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【500 强案例】传承领导力:GE 中国的培训之道GE 不只是一个世界上最大的多元化产业集团,从发电设备、医疗器械到工业塑料无所不包;也不只是一个证券市场上的百年传奇,它是道琼斯工业指数在 1896 年设立以来,唯一至今仍留在指数榜上的公司;更多的时候,它是一所学校,一所包罗万象的企业大学。财富 500 强企业中,有 170多家企业的 CEO 是从这所学校毕业的,因此,GE 也被誉为“企业家的摇篮”,其设在纽约的全球教育培训中心“克劳顿村”也因为重视领导力培养而声名大振。现在,GE 已经将“ 克劳顿村”成熟运 转了多年的培训体系移植到中国公司,在这个销售收入仅占全球业务比重 2%、人数占全球总员工数 3.5%的地方,建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心——位于上海的 GE 亚洲培训与发展中心,该中心也因为重视后备管理梯队的培养被称为“中国的克劳顿村” 。培训结构:两条腿走路背着“ 中国的克 劳顿村” 这样的名号, GE 亚洲培训与发展中心所负责最主要的工作,正是各种领导力发展项目。另一方面,在培训中心成立之前,GE 的 11 个业务集团都已先后进入中国开展业务,它们各自担负着与本业务相关的各种培训。因此,GE 中国的培训业务呈现出各业务集团和培训中心双向并行的架构。各业务集团在中国发展的规模差别很大,相应地,培训开展程度也不同。但共同点是,培训中心成立之后,每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持。掌管培训中心的GE 亚洲首席教育官戴一楠介绍说,事实上,GE 关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员,内训侧重在各自的业务领域;而培训中心则侧重在跨业务领域,是“大家能够分享的东西”。这些“大家能够分享的东西” 除了最重要的领导力培训外,还包括让每位新员工尽快融入 GE文化的入职培训“GE and ME”;帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训,如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等;以及为不同客户提供的系列培训项目。在业务集团一方,除了医疗和高新材料等少数几个大集团有能力操作自己的领导力项目和职业发展课程外,多数提供的还是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训。各集团还会根据新出现的业务变动需要,及时组织相应的课程。比如产品涨价,就会有谈判技巧的培训去配合。GE 在美国本土有一个培训委员会,参加的人包括克劳顿村的负责人和各业务集团的培训经理们。在中国,虽然并没有这样一个正式的机构,但是培训中心和各业务集团的协作同样紧密。“培训 中心的培训资源有哪些,每个培训师的专长是什么,我都非常清楚,有需要的话,我就会联系他们到外地去出差,他们还帮助我们的员工成为合格的培训师。”GE 高新材料集团大中国区培训与发展经理陈峥霞说,“不过,最重要的支持是,培训中心每年给我们提供员工培训发展的系统计划,类似于一个指导方针。”此外,业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程,陈峥霞会向兄弟单位的同事咨询相关的培训素材,也经常互相介绍好的培训课。此前,陈峥霞就曾经推荐一些员工去参加医疗业务集团开发的一个领导力培训。“医疗业务集团在各个业务集团里,对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。”陈峥霞觉得,GE 本身的 组织庞大,并不一定有成文规定要求大家如何协作,很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。在这种互补配合之下,GE 一般不需要把员工送出去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中,而内部没有合适课程时,才会挑选一些培训师到公司来集中授课,当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。培训对象:适当的时机,适当的人从培训中心到各业务集团,GE 中国为员工提供各种领域的培训,但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训,以及 E-learning 的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外,员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。“在适当的时机,为适当的人,提供适当的培训”是 GE 的管理层挂在嘴边的一句名言。和很多企业一样,每年年底,GE 的员工也需要进行年度的绩效评估,这个工作被称为“C 阶段 ”。所不同的是,在GE,每个人都要在这个时候,与自己的直接经理讨论个人发展计划,并初步拟定下一年度需要参加的培训。在 GE,员工能够争取的还不只如此。戴一楠介绍说,GE一直很明确的是,在回答“如何解决员工的发展需要”这个问题时,可以选择的答案有很多种,除了培训,经理也可能建议员工参加一个公益活动,或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。