功能单位的权责,这也是我们所强调的公司化运作中的第二个关键管理机制。战略绩效管理将公司目标,转化成组织功能单位的日常工作。明确组织功能单位的权责,是公司关键绩效指标自上而下进行分配的依据。业务单元、部门和岗位任职者,在各自权责范围,完成相应的关键绩效目标,就可以自下而上地驱动公司目标实现。公司权责体系安排,应当从公司组织结构层面,明确适应战略目标的部门设置、部门职能,再用系统的方法进行部门内部岗位设置,进而将部门职能分解为岗位任职者的具体工作职责 。,企业的公司化运作有三个重要的组成部分:,二、经销商的“公司化”概述,(二)组织结构,总经理,储运部,销售部,财务会计和出纳,行政文员,业务部,促销员,门市部,直营部,商超业务代表,乡镇业务代表,城区业务代表,分销商,团购,餐饮,商超,车 辆 驾 驶 员,仓 库 管 理 员,二、经销商的“公司化”概述,(三)岗位阐述,二、经销商的“公司化”概述,1)总经理岗位职责:确定的战略目标,制订公司战略;提供公司的业务规 划、经营方针和经营形式;建立公司流程,规范内部管理;拟定公司内部管理机构 设置方案和基本管理制度,运用营运报表管控公司整体运营 。,3)会计和出纳岗位职责 会计的岗位职责:按国家统一会计制度规定设置会计科目,划清费用的开支范围及营业 内外收入;及时确认销售收入,准确计算财务成果及各种税金;债权、债务及时登记、 查清、按月做好财务状况分析,对会计帐目及凭证要按期装订成册,妥善保管; 对商场和厂家的业务来往和财务档案要立册,严格遵守财经纪律及商场制定的各项制度 ,发现问题及时上报主管经理。 出纳的岗位职责:负责现金、支票、发票的保管工作,要做到收有记录、支出签字, 现金要日清月结,按日逐笔记录现金日记帐,并按日核对库存现金,做到记录及时、 准确、无误;收付现金双方必须当面点清,防止发生差错;对库存现金要严格按限额 留用,不得肆意超出限额。妥善保管现金、支票、发票,不得丢失。领导交与的其他 事务按规定办理。,2)行政文员岗位职责:协助总经理执行公司的各项规章制度、维护工作秩序; 负责公司员工的考勤管理;负责公司全体员工的后勤
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