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中国移动营销渠道管理实践及发展趋势浅析.doc

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中国移动营销渠道管理实践及发展趋势浅析中国移动在《2007 年~2009 年战略规划》中提出了“打造卓越运营体系”的要求。渠道一体化运营是落实这一战略要求的重要举措,旨在建立低成本、高效率、一体化的渠道运营管理体系。近几年来,中国移动实现了跨越式发展,客户规模、网络规模均位居全球第一,企业品牌价值名列前茅,成为世界一流通信企业。目前,各级移动公司面临着 3G牌照发放、电信行业重组和转型、网络新技术冲击、监管政策调整等一系列机遇和挑战。在这种背景下,企业如何使自身条件与环境相适应,不断培养和打造核心竞争优势,保持长期可持续发展?得渠道者得天下。本文结合基层移动企业的实际,总结和阐述了移动自有实体渠道、社会渠道、电子渠道建设和管理中一些较为成熟的做法,并就移动营销渠道一体化运营的发展趋势进行了探讨,将营销渠道对企业核心竞争力的贡献提升到了新的高度。移动自有实体渠道建设及管理自有实体渠道指由移动公司投资建设(或租赁) 的移动营业厅,营业厅硬件设施及装修统一规划配置,代表中国移动企业形象,是移动的市场基础渠道。经过成立 9 年来的不断建设,新乡移动形成了较为完善的自有实体渠道体系,包括自营营业厅、品牌店/体验店、自助营业厅等类型,总量达到 330 多家,其中自营营业厅按规模和地域又分为综合营业厅、社区营业厅、乡镇营业厅等,在营销宣传、业务发展、服务受理、品牌传播、客户维系、提升形象、掌控市场等各方面发挥了重要作用。自有实体渠道体系包括:综合营业厅选址在市区和县城的商业核心地段,是代表移动公司整体形象的旗舰店。综合营业厅定位于面向所有品牌的客户形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道。品牌店定位于面向特定品牌客户的专业渠道,承载了品牌形象传播、标志性业务体验和销售等功能。社区营业厅的功能主要定位于服务和销售,即通过合理布点形成与综合营业厅相呼应的完善的营销服务网络,为移动客户提供快捷、方便的业务受理。自控手机卖场定位于终端销售和渠道掌控,即立足于渠道控制和未来竞争的前瞻性,建设以终端销售为主、产权自有经营权租赁外包、引入核心经销商为主要特点的自控手机卖场,达到“抢终端资源、控核心渠道”的目的。乡镇营业厅是农村市场开发的根据地,承担了本乡镇范围内的业务发展、客户服务、渠道支撑、新业务营销等重要职能。自助服务厅为客户提供 24 小时自助服务,以自助服务设施为提供服务主体,无需服务人员的服务形式。自助厅的功能定位是面向个人客户,布局上注重客户的便利性,以提供查询、缴费、打印清单、办理基础业务为主要服务功能,满足客户对基础服务的基础需求,达到分流客户的目的。新乡移动是如何加强对自有实体渠道的管理呢?首先,实施前台服务标准化管理。为提升营业前台服务质量,树立公司良好形象,经多年不懈地摸索和改进,新乡移动建立起较为完善的营业前台服务规范和评估体系。以客户感知为出发点,以完善的营业厅服务规范为基础,建立以客户满意为平台的评价体系,从营业服务管理、客户满意评价、客户投诉等方面整合服务管理,提升客户满意度。营业服务考核采用营业窗口检查与窗口客户短信评价相结合的方式。营业窗口检查每月由第三方依据标准化的服务规范,对各县(市区) 分公司综合营业厅、社区营业厅、乡镇营业厅、专营店进行暗访及量化评估。窗口短信评价系统是借助 BOSS 开发的满意度评价系统,由客户对开户、换卡、专项预存、缴费、产品变更五项业务办理进行短信评价。综合考核成绩纳入公司绩效考核体系。为激励营业厅争先创优,利用客户短信满意评价系统,每月对全区综合营业厅、社区营业厅进行综合排名,对排名前三名的营业厅给予奖励;每季度进行星级员工的评定,并在新乡当地报纸、公司 OA 和业务支撑网上进行服务明星展示。其次,实施自有营业厅分级管理。随着市场与客户及营业厅的结构性分化,传统的“一刀切” 服务管理模式无法适应经营发展需要。为此,新乡移动在 2008 年按照专业化团队管理的指导思想,构建新的服务分级管理体系,提升营业厅服务与营销能力,使之能够适应市场的发展和客户的需求。按一定比例将全区自建营业厅划分为 A、B、C 三个等级,等级划分应用于营业厅的功能配置、营业厅岗位、人员的配置及营业厅经理的薪酬,同时对全区自建营业厅按等级定位进行分级量化评估管理。在评优体系方面,以营业厅为单位,以自然月为周期按月考核。市公司考核项目权重为 80%,包括人均放号量、人均营销活动办理量、人均常规业务办理量、自助终端缴费占比、电子渠道推广、客户服务质量等指标,分别采用目标值法、比高法等进行评估;县(市、区)分公司考核权重为 20%。量化评估结果适用于自有营业厅人员的经营业绩评定。通过从考核导向上对营业厅进行引导,更好地把营销与服务相结合,同时引导营业厅利用电子渠道减轻营业厅简单业务办理压力,提升营业厅的营销服务
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