在员工个人发展计划中,有关职业发展技能方面的培训需求,获得经理的批准,并同意支付课程费用之后,员工就可以参加。但涉及到领导力的培训,还有更加严格的挑选方式。每年的 C 阶段,另外需要做的一件事是对员工的排名,共分为 9 个等级。这项工作,直接与领导力接班人计划相关,被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。“领导力课程只是对表现最优秀的那 10%的员工开放。”戴一楠说。领导力培训在 GE 历史悠久,克劳顿村的领导力发展项目从二十世纪 50 年代就开始建立,多年来已形成一套完善的需求层次体系,什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个“包” ,涵盖了财务、人力资源、管理、GE 价值观等等各种课程,历时两个星期到一个月不等。戴一楠在中国肩负的最重要任务,就是把这套体系顺利地移植过来,确保能够为 GE 在中国的发展建立起一个管理梯队。“在 GE,如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目,大家就会默认为,他接下来有可能获得公司某种提升。”GE高新材料集团客户市场关系总经理杨忠伟这样形容领导力培训与职位升迁的关系。与一年几次的职业技能培训不同,在 GE,适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次,每一步都切准员工的职业发展步伐。即使是有领导潜质的优秀员工,GE 也不希望他们过早地接受某项培训。比如员工在没有成为经理的时候,不能参加新经理发展课程;同样,只有一名经理已经获得了几年的管理经验之后,才有机会接受中级经理培训,以加速领导技能的发展。另一方面,GE 也认为,学员必须有一定的基础去了解这个课程,才能把自己的经验分享给其他人。“在课堂上我们常常做案例分析,这特别需要学员们的层次大体相当,如果一个有 2 年经验的经理和有 12 年经验的经理一起上课,效果可想而知。”戴一楠举例说。GE 还规定从 PB(Professional Band)到 SPB (Senior Professional Band)层 次的领导力课程, 员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后,就可以参加。而从 SPB向上继续发展,都需要经过正式的提名过程。但被提名,并不意味着就一定可以获得培训机会,有时还需要通过层层面试或 360 度评估反馈的方法进行筛选。其中,越到中高级的课程,被提名的人就越少,所以不一定需要面试,而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内,共 8 到12 个人,对候选人做全面的 360 度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定,然后由他自己对各人发出邀请。每个人在系统里面完成之后,会反馈给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数,候选人才能正式获得培训资格。不同级别的领导力项目,问卷会根据不同的能力模型来设计。经常问到的问题,包括沟通能力、变革领导能力、影响力技巧、辅导技巧等,并和 GE 的价值观挂钩。GE 中国经常参与 360 度反馈的一位培训经理指出,符合 GE 价值观,是GE 培养领导人的底线,也是每个级别领导力课程中一个逐层推进的组成部分。培训内容:全球化与本土化相结合GE 亚洲培训与发展中心的工作是站在 GE 总部的层面,因此它开设的绝大部分课程,都是 GE 在全球通用的,特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在,每一门课程背后都有一些质量控制人员,他们一方面对培训内容进行把握,另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。“比如 说,几年以前,我 们有 45 个不同版本的Coaching(教练)课程。在布达佩斯的培训师,和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的 GE 版本,做到在程序、术语和训练方法上都是一样的。”戴一楠的理想情况是,让不同国家的经理人受到相同的训练,就不会产生不必要的沟通误解,今天员工在中国接受培训,明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。对中国员工来说,改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考,理顺逻辑后给出答案,而西方文化则鼓励讨论,教人们边想边说,那是另一种寻找答案的方式。这种对比,常常让戴一楠觉得中国员工在课堂上过于安静了:“他们习惯了传统的中国式课堂,老师说出所有的答案,学生做笔记。而在 GE 的课堂上,老师们只是更多地推动讨论。”所以,他指出,尽量让别人知道自己思考的过程,中国员工才能真正适应全球化教学。另一方面,GE 也在重视为中国的课程注入本土化内容。“我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例,提炼出课堂上能够利用的材料。”戴一楠解释说,在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助,比如和一些业务负责人面谈,了解当地员工的需要。