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【500 强案例】传承领导力:GE 中国的培训之道GE 不只是一个世界上最大的多元化产业集团,从发电设备、医疗器械到工业塑料无所不包;也不只是一个证券市场上的百年传奇,它是道琼斯工业指数在 1896 年设立以来,唯一至今仍留在指数榜上的公司;更多的时候,它是一所学校,一所包罗万象的企业大学。财富 500 强企业中,有 170多家企业的 CEO 是从这所学校毕业的,因此,GE 也被誉为“企业家的摇篮”,其设在纽约的全球教育培训中心“克劳顿村”也因为重视领导力培养而声名大振。现在,GE 已经将“ 克劳顿村”成熟运 转了多年的培训体系移植到中国公司,在这个销售收入仅占全球业务比重 2%、人数占全球总员工数 3.5%的地方,建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心——位于上海的 GE 亚洲培训与发展中心,该中心也因为重视后备管理梯队的培养被称为“中国的克劳顿村” 。培训结构:两条腿走路背着“ 中国的克 劳顿村” 这样的名号, GE 亚洲培训与发展中心所负责最主要的工作,正是各种领导力发展项目。另一方面,在培训中心成立之前,GE 的 11 个业务集团都已先后进入中国开展业务,它们各自担负着与本业务相关的各种培训。因此,GE 中国的培训业务呈现出各业务集团和培训中心双向并行的架构。各业务集团在中国发展的规模差别很大,相应地,培训开展程度也不同。但共同点是,培训中心成立之后,每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持。掌管培训中心的GE 亚洲首席教育官戴一楠介绍说,事实上,GE 关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员,内训侧重在各自的业务领域;而培训中心则侧重在跨业务领域,是“大家能够分享的东西”。这些“大家能够分享的东西” 除了最重要的领导力培训外,还包括让每位新员工尽快融入 GE文化的入职培训“GE and ME”;帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训,如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等;以及为不同客户提供的系列培训项目。在业务集团一方,除了医疗和高新材料等少数几个大集团有能力操作自己的领导力项目和职业发展课程外,多数提供的还是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训。各集团还会根据新出现的业务变动需要,及时组织相应的课程。比如产品涨价,就会有谈判技巧的培训去配合。GE 在美国本土有一个培训委员会,参加的人包括克劳顿村的负责人和各业务集团的培训经理们。在中国,虽然并没有这样一个正式的机构,但是培训中心和各业务集团的协作同样紧密。“培训 中心的培训资源有哪些,每个培训师的专长是什么,我都非常清楚,有需要的话,我就会联系他们到外地去出差,他们还帮助我们的员工成为合格的培训师。”GE 高新材料集团大中国区培训与发展经理陈峥霞说,“不过,最重要的支持是,培训中心每年给我们提供员工培训发展的系统计划,类似于一个指导方针。”此外,业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程,陈峥霞会向兄弟单位的同事咨询相关的培训素材,也经常互相介绍好的培训课。此前,陈峥霞就曾经推荐一些员工去参加医疗业务集团开发的一个领导力培训。“医疗业务集团在各个业务集团里,对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。”陈峥霞觉得,GE 本身的 组织庞大,并不一定有成文规定要求大家如何协作,很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。在这种互补配合之下,GE 一般不需要把员工送出去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中,而内部没有合适课程时,才会挑选一些培训师到公司来集中授课,当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。培训对象:适当的时机,适当的人从培训中心到各业务集团,GE 中国为员工提供各种领域的培训,但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训,以及 E-learning 的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外,员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。“在适当的时机,为适当的人,提供适当的培训”是 GE 的管理层挂在嘴边的一句名言。和很多企业一样,每年年底,GE 的员工也需要进行年度的绩效评估,这个工作被称为“C 阶段 ”。所不同的是,在GE,每个人都要在这个时候,与自己的直接经理讨论个人发展计划,并初步拟定下一年度需要参加的培训。在 GE,员工能够争取的还不只如此。戴一楠介绍说,GE一直很明确的是,在回答“如何解决员工的发展需要”这个问题时,可以选择的答案有很多种,除了培训,经理也可能建议员工参加一个公益活动,或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。在员工个人发展计划中,有关职业发展技能方面的培训需求,获得经理的批准,并同意支付课程费用之后,员工就可以参加。但涉及到领导力的培训,还有更加严格的挑选方式。每年的 C 阶段,另外需要做的一件事是对员工的排名,共
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