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国有企业管理层激励研究.doc

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第一章绪论企业是国民经济的细胞,是一个国家国民经济宏观运行的微观基础。在我国,国有企业在国民经济中的地位极为重要,它不仅掌握着国民经济的命脉,更肩负着比其他经济实体更重要的社会责任。而当前,随着具有中国特色社会主义市场经济条件框架的基本建立,推进国有企业管理层激励机制的改革,是从微观管理层面对我国国有企业改革的一种有益探索,具有重大的理论和现实意义。对国有企业的管理层实施激励,是提高企业的管理水平、提升国有企业的竞争力并推进我国国有企业改革的关键。本人从事国有企业的管理工作,在工作中发现对国有企业管理层,特别是高管层的激励机制严重滞后,已经阻碍并制约了国有企业的发展,本文对该课题进行研究和探索。第二章激励和激励机制理论概述激励问题作为人力资源管理的核心,已成为决定企业成败的重要因素。目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先,我国才刚刚起步,尤其是国有企业管理层激励研究,作为企业既重要又特殊的一个群体,其激励机制还不是很完善。尽快形成适合中国国有企业实际,我们自己的激励理论和以此为基础的激励机制,是中国学术界和企业界的当务之急。因此本章对激励和激励机制理论加以阐述。2.1 激励和激励机制的含义“激励”一词在中文里的定义是激发、鼓励的意思。它有两层含义:一是提供一种行为动机,即诱导、驱使之意;二是通过特别的设计来激发学习者的兴趣。“激励”既可以用作动词也可以用作名词。实际上,激励既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意,也包括约束和归化之意。在管理理论中,绝大多数学者都认为,激励的目的是为了调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性,以提高组织的效率和企业的效益。在管理实践当中一般认为激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导和保持成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。一般而言激励机制应包括五个方面的内容。1.诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取,必须建立在对员工个人需要进行调查、分析和预测的基础上,然后根据组织所拥有奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式。包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。2.行为导向制度它是组织对其员工所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向,即不一定是指向组织目标的。同时,个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致,这就要求组织在员工中间培养主导的价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念,这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。3.行为幅度制度它是指诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。可根据弗洛姆的期望理论,改变绩效与奖酬之间的关系来控制。通过幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定的范围之内,以防止奖酬对员工的激励效率快速下降。4.行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬与特定的绩效相关联的时间限制,与一定的工作相结合的时间限制,以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为,从而使所期望的行为具有一定的持续性,并在一定的时期和空间范围内发生。5.行为归化制度行为归化是指以对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。行为归化实际上是组织同化,实质上是组织成员不断学习的过程,使他们成为符合组织风格和习惯的合格成员。