• / 12
  • 下载费用:10 金币  

探析八大建筑央企(上).doc

关 键 词:
探析八大建筑央企(上).doc
资源描述:
探析八大建筑央企(上)在国资委管理的 117 家中央企业中,核定主业中包含“建筑工程”的有 9 家,即:中国建筑工程总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建设总公司、中国交通建设集团有限公司、中国冶金科工集团有限公司、中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司、中国化学工程集团公司、中国有色矿业集团有限公司。由于中国有色矿业集团的建筑业务规模较小、比重较低,本文选取其他 8家央企作为研究对象(除特别注明外,主要数据为各家上市公司数据) 。企业基本情况及分析企业的基本情况包括企业的历史沿革、主营业务、组织架构、主要负责人,这些是决定和影响企业发展的重要因素。从历史沿革看。建筑央企主要有两个来源:一个是从 1953 年起国家各部委陆续组建的勘察、设计、施工单位;另一个是军队系统,包括 1982 年转业的基建工程兵,以及 1998 年后与部队脱钩的建筑企业。中建源于建设部系统;铁工源于铁道部系统;铁建主要源于铁道工程兵;中交的前身中国港湾、中国路桥均源于交通部系统;中冶的前身是中建公司冶金分公司,后划归冶金工业部系统;电建、能建源于水利部、电力部系统;中化工源于重工业部系统。虽然同属建筑业,但是由于“出身”的不同,8 家央企在传统业务、管理模式、企业文化等方面存在很多的差别,甚至连一些叫法都不尽相同。例如:中建将设计业务称为“勘察设计” ,铁工、铁建称为“勘察设计咨询” ,中交称为“基建设计” ,电建称为“电力规划设计” ,能建称为“规划勘察设计” ,中化工称为“勘察设计服务” ,由此可以知道各家设计板块在业务构成上的区别。再比如,同样是企业的部门中层,在中建叫“经理” ,在铁工、铁建叫“部长” ,在电建、能建叫“主任”……从称谓中就能够感受到:中建注重市场,铁工、铁建与军队系统,电建、能建与行政系统存在着某种历史渊源。从主营业务看。由于不同企业对业务板块的划分并不相同,为便于比较,本文将所有业务归纳为 5 类,即:基建设计(包括勘察/规划/设计/咨询服务等) 、基建建设、工业制造、地产开发、其他业务(细分为资源开发、物流/贸易、其余业务三个小类) 。基建设计。各家央企的设计业务“在传统领域都处于龙头或领先地位,例如:中建在房建领域,铁工、铁建在铁路领域,中交在港口、公路领域,中冶在冶金领域,电建、能建在水利、电力领域,中化工在化工领域,但很少涉足其他细分领域。除中冶、中化工以外的 6 家央企,设计业务都作为独立的业务板块存在;中冶、中化工的设计、施工业务结合较为紧密,形成了一批以设计为龙头的工程公司,例如:中冶的恩菲工程、中冶赛迪,中化工的天辰公司、赛鼎公司等。电建所属的水电顾问集团、水电规划总院,能建所属的电力顾问集团、电力规划总院,都以勘察、设计为主业,具有较强的实力,但尚未装入上市公司。基建建设。各家央企在巩固传统领域的同时,均已进入其他细分领域,并且大多将传统领域作为一块,将非传统领域作为另一块。中建分为房建与基础设施业务;铁工、铁建分为路内与路外业务;中冶集团分为冶金工程与非钢工程;电建(水电股份) 、能建(葛洲坝)分为水利水电与非水电业务;中化工分为化工与非化工业务;中交的传统领域包括港口建设、路桥建设和疏浚业务,非传统领域包括铁路工程和其他工程领域。工业制造。除中建、中化工以外的 6 家央企,工业制造都作为独立的业务板块存在,是各家在传统领域向产业链上下游延伸形成的高附加值业务,包括:铁工的道岔、桥梁钢结构、盾构制造,铁建的大型养路机械制造,中交的港口机械、海工装备制造,中冶的冶金设备制造,电建的水工设备制造,能建的水泥、炸药生产。中建的钢结构制造是近年发展起来的新业务,已经成立了专业化的公司。地产开发。除中交、中化工以外的 6 家央企,地产开发都作为独立的业务板块存在,拥有自己的地产品牌,包括:中建的“中海地产” “中建地产” ,中冶的“中冶地产” ,铁工的“中铁置业” ,铁建的“中铁地产” ,电建的“中国水电地产” ,能建的“葛洲坝地产” 。中交于 2010 年并入了中国房地产集团,2011 年 3 月成立了“中交地产” ,尚未纳入上市公司范围。其他业务。