此外,在培养课程导师时,戴一楠也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的 GE 内部人员。业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远,几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如,高新材料集团的商务培训课程,就是集团的培训与发展经理和自己的同事们一起设计的:和不同级别的人开展讨论,从一线的销售,到区域领导人,到业务集团的最高层,了解业务客户关注的要点,综合他们对培训的各种期望,然后组织培训师资源做出议程,并不断地反馈修改,通常需要四五轮过程。全球化的方法,配合本土化的素材,GE 凭借这一点,正在为人才的全球流动打下基础。培训方式:“咖啡冰沙”式的混合培训GE 中国共有 11 个业务集团,10000 多名员工,而且分布在全国各地,如果都采用集中课堂培训的方式,在组织效率上会带来很多麻烦。而培训与工作之间的时间冲突,也是让员工们头疼的问题。杨忠伟回忆以前进行的一次领导力培训时说:“培训让人兴奋,但也非常辛苦。白天上课,做案例,晚上才能处理大量的电子邮件,每天都要工作到凌晨。”从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏,两年来只去 CLC集中上过一次“加速改 变的流程” ,而在厦 门时,一年差不多有七八次的培训机会。这种现状让 GE 决定对 E-learning 网站投入更多。这几年,因为在线培训便于普及也能够节约成本,很多企业都在推行内部的学习网站,但效果并不尽如人意。一方面,自我学习需要很大的决心和自律;另一方面,即使花很多时间进行在线培训,员工还是会有不满足感。GE 的做法是,把不同的培训方式混合起来,这被形象地称为“咖啡冰沙”。混合培训,既有课堂,也有 E 课程。事 实性的培训课都会上传到网上,员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念,课堂上就以互动交流和案例分析为主,提高了效率。王鹏就很喜欢这种弹性设计,现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学,也要求自己的员工经常使用 E-learning。混合式培训的思路,也同样体现在 GE 培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似,角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起,增添了课程的互动感和真实感。此外,最有特色的是,在领导力项目中,员工都会被要求综合利用学习的课程,完成一个真实的项目。谈起那次为时两周的亚太区部门经理培训,杨忠伟仍记忆忧新。“培训的主 题是要建立以客户为中心的领导力。我们要利用学到的内容,去做一个以前完全没有接触过的项目。”当时,他的任务是和来自印度、韩国、日本等不同国家的学员组成一个团队,研究如何整合家电业务和工业系统业务,通过之间的资源互补,创造出更多的商业机会,或者是降低更多的成本。“这个整合需要涉及到客户、渠道、人力资源等很多方面。在项目的最后,把两个业务的负责人都请来,像咨询顾问那样提出我们的观点和建议。”让杨忠伟感到特别兴奋的是,不到半年时间,GE 真的宣布将这两项业务正式合并。“那当然不仅仅是我们这次项目的结果,但是大家都非常兴奋。而在这个过程中,得到提高的是每个人的综合能力。”培训评估:多维求和培训效果的评估是每个公司都关心的问题,事实上,这也是最难操作的一环。在 GE,知 识类的培训一般都有 Pre-test(训前测试)和After-test(训后测试 ),在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训,则更重视沟通和反馈。常规做法是,每个课程之后都有调查评估,让员工有机会表达他们的意见,是否愿意继续接受这类培训,是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的 Focus Group(小组访谈),获得一个综合反馈意见。按照市场工作的习惯,每做一个市场项目,就要评估它的投资回报。“但是从培训的角度,往往是很难评估的。”戴一楠说。培训效果一方面不能在短期体现,另一方面也很难把它单列出来,很多时候是与其他因素结合在一起的。比如一部分来自课堂培训,一部分是在职培训,还有直接经理的辅导等等。“所以最后效果如何,是计划、选人、培训一系列工作的总和,关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。”事实上,除了课程本身的内容,培训的某些价值更体现在课程以外,这部分的效果更无法衡量。因此,在 GE 亚洲培训与发展中心的使命中,最后一条强调的就是:“促进最佳实践在 GE 不同 业务部门间的分享和传播”。几乎每个 GE 员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后,学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。“有些中肯的意见,让我至今受益。”杨忠伟说。培训不仅给 11 个业务集团提供了横向的了解与跨文化的沟通,更是员工建立关系网络的良机。“能够给员工的工作带来帮助,这样的培训就是好的培训。”戴一楠说。
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