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素,激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用,其它四者起导向、规范和制约行为的作用。激励机制是由激发行为和制约行为两种性质的制度构成的,一个健全的激励机制应是完整地包括以上五个方面、两种性质的制度。2.2 中国的激励思想2.2.1 中国古代传统激励思想早在西方的激励理论提出两千多年前,中国古代就己经提出了一系列的激励思想。根据李锡元的归纳,中国古代大体上有如下一些激励的思想方法:1.“士为知己者死”的情感激励法这种激励的方法在于鼓励下属并统一其所思所想所为。2.“上下同欲者胜”的目标激励法目标激励法要求在管理中,充分发挥所有人员的潜力,汇集组织内所有人员的力量,为实现组织目标而努力,并使之达成组织目标。3.“以身先之” 、 “以道御之”的表率激励法管理者带好队伍,除需要有健全的管理制度,有效的管理手段外,还需要领导者有良好的修养与作风。4.“赏不可不平,罚不可不均”的公平激励方法应赏不赏、当罚不罚,必会挫伤人才的积极性。5.“罪己以收人心”的揽过激励法揽过,是以主动承担责任,不把因自己而导致的过失或疏忽而引起的错误推给下属、同僚,以感召、吸引、教育、调动贤能积极性的激励方法。6.选贤任能的考绩激励法考绩,是调动、激励下属积极性最直接、最有效的方法。2.2.2 中国现代激励机制思想周其仁提出,第一,人力资本天然属于个人;第二,人力资本的产权权利一旦受损,其资产可以立刻贬值或荡然无存;第三,人力资本总是自发地寻求实现自我的市场。这是理解“激励”理论的重要前提。对于一个企业来说,人力资本所有者可以分成负责经营决策的人力资本所有者(简称为“经营者”)和负责执行决策的人力资本的所有者(简称为“生产者”)。改革的当务之急是尽快建立一种稳定的制度,以保证经理激励的一致性和持续性。但是激励机制主要取决于产权和所有制结构,因此为了解决经理激励的持续性和稳定性问题,就必须给予经理相应的剩余索取权和控制权(至少是部分地),最终国有企业的改革仍然要归结到所有制改革上来。2.3 西方激励理论概要国际学术界长期以来对激励理论进行了大量的研究,并已取得了丰硕的成果。根据研究激励理论侧面的不同及其与行为关系的不同,可将激励理论归纳为内容型激励理论和过程型激励理论。2.3.1 内容型激励理论1.马斯洛的需要层次论需要层次理论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943 年在其《人的动机理论》一书中提出的。马斯洛把人的需要定义为:生理需要、安全需要、归属、社会和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。他认为低层次的需要必须在高层次的需要开始控制一个人的行为之前得到满足;一个满足的需要会停止其相应的动机作用。他的理论对管理者有用的一个方面就是提示组织要实施正确的需要不足战略。这些不足可能发生在所有层次,但最大的不足是自我实现和自尊领域。努力满足这些不足比关注那些已经快接近满足的较低层次的需要,对诱发和引导行为实际上可能具有更大的作用。因此,在进行行为激励时,必须抓住人的核心需要和最迫切满足的需要。2.赫茨伯格的双因素理论双因素理论是美国行为科学家费雷德里克·赫茨伯格于 20 世纪 50 年代对匹茨堡地区 11 个行业的 200 多名工程师与会计人员进行调查询问,分析职工满意和最不满意的因素得出的。理论提出影响人的行为的需要有两种因素:一种是保健因素,包括工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善,只能防止员工不满。另一种是激励因素,包括工作本身的挑战性、成就认可、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等,这些因素的满足能使员工满意赫茨伯格认为,对于保健因素而言,如果缺少了,员工会感到不满意,但满足这些因素只能消除不满意,所以保健因素又称为“维持因素” ;对于激励因素而言,它能激励员工,给员工带来满意,故又称为“满足因素” 。赫茨伯格的“满意”与“不满意”因素并不是一元的连续体,而是两个不同的因素组合。2.3.2 过程型激励理论1.史坦斯·亚当斯的公平理论公平理论是美国心理学家史坦斯·亚当斯于1963 年提出的,也称作社会比较理论。其基本观点是:个体不仅注重自己的绝对报酬数量,而且还关心自己所得报酬的相对量,即自己的投入与所得和其他人的投入与所得相比较的结果。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响2.弗鲁姆的期理论美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于 1964年在《工作与激励》一书中提出其著名的“期望理论” 。