在 8 家央企中,铁建从事有物流与物资贸易业务,铁工有物资贸易、矿产资源开发、金融等业务,中冶有矿产资源开发、纸业(未上市) ,电建有电源投资(包括水电/火电/风电/光伏) ,能建有水电开发业务,中化工在印尼投资运营有巨港电站。此外,多数央企都拥有高速公路运营业务。从组织架构看。分为两类:一类是“集团——二级企业——三级企业”的三级法人模式,例如:中建、铁工、铁建、中交,其二级企业拥有为数众多的具有独立资质的三级法人企业。另一类是“集团——二级企业”的两级法人模式,例如:中冶、电建、能建、中化工,其二级企业一般只拥有不具有独立资质的非法人机构。各家集团采取何种组织架构,大多是在 2003 年前后成型的,这与当时各个建筑细分市场的竞争状况,以及从 2003 年之后,特别是 2007 年以来,资质管理越发严格,新设立的企业难以在短期内获得高等级资质,采取两级法人模式的集团很难再将组织架构调整为三级法人模式。从适应市场竞争的角度看,三级法人模式明显优于两级法人模式更有利于扩大市场对接面。这些央企大多都拥有一批具有很强实力的三级企业,例如:中建的一局发展公司,二局二、三、保华公司,三局一、二、三公司,五局三公司,七局三公司等;铁工的一局新运公司,四局二、五公司,隧道局的隧道股份,大桥局的五公司等;铁建的十一局三公司,十二局一、二、三、四公司,十四局三公司,二十局六公司等;中交的一航局一、五公司,二航局三公司,四航局一公司,一公局三公司,二公局三公司等,不少企业的营业收入超百亿元、利润过亿元,比一些央企的二级企业实力还强。但是从集约管理的角度看,三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化,以及二级企业的弱化和虚化。因此,基于市场和企业内外部两方面的客观需求,三级法人模式逐渐调整为两级法人模式将是必然趋势,只不过这将需要一个较长的过程。从主要负责人看。一家企业的发展与企业主要负责人的配置结构、班子团结、个人素质和能力密切相关。配置结构。随着央企上市,出现了集团与上市公司两个层级。对于整体上市的集团,可以通过将集团层虚化,形成一套班子;但对于部分上市的集团,只能是配置两套班子。再加上部分央企开展董事会试点,出现了两个董事会,使得央企主要负责人的配置结构更为复杂。目前,央企主要负责人一般包括董事长、总经理、党委/党组书记 3 个岗位,大多数按照 2 人模式配置,少数采取 3 人模式(多是重组后的企业) ,个别采取 1 人模式。在 8 家建筑央企中,中建、铁工、铁建、中交采取 2 人模式;电建、能建采取 3 人模式,中冶也采取 3 人模式,但董事长由外部董事担任;中化工采取 1 人模式。从集团与上市公司的法定代表人配备情况看,中建、铁工、铁建、中交、电建、中化工由同一人担任,中冶、能建分别由两人担任。通常,采取 1 人模式,以及 2 人模式且集团与上市公司的法定代表人由同一人担任的企业, “一把手”对企业发展将会产生更大的影响力。个人能力和素质。很多建筑央企在经营管理中体现的特点往往与企业主要负责人的理念、经历、风格有关。以往,央企主要负责人基本从系统内产生,或是来自相应的政府部门;随着国家改革选人用人机制,央企之间的人员交流成为另一条渠道,这对吸收、借鉴不同企业的经验,推动建筑央企整体水平提升具有积极的意义。例如:中交股份近年来成为铁路建设领域的劲旅,累计新签合同额超过千亿,并且进入铁路设计领域,这固然得益于铁道部开放铁路建设市场,但同时与原总裁来自于铁路建设系统有关。班子团结。主要负责人的个人能力、素质十分重要,但只有调动发挥整个班子的作用,才能使企业发展得更好、更快。从某种程度看,班子团结、奋发向上,是推动企业发展的最大动力。不少企业在这方面都有正反两方面的经验和教训。通过对企业基本情况的分析,可以得出以下结论:一是,企业历史沿革是影响企业发展现状的重要“基因” ,各家央企的传统业务、组织架构都与历史沿革有关。二是,企业主要负责人是影响企业发展的最重要因素之一,并且与配置结构、班子团结、个人素质和能力有很大关系。三是,各家央企都在各自传统领域向产业链上下游延伸,都在从传统领域向“大建筑业”拓展。经营结构对比与分析本文中的“经营结构” ,不是一个严格的概念。按照业内的习惯,“经营结构”包括企业的业务结构(不同业务板块的构成) 、市场结构(不同建筑细分市场的构成) 、区域结构(境内与境外业务的构成) 。基建设计。