该理论主要是关于如何根据需要设置目标并引发出工作动机的一种激励理论。其理论基础是:人之所以能够从事某项工作并达到组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标,满足自己某方面的需要。人们从事某一工作的动机强度,或者被激发出的力量(积极性)大小,取决于目标价值(效价)大小和预计能够达到这个目标的概率(期望值)。3.斯金纳的强化理论强化理论是由美国的心理学家和行为科学家斯金纳提出的,他认为人或动物为了达到某种目的,会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时,这种行为就会在以后重复出现;不利时,这种行为就减弱或消失。第三章国有企业管理层激励中存在的问题随着我国国有企业改革的深入,法人治理结构的现代企业基本制度的不断完善,为适应现代企业的发展,很多国有企业也相继建立了以员工的激励机和约束机制为核心的人力资源管理制度,为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到,从总体上来看,多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善,特别是我国国有企业管理层激励中存在许多需要进一步改善的问题。3.1 国有企业的特点及国有企业管理层身份特征3.1.1 国有企业的性质、特征及其对管理层的影响按照通常的理解,国有企业是指企业全部资产归国家所有,并按照《全民所有制经营责任制条例》 、 《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定的程序登记注册的非公司制的企业法人或经济组织。不包括有限责任公司中的国有独资公司。国有企业当初是国营企业,其含义是全民所有、政府经营。在国有企业中建立现代企业制度是我国过去企业改革的目标,使国有企业成为真正的企业,成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者,成为真正的市场竞争主体。我国的国有企业虽然经过了不断的改革,仍具有以下几个方面的特点:首先,国有企业的资产归国家全民所有,政府代表人民行使出资人的权利。因此,按政府的管理权限,可以分为中央企业和地方企业。而广义的中央企业包括三类:1.由国务院国资委管理的企业。从经济作用上分为提供公共产品的,如军工、电信;提供自然垄断产品的,如石油;提供竞争性产品的,如一般工业、建筑、贸易。2.由银监会、保监会、证监会管理的企业,属于金融行业。3.由国务院其他部门或群众团体管理的企业,诸如烟草、黄金、铁路客货运、港口、机场、广播、电视、文化、出版等行业。从上述国有企业的分类可以看出,国家对于国有企业拥有所有权,国有企业的所有权属于国家。人们对国有资产的关切程度与对自己资产的关切程度相去甚远,导致国有资产的维护困难重重。并且国有企业普遍存在的以下各种管理弊端也很难根除。1.产权不明晰缺乏有效的国有企业产权管理制度,这是当前我国国有企业体制改革过程中的首要问题。更为严重的问题是,各级政府在管理企业的同时,又处于企业实际经营过程之外,存在着严重的信息不对称。2.政企不分用行政管理手段和方法干涉企业管理,无法落实企业经营自主权。3.缺乏以有效、科学的法人治理结构为核心的现代企业制度,企业管理手段落后我国企业管理水平目前大部分停留在人工管理阶段,部分大型国有企业管理水平可能相对较为科学和先进,但普遍都没有建立以法人治理结构为核心的现代企业管理制度。4.没有建立有效的资源要素市场,没有按市场化要求进行资源配置无论是人才市场、技术市场、资本市场以及传统的生产资料市场和产品市场,都应由市场进行有效、科学的配置。其次,由于上述不可避免的管理弊端,国家对国有企业管理层管理就不可避免地受到政府行为的影响,带有一定的计划经济的色彩。1.用人机制落后我国国有企业在人才选拔上重视人的资历,轻视人的能力;重视人的稳定性,轻视人的创造性,高素质的人才难以脱颖而出,造成人力资源大量闲置浪费。在领导任命上,能上不能下,大多数国有企业对领导聘任制的实施形式化,考核标准不明确,主要采用行政式的选拔方式,人为的主观因素较多,胜任与不胜任界限模糊,最终导致较高的人才向其他机制好的民营企业或外资企业流动,造成人才流失。2.利益分配机制不科学改革开放以来,国有企业分配制度已经有了很大变化,但仍然存在很多问题。目前,虽然国有企业有了较大的分配自主权,但由于传统观念的束缚,缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法,造成工资政策执行缺乏活力,在工资收入占全部收入份额下降的同时,非工资收入的比重不断上升,平均主义以一种新的方式非工资收入平均化得以体现。这样管理层的付出无法得到合理的物质回报。3.缺乏对管理层的规划培养目前,国有企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看,管理层人才得不到发掘,大多数国有企业还没有对管理层进行职业规划的思想。相对而言,管理层与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称,员工不可能了解企业所有的岗位,不可能了解各岗位所需要的条件,也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展,直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。4.人力资源管理与企业文化脱钩企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用。由于历史的和自身的原因,我国国有企业长久以来不重视企业文化的建设,多是领导喊喊口号,不了了之。事实上,企业文化的建立应该是企业全体人员共建,由人力资源管理部门具体营造和推进的。我国国有企业的人力资源管理部门未把企业文化的建立纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,以致员工没有责任感和归属感,难以发挥主观能动性。3.1.2 国有企业管理层的身份特征及其需求发展趋势国有企业当初是国营企业,其含义是全民所有、政府经营。政府不可能直接经营企业,是通过一系列中间环节(国家部委或地方政府)来委托(实质任命)给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系,即:国家把企业委托给了政府,政府又把企业委托给了经理,出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。这种委托代理关系使国有企业的管理层具有如下的身份特征。1.国有企业管理层的身份特征(1)观念上我国国有企业的厂长、经理大多被看作国家干部而不是具有独立利益的经营者,这种思维定势延续至今,随着社会主义市场经济的不断完善和发展,一个国企经营者的真实思想,可能与一个市场中的普通商人相差无几。他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期盈利指标,并且为企业留下足够的发展后劲。也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;或加大在职消费,建立小金库,甚至收受贿赂,贪污腐败。近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家,大都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。发生在褚时健等人身上的是与非,就是这个问题的体现。(2)制度上国有企业经营者是社会主义市场经济的主角,是一种重要的人力资本,是一种稀有、宝贵的社会资源。但在很长时间内,我们都把企业经营者只视为国家干部,总在强调搞好国有企业,而忽视了想方设法搞活经营者,忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用,以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。于是到了 55 岁以后,经营者们顺理成章地要考虑退休以后的问题了。我们面对着这样一个令人担心的局面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责。(3)外部环境上政府及其官员没有足够的动力寻求对国企经营者的激励。因为一直被当作党政干部对待的国企经营者,一方面迄今仍在事实上享受着政府官员的各种待遇,并且还保留着职位晋升的各种可能性,另一方面又能享受按市场规则提供的激励所带来的好处。现在的国有企业管理层大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能,具备较丰富的企业管理实践经验。同时由于受教育水平较高的缘故,管理层大多具有较高的个人素质,如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力以及宽泛的知识面等。他们具有较强的职业个性,具备从事生产、创造、扩展和应用知识的能力,能够为企业做出创新型的贡献和为企业带来知识资本增值。2.国有企业管理层需求特征趋势国有企业管理层的上述复杂身份,导致了国有企业管理层,在现代市场经济条件下的需求特征出现了以下的趋势:(1)具有实现自我价值的强烈愿望管理层通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现。(2)高度重视成就激励和精神激励管理层通常以自我价值实现的多少来判断他们成功的大小。