在 5 家上市公司中,收入最高的是中交股份的 150.08亿元,最低的是中建股份的 38.19 亿元,平均收入 75.7 亿元;占比最高的是化学股份的 7.4%,最低的是中建股份的 0.8%基建建设。在 8 家上市公司中,收入最高的是中建股份的 4260.3亿元,最低的是葛洲坝的 355.18 亿元,平均收入 2286.5 亿元;占比最高的是水电股份的 90.6%,最低的是葛洲坝的 68.1%。工业制造。在 6 家上市公司中,收入最高的是中交股份的 201.7亿元,最低的是水单股份的 12.27 亿元,平均收入 98.7 亿元;占比最高的是葛洲坝的 11.4%,最低的是水电股份的 1.1%。地产开发。在 6 家上市公司中,收入最高的是中建股份的 483.3亿元,最低的是葛洲坝的 21.71 亿元,平均收入 174.6 亿元;占比最高的是中建股份的 10.1%,最低的是水电股份的 2.7%。其他业务。在 8 家上市公司中,以铁建股份、中铁股份的物流与物资贸易规模最大,分别实现收入 311.86 亿元、300.88 亿元;中冶股份的矿产资源开发收入 124.9 亿元;水电股份的发电收入 40.5 亿元。对于 8 家上市公司,基建建设业务都是各自最主要的收入来源,平均收入 2286.5 亿元,平均占比 83.7%;地产开发、工业制造、基建设计的占比分别为 4.1%、3.7%、2.1% 。其中,中建股份的地产开发、中交股份的港机制造、铁建股份和中铁股份的物资贸易、中冶股份的矿产资源开发、葛洲坝的水泥生产,都为各自企业贡献了 10%名左右的营业收入。从业务结构看,葛洲坝、中冶股份相对均衡,葛洲坝的基建建设、水泥生产、地产开发、民用爆破分别占比68.05%、9.47%、4.71%、3.47%;中冶股份的基建建设、工业制造、地产开发、矿产资源分别占比 79.03%、6.16%、9.25%、5.56% 。从市场结构看。随着各个建筑细分市场的逐步开放,8 家央企在巩固传统市场的同时,不断拓展其他细分市场。在传统业务领域,从总额看,在 8 家上市公司中,以中建股份的房建业务规模最大,2011 年新签合同额 7223 亿元,这与房建市场是最大的建筑细分市场有关。其次是中交股份,传统业务新签合同额 2231 亿元(不包括通过投资带动形成的 668 亿元) 。再次是铁建股份、中铁股份的铁路业务,分别新签 1374 亿元、975 亿元。从占比看,中交股份、中建股份、化学股份的占比较高,都在 70%~80% 左右。中交股份占比高与 2011 年没有铁路订单有关,而其 2010 年签约 650.86 亿元。化学股份的化工和煤化工业务分别占 40%、33% 。中铁股份、铁建股份的占比最低,分别为 14.3%和 23.4%,这与2011 年铁路建设投资锐减有很大关系,两家的签约额同比下降68.3%、76%;但需要注意的是,两家企业通过近 10 年的努力,已经基本实现路内与路外业务各占半壁江山,2011 年铁建股份路外业务实现收入 1918.3 亿元,占基建收入 4075.4 亿元的 47.07%,中铁股份的情况也类似。随着铁路建设投资趋于平稳,这两家企业的路内业务占比还将继续下降。在非传统业务领域,在 8 家上市公司中,以铁建股份的规模最大,2011 年路外业务新签合同额 4499.6 亿元,其中房建 1636.3 亿元、公路工程 1081.8 亿元、市政工程 563.7 亿元、城市轨道交通 429.7亿元、水利电力 312.7 亿元,同比增长 208.4%、14.9% 、77.3%、8.4% 和165.6%。其次是中铁股份,2011 年路外业务新盤合同额 3150 亿元,其中公路工程 939.3 亿元、市政工程等业务 2210.7 亿元,同比增长22.9%、62.4%:中铁股份在城市轨道交通市场处于领导者地位,2011 年占全国市场份额的 53.4%。再次是中冶股份,2011 年非钢工程营业收入占 52.01%。开拓非传统业务市场,不仅需要研究每个细分市场的特点,而且要选择合适的市场组织模式。不同的央企有不同的做法。中建股份、水电股份是在总部层面设立事业部,直接参与市场开拓,同时带动工程局开拓非传统市场。两家的区别是,中建股份总部具有房建、市、政和公路三项特级资质,分别由房建事业部(职能定位已作调整,更名为城市综合建设部) 、基础设施事业部以股份公司名义开展市场经营;水电股份采取“事业部+专业公司”的模式,分别设立了基础设施事业部/路桥公司(公路特级) 、铁路工程事业部/铁路公司,实行“一套人马、两块牌子” 。