(3)劳动报酬的特殊需求首先,对于国有企业的管理层而言,报酬不再是一种生理层面的需求,其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。(4)实现自己需求的特殊途径经过改革之后,国有企业内部和外部环境都发生了巨大的变化,国有企业的行政化特征逐渐消退,组织功能开始分化,企业的市场竞争意识得到加强,一些现代管理手段得到利用等等。3.2 国有企业管理层激励中存在的主要问题随着我国国有企业改革的不断深化,多年形成的平均主义分配制度正在被打破,经营者的激励受到各方面的重视,多种激励方式的探索正在进行。但是,由于没有考虑新形势下国有企业改革进程的现状,以及国有企业管理层需求变化的趋势,经营者激励问题远未解决,分析国有企业管理层激励中存在的问题,就成为本节的重点所在。3.2.1 国有企业管理层物质激励设计存在的问题物质追求是人们首要的追求,国有企业的管理层也不例外。在国有企业管理层物质激励的设计上,主要存在以下几个方面的问题。1.国有企业管理层的物质激励不足(1)基薪水平偏低(2)收入与经营业绩挂钩不紧密,激励作用不明显。(3)职务消费管理混乱,激励机制扭曲目前国有企业经营者总体收入不高,但是消费却不低。(4)经营者没有特殊福利和津贴,不能发挥其激励作用福利和津贴是经营者现在和将来生活的保障。(5)缺乏长期激励,导致经营者短期行为严重长期激励方式主要包括经营者持股和股票期权。(6)少数经营者拥有“灰色”收入以灰色收入方式增加了管理层的收入,不但影响了收入分配的透明度,给监督带来了难题,而且同时降低了可支配收入。2.现有激励设计效果不理想首先,短期激励加强而长期激励不足。其次,由于现有激励制度在制度安排上无视人力资本最后,国有企业的物质激励设计无法体现对管理层的约束。3.2.2 国有企业管理层精神激励设计中存在的问题对国有企业管理层的激励除了物质激励外,精神激励也是不可或缺的。某种程度上,国有企业管理层更重视精神激励,它既是对业绩的评价,也是对管理者本人的肯定。在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家,人们给予荣誉与尊严以高度的重视。所谓“贫贱不能移,富贵不能淫,威武不能屈” 、 “良禽择木而栖,贤臣择主而侍”的思想深入人心。按照马斯洛的需求层次理论,人的需求分为生理需求、对安全感的需求、对归属感的需求、对尊重的需求、对实现个人价值的需求,层次由低到高。而人在这五种需求上,并不是严格递增的,往往会超越层次的局限,即在较低需求没有得到充分满足的情况下,产生对较高层次的需求。中国文化中尤其体现了这一点。因此,精神激励往往会带来意想不到的效果。但现实中,各种荣誉,如劳模、三八红旗手、先进工作者称号等,由于授予面较窄,使激励效果受到影响,这就产生了精神激励不足的情况在现实中存在。1.人事选拔机制是管理层精神激励的重要方面国有企业传统人事管理,局限于工资发放、人事档案、人员调动等制度管理,不注重人才开发,缺少精神激励。 。2.管理层行政干预过多,政企职能不分虽然《公司法》 、 《企业法》等法律法规明确了企业自主经营的权力,同时在现代企业制度的建立过程中始终作为重点来抓,但是由于隶属关系的客观存在,行政干预也不可能彻底的消除,有时甚至会局部的蔓延。这种干预不是以行文的手段表现出来的,而是以诸如领导的意图、有关方面的期望、所附的重托等方式表现。使得企业的管理者在做出经营决策时不得不考虑这些因素,从而自觉不自觉地偏离经营的目标,违反市场运作的规律,影响了企业的正常经营活动。第四章国有企业管理层激励的设计市场经济的不断深化推进,使企业的体制越来越多样化,企业体制的多样化对国有企业来说既是压力,也是动力。严峻的形势,要求国有企业不断提高管理水平,以适应形势。造成国有企业效益不高的原因很多也很复杂,在我国不断推进的国企改革进程中,也在逐步加深对其认识。要切实提高企业效益,就必须发挥企业家在企业经营管理当中的核心作用,企业的管理层是企业的核心,也是决定企业竞争力的关键层面。调动广大科技人员和一般职工全心全意服务于企业的积极性,这就要求建立有效的企业激励机制,并且通过激励机制的创新,有效地推动国有企业的发展。理论界已经认识到我国国有企业效益不高的一个重要原因就是企业对管理层和技术人员的激励不足。因此,对国有企业的管理层实施激励,是提高企业的管理水平、提升国有企业的竞争力并推进我国国有企业改革的关键。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人,激励人,留住人,发展人” 。4.2 国有企业管理层激励机制建立的要求和措施针对国有企业所面临的具体情况做好激励因素的分析,紧密结合企业实际,灵活应用现代激励理论,才能制定出对国有企业管理层有效实用的激励措施,建立切合实际的激励机制。4.2.1 正确认识和理解激励机制的性质和意义国有企业的出资人和全社会,要用市场经济的观点和思维,看待和分析国有企业管理层激励机制在企业经营中的地位和作用,用现代企业制度的标准去衡量激励机制,要从企业人力资源内部开发和企业可持续发展的高度去重视激励机制的建立健全。要辨证地认识和处理好精神激励和物质激励的关系,既要注重物质激励的作用,也要注重非物质环境的建设。要分析和研究不同时期、不同层次的国有企业管理层主导需求的不同和变化。这样,企业的激励机制才能在高屋建瓴的指导之下有的放矢地发挥作用。4.2.2 激励机制的建立必须与现代企业制度的建立相结合国有企业的激励机制与国有企业制度改革密切相关,制度是体制的具体反映。从激励的角度看,分配制度是企业管理中物质激励的主要渠道和手段。用市场经济的观点看,企业的分配不同于社会福利,所以不应该把工资和奖金平均分配给每个员工,而应该建立梯次分配制度。企业分配的目的是用有限的资金,激励员工的劳动积极性,从而提高企业的经济效益。这种分配机制必须要通过企业的分配制度予以确立和保证。1.要积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合的分配制度,允许技术、管理等其它要素参与分配建立“责、权、利”对等,激励和约束并举的分配机制。2.企业的劳动和人事制度是企业创造良好的非物质激励氛围的两个重要环节只有在企业中引入人才竞争机制,建立能者上、庸者下,以人为本、任人唯贤的用人机制,才能做到人尽其才、才尽其用。确有才能并受到重用的管理层就会有强烈的责任感和成就感,而在他周围的其他管理层就会感到有压力和危机感。3.建立科学合理的绩效考评制度管理层绩效考核和相应的奖励制度是实施激励的一项重要措施。考核办法的制定一定做到客观公正、科学合理、民主公开,并且具有可操作性。4.建立科学、公正的激励制度激励的目的是为了提高员工的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等,这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。5.针对管理层个体需求,实施差别化激励如何对国有企业管理层中的个人实施有效的激励,是以对人的认识为基础的。6.综合运用多种激励机制在管理实践中,盲目的激励对企业来说既“劳民伤财” ,又对管理层起不到真正的激励作用。4.3 国有企业管理层物质激励的设计企业要根据经营者需求期望和所处特殊位置,从不同方面构建经营者激励约束机制。其中,对国有企业管理层的物质激励设计是整个激励设计的核心部分。4.3.1 综合运用各种物质激励手段完善经营管理层的物质激励必须解决的是管理层的薪酬问题,这也是委托代理条件下重点解决的一个问题。关于国企管理层的薪酬,具体应当包括以下几个方面。1.基本薪金也称基薪或岗位工资,指经营者从事本岗位工作领取的岗位报酬。2.风险薪金也称风险工资或效益工资,是指经营者在按经营资产的规模交纳相应的风险抵押金后,根据企业当年资产保值增值水平得到的风险报酬。风险薪金的构成:风险薪金=净资产增加额×风险系数×人均创利系数。3.职务消费也称在职消费,是指经营者在任职期内,为维持行使经营者管理职能所消耗的费用。4.股权收入也称分红收入或红利,是指经营者由于持有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等等的权益。5.非持股分红收入即不持有企业股份的管理层享有的红利收入。 。4.3.2 重视运用激励机制设计模式的创新事实已经证明,管理者不是所有者,未来没有永久的分配权,管理者就不会对未来负责。只有建立制度上的公平,克服某些制度上的束缚,才有企业的长治久安。完善经营者薪酬激励,就是按照固定收入与风险收入相结合、短期收入与长期收入相结合、现金支付与物质补贴相结合原则,建立多种分配方式的薪酬体系,具体可以实行以下几方面激励机制设计模式的创新。1.不变与可变相结合的年薪制年薪制多是在我国市场经济中委托代理信任水平不高的环境下失败的。由于委托代理信任度低,必将会产生大量控制与反控制交易成本,高昂的交易成本必将击垮年薪制的不牢基础,所以年薪制中就应该有不变和可变收入两部分。不变的部分起着保健因素的作用,而可变的部分则起着长期的激励因素作用,以防止企业经营者搞竭泽而渔式的短期行为。这就突破了年薪制中年薪固定不变的传统做法,以变应变,由此来激励经营者的行为长期化。2.模拟仿真股票与市场相连的股票期权制可以满足经营管理人员的高层次需要而能产生持续有效激励,可以较好地实现激励作用。模拟仿真股票是一种既克服真正股票市场的弊端又能实现股票期权激励相容的一石二鸟的有效激励机制。3.在职消费与多种福利选择计划国有企业激励机制设计中常遇到这样一个问题,即虽然企业经营者大多年薪偏低,达不到一定的激励水平,所以要大幅度提高其薪资。而职工也有持续加薪的需要,以维持激励的持续性,但国有企业职工的薪酬受工资总额的控制。