其他 6 家央企,一般是在总部层面设有经营部门(按业务部门定位) ,履行市场协调职能,例如铁建股份的经营计划部、中铁股份的经营开发部、中冶股份的产业管理部、葛洲坝的生产经营部、化学股份的经营部,通过调动、发挥二级企业的积极性开展非传统市场。中交股份在总部层面设有基建部,并且还设立了总承包经营分公司,直接以中交股份的特级资质开展市场经营。从区域结构看。从上世纪 80 年代开始,以中建总公司为代表的国内建筑企业逐步走入国际市场。进入本世纪以来,随着国家“走出去”战略的不断深入,各家央企都提出了“国际化”战略,加快进入国际市场。从总额看,最高的是中交股份的 321.5 亿元,最低的是葛洲坝的71.4 亿元,平均收入 191 亿元;从比重看,最高的水电股份达到25.4%,这意味着每 100 元的收入有 25.4 元来自于境外,最低的是铁建股份的 3.8%,平均占比 11.0%。值得注意的是,随着电建、能建的组建,这两家企业的境外收入将会有较大幅度提升。特别是电建,其下属的山东电力建设第三工程公司、山东电力基本建设总公司分别列 2012 年 ENR225 家国际承包商第 53、64 位。在 8 家上市公司中,以中交股份、水电股份、中建股份的国际业务规模最大。中交股份,目前在总部层面设有海外事业部,前些年主要依靠中国港湾、中国路桥开展海外业务,近些年在发挥海外专业公司作用的同时,通过整合内部资源,发动工程局开拓市场,取得了很好的成效。水电股份,以海外事业部/国际公司为载体,实行“一套人马、两块牌子” ,带动工程局拓展海外市场,17 家工程局均已进入国际市场,其中以水电十三局的规模最大;为加强海外投资业务,今年 8 月,又分立成立了海外投资公司。中建股份,曾长期是我国海外工程承包业务的排头兵,主要依托海外部(现为海外事业部)和境外机构开拓海外市场;在境外设立的分支机构中,中国建筑国际( 03311.H K )、中建新加坡公司、中建美国公司、中建阿尔及利亚经理部等已经成为当地知名的承包商;8 家工程局都已进入海外市场,其中以中建八局的规模较大。通过对经营结构的分析,可以得出以下结论:一是,继续加快业务结构调整。通过近些年的发展,各家央企已经从传统的施工领域向产业链上下游延伸,逐步成为具有综合服务能力的工程承包商,但基建建设仍然是 8 家央企最主要的业务,收入平均占比为 83.7%。建筑业是一个与固定资产投资规模密切相关的行业,只有把“鸡蛋放在不同的篮子里” ,才能避免因某一领域投资规模剧烈变化而给企业带来的巨大冲击。二是,大力拓展非传统领域。根据各家的经验,开拓非传统细分市场主要有两条路径。一条是通过融投资带动,从投资源头、市场高端进入。例如:今年 6 月,水电股份、中建股份、中铁股份分别签约深圳地铁 7、9、11 号线,BT 项下合同额约为 160 亿元、120亿元、200 亿元。另一条是调动二级企业积极性,全面进入非传统细分市场。在进入初期,可以通过设立事业部/专业公司,集中优势资源进行重点突破,但要实现全面突破,还是要推动二级单位成为市场竞争的主体。三是,建立“大海外”的经营格局。虽然中国的建筑企业已经成为全球最大的承包商,但国际化程度亟待提高。从各家的实践看,加快海外业务发展,需要在全集团范围内配置资源,既要发挥海外专业公司/事业部在信息、公共关系、商务、合约等方面的优势,更要发挥二级企业在人才、管理、资金、队伍、设备等方面的优势,形成“大海外”的经营局面。◎本栏目主持人:吴 颖
展开阅读全文
  微传网所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
0条评论

还可以输入200字符

暂无评论,赶快抢占沙发吧。

关于本文
本文标题:探析八大建筑央企(上).doc
链接地址:https://www.weizhuannet.com/p-9845659.html
微传网是一个办公文档、学习资料下载的在线文档分享平台!

网站资源均来自网络,如有侵权,请联系客服删除!

 网站客服QQ:80879498  会员QQ群:727456886

copyright@ 2018-2028 微传网络工作室版权所有

     经营许可证编号:冀ICP备18006529号-1 ,公安局备案号:13028102000124

收起
展开