4.3.3 实施适度的激励约束措施国有企业管理层在激励中还需要约束,需要激励和约束的适度,这样既可以实现有效的激励,又可以避免约束过度造成对管理层积极性的压制。1.改革国有资产管理体制,完善公司法人治理结构明确划分政府各部门对国有资产管理的职能、权限和责任,使权力与责任挂钩。发挥外派监事会的作用,加强对国有企业的监督约束。搞好授权经营,使政府的国有资产管理职能逐步向大型企业或企业集团和控股公司转移,减少政府对企业的行政性审批和直接干预。明确企业的国有资产出资人代表,国有资产出资人代表必须与企业的经营者分开,真正代表出资人利益,与经营者形成有效的制衡机制。完善公司法人治理结构,建立所有者与经营者之间的制衡关系是现代公司制度的核心2.建立科学合理的考核制度,完善约束机制薪酬激励制度应建立在对经营者的绩效考评体系之上。首先是要建立一套科学合理的考核指标,这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效,又要能够反映企业的长期发展状况,要能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量。其次要明确考核的主体,考核是落实国有资产保值增值的关键,也是激励能否到位的重要依据。严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核,即必须明确考核的主体。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核,这种考核很难保证经营者业绩的真实性,也难以满足国有资产保值增值的要求。4.4 国有企业管理层精神激励的设计事实上,在发达市场经济中,金钱并不是衡量经营成就的唯一标准,对高管人员来说,基本的生活问题已经解决,越是有能力、有成就的高层管理人员,越是看重荣誉感、成就感和社会责任感乃至控制权本身等非物质性回报的价值。国外已有非物质激励实施的成功案例:微软的“职业阶梯” 、日本东芝公司的“重担子主义”和“适才适用” 、美国玫琳凯化妆品公司的“一家人”等管理模式都是激励理论中非物质激励的成功实践。实际上,现有一部分国有企业之所以业绩突出,正是因为其经营者不计物质上的得失,以高度的奉献精神、思想觉悟和社会责任感长期努力的结果。精神激励也是我国经济建设中的一个良好传统。管理层的精神激励分为五个部分内容,下面分别进行论述。4.4.1 管理层精神激励设计的传统做法管理层精神激励设计的传统做法主要包括这样几个方面做法。首先,在资产重组中实行优质资产向优秀管理层集中。在资产重组过程中把优质资产聚合授权给优秀管理层集中经营,既是对其以往经营业绩和能力的肯定,又把新的重托、信任和发展机遇赋予经营者。经营者所享受的激励不仅是“大企业总经理”面子和心理上的效应,更是一种在新的机遇挑战面前跃跃欲试的成就感激励。其次,根据企业发展中形成的国有资产总量、年度上缴利税总量、年度销售创汇总量等“经济实力”认定国企级别(不分是哪级政府投资) ,确定企业政治待遇。在新任企业经营者不再套用行政级别的前提下,根据工作需要,按资产规模、业绩(效益)和对经济发展的重要性程度,为管理层确定与岗位职务相应的阅读文件、参加重要会议等政治待遇,这既是对企业发展在政策资源的上支持,也体现了企业及其经营者在一个地区发展中的政治地位。再次,为管理层发挥才智创造良好的体制环境条件。在引导国企加强内部成本、质量、营销、开发等管理的同时,在体制、政策上努力为国企创造一个公平竞争的客观环境。对于那些由于非经营原因或组织调配原因,身处困难企业的管理层,一定要从实际出发深入体察经营者的难处,体谅他们比在效益好的企业更艰苦、压力更大、付出更多、收入反少的复杂心情。从实际情况出发估计他们“扭亏”的可能性和时间,从新的起点出发,考核评价他们的绩效。最后,根据综合素质给管理层提供参政议政的条件和地位。如在各级人大和政协中保证一定比例的国有企业家代表、建立政府重大经济决策征求企业家意见制度等等。4.4.2 将激励机制融入企业文化建设所谓企业文化,是企业成员培养的共同规范,共同信仰和追求,它具有强大的心理激发力、精神感召力和能量诱放力,并弥漫于企业文化群体之间。把每个个体的行为合起来,维系、主导着企业所有成员,引导他们朝既定目标迈进。从激励机制的角度讲,企业文化是企业员工精神激励环境的总和。企业文化建设是培养新一代国有企业管理者队伍的有效保证。企业文化重视人的作用,统一人的思想,凝聚人的力量,它通过尊重国有企业管理者的人格、正当需求,承认国有企业管理者的奉献、价值,注重“感情投资” ,给国有企业管理者以家庭式的温暖。激励国有企业管理者强烈的归属感和立足岗位为企业、为国家做贡献的主人翁责任感,从而调动国有企业管理者的积极性和创造性,保证企业的兴旺发展。4.4.3 实施晋升激励从西方公司治理结构的模式看,典型的公司治理模式,主要是以英美为代表的市场主导型模式和以日德为代表的组织控制型模式。英美模式对经理人的激励主要通过经济收入进行,而日德模式对经理人员的激励主要在于精神激励,公司常以职位升迁的方式激励经理人员为公司长期发展努力工作。日本的经理也因此很少跳槽,从而保持公司决策的连续性。在企业中我们要尽量地创造一个公平的工作环境,一个不给他人公平的组织,难以得到持续普遍的公平回报;一个不能自我从不公平中走出来的人,他将失去新生。采用晋升、提拔等组织激励,可以增加管理人员事业上的成就感,并满足他们的“发展需要”和“权利需要” ,在一定程度上替代或弱化货币激励作用。4.4.4 使国有企业管理层成为战略伙伴对于那些喜欢接受挑战和创新的国有企业管理人员而言,离职往往是因为他有能挣钱的项目,但不为原来的企业所采纳,没有得到应有的重视,也没有相应的地位和报酬。这也是许多国有企业管理人员,跳槽到外企和民营企业的一个重要原因。如果企业让他们成为企业的战略伙伴,例如成立一个适合此人的事业部,让他实施创业梦想,既可以避免他们加盟到竞争对手,给原来的国有企业带来巨大威胁,又可以为国有企业带来竞争的优势。4.4.5 强化对国有企业经营者的声誉激励现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用,对于国有企业管理层而言,声誉激励更是一种特殊而重要的激励。1.强化相应的法律制度和道德规范经营者声誉机制作用有效性的提高,有赖于社会法律环境、规章制度的完善和正确的道德规范的形成。2.营造氛围,提高经营者对声誉需要的预期要提高经营者对声誉需要的预期,一要使经营者和社会改变传统的价值观念,破除“仕途经济”的传统意识,树立经营者是一种崇高的社会职业的新观念,使之成为社会上最受人尊重和向往的一种职业,并且要利用大众传播媒介,广泛宣传经营者的改革精神、创新精神、开拓精神和奉献精神。3.建立、健全经营者社会保障和退出制度对那些追求声誉的经营者,产生激励的前提是通过自身努力能够带来社会尊重,并由此带来心理上的满足和物质上的保障。4.4.6 优化经营者竞争选拔机制对于国有企业的经营者,不可能完全排除行政任命制的必要性,但应根据不同类型企业的具体情况,分别采取不同的选择经营者方式,尽量减少行政任命的范围和数量,扩大市场化的比重,逐步培育职业经营者市场,优化国有企业管理者竞争选拔机制。对于我国国有企业而言,应积极培育充分竞争和公平竞争的市场机制。在两者之间创造了一种公平,责任和权力是对等的,他就愿意做这个事情,一旦失衡了乐意就流失了。给予真正在市场竞争中产生的优秀经营者以社会地位和荣誉,推动国有企业的健康发展。结束语国有企业管理层激励机制的建立和激励制度的实施是一项复杂的系统工程,它涉及到企业管理的诸多方面和不同层面的问题。我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化,企业的战略目标和国有企业管理层的需求也不断变化着。因此,激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。企业究竟采取什么形式的激励机制,没有标准的模式。不同的企业行业,不同的企业经营性质,不同的企业规模,不同企业的管理层构成,甚至不同企业的地域,激励机制都可能不尽相同。所以,国有企业管理层激励机制的建立也应该遵循一条基本原则:实事求是。也就是要从本企业的实际情况出发,对具体问题认真做好具体分析,要做到有的放矢,并且要与时俱进。只有把激励的主要矛盾,或者说国有企业管理层的主导需求找准了,才能对症下药,建立行之有效的激励机制。因此国有企业一定要重视对企业管理层的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有企业特色、时代特点和国有企业管理层需求的开放的激励体系,激发国有企业管理层的潜力和工作热情,提高企业的核心竞争力,才能保证国有企业的持续、健康发展。在本文中,笔者将一些理论和观点应用于对国有企业管理层激励的研究,主要探讨如何运用这些理论和思想对国有企业管理层进行激励的问题。这种探讨首先是基于中国国有企业改革的大背景中,通过这种大背景的分析和对国有企业改革现状的考察,我们大体上可以了解国有企业管理层的身份特征和需求的大体趋向。在这种情况下,我们需要注重对管理层的激励,以便更好地调动国有企业管理层的积极性和主动性。关于对国有企业管理层的激励,笔者主要侧重于讨论如何满足国有企业管理层的物质和精神需求,是按照激励原则所做的一种粗略设计,有些地方有待进一步完善。比如国有企业管理层的分层及不同层次管理层激励机制的设计问题,在本文中就没有具体涉及,这是笔者将来重点思考的方向。希望这对我国国有企业改革的顺利推进起到一